Irren ist menschlich

Jedes Sand­kas­tenkind ist den mod­ern­sten Robot­ern über­legen: Es liest den Gesicht­saus­druck seines Gegenüber und sagt damit die unmit­tel­bare Zukun­ft voraus, und es duckt sich rechtzeit­ig, bevor es von ein­er Plas­tikschippe getrof­fen wird. Keine Mas­chine kön­nte mit der Schnel­ligkeit der Analyse, der Flex­i­bil­ität und der Präzi­sion dieser Bewe­gungsant­wort mithal­ten. Das Kleinkind besitzt eben ein men­schlich­es Gehirn, einen Vorher­sageap­pa­rat, der passende Bewe­gungsmuster auswählt, die exakt zu den Ereignis­sen passen, die geschehen werden.

Kein noch so per­fek­tes Steuer­pro­gramm wird in abse­hbar­er Zeit Men­schen erset­zen kön­nen, die für die Sicher­heit von Anla­gen und kom­plizierten Maschi­nen sor­gen. (Wolpert). Die Effizienz, Sicher­heit und Zuver­läs­sigkeit von Maschi­nen hängt davon ab, wie die mit ihnen arbei­t­en­den Men­schen denken und han­deln: wie aufmerk­sam sie sind, wie rei­bungs­frei sie mit den Maschi­nen umge­hen, wie sie kom­mu­nizieren und wie sie unter schwieri­gen Bedin­gun­gen han­deln können.

Das Zusam­men­wirken von Men­sch und Mas­chine kann allerd­ings verbessert wer­den. Ver­sagt bei ungewöhn­lichen Belas­tun­gen die mech­a­nis­che Logik, kann es zu Großun­fällen kom­men, wie 1986 bei der Explo­sion des „Reak­tors 4“ des Kraftwerkes Tsch­er­nobyl. Eine Serie von Fehlentschei­dun­gen und Über­s­teuerun­gen führte zu erfol­glosen Ver­suchen, ein Sys­tem zu sta­bil­isieren, dass allmäh­lich in die Unzu­ver­läs­sigkeit abdriftete. Die dabei auftre­tenden Hand­lungsmuster der Beteiligten waren nicht ungewöhn­lich, son­dern hät­ten in ähn­lichen Sit­u­a­tio­nen bei beliebig anderen Per­so­n­en auftreten kön­nen (Hofin­ger, Dörner).

Auch bei der Katas­tro­phe der Anlage Fukushi­ma Dai-ichi im Jahr 2011 spiel­ten men­schliche Fak­toren eine wesentliche Rolle (IAEA). Allerd­ings betrafen die Fehler hier nicht nur das akute Hand­lungs­feld, son­dern auch Pla­nung und Sicher­heits­stan­dards im Vor­feld. Und die Beschöni­gungsstrate­gie während der Ereignisse erschw­erten Kom­mu­nika­tion­sprozesse, die für ein effizien­teres Ein­greifen nötig gewe­sen wären. (Pulitz) Der Abschluss­bericht der staatlichen, japanis­chen Unter­suchungskom­mis­sion unter Leitung von Prof. Kurokawa nan­nte die Kern­schmelze in Fukushi­ma ein „man-made-dis­as­ter … made in Japan“. ( Quelle: The Asahi Sim­bun, http://ajw.asahi.com, 13.07.2012)

Wenn zu viele Infor­ma­tio­nen ein­fluten, die nicht sin­nvoll in einen bekan­nten Kon­text ein­ge­ord­net wer­den, laufen Hand­lungsmuster ab, die eine ohne­hin kom­plexe und ungün­stige Sit­u­a­tion weit­er verschlimmern:

“An expert is a per­son who avoids the small errors while sweep­ing to the grand fal­la­cy.“ (Bloch)

„Lupen-Wahrnehmung“

Vere­in­fachen, ignori­eren und aus­gren­zen wichtiger Information

An Teilaspek­ten werkeln

„Radier­gum­mi: Infor­ma­tion löschen“

Vergessen von Regeln und Anweisungen

Ver­lust des Langzeitgedächt­niss­es unter Druck

„Allein klarkom­men“

Sich anderen nicht sin­nvoll mitzuteilen

Ein­same Entschei­dun­gen treffen

„In Prob­lem­löse-Trance verfallen“

Kon­ser­v­a­tive Hand­lungsmuster ablaufen lassen

„In die am näch­sten ste­hende, aber unpassende Werkzeugk­iste greifen“

Sug­ges­tio­nen blind fol­gen, und sei es auf Irrwegen

„Dem Bauchge­fühl folgen“

In einem Intu­itions-Aktion­is­mus verfallen

Über­s­teuern

„Gegen-an, fliehen, aufgeben“

Prim­i­tive Not­fall-Lösungsmuster ablaufen lassen („Stress“)

Kol­laps („Burn-out“)

Neben den großen, schein­bar schick­sal­haften Unfällen gibt es Prob­lem­si­t­u­a­tio­nen, die sich langsam, schle­ichend, allmäh­lich und unmerk­lich entwick­eln: So kann auch eine Inter­ven­tion über Jahrzehnte zu ungeah­n­ten Fol­gen führen, die mit bester Inten­tion, unter Ken­nt­nis aller bekan­nten Risiken, wohlüber­legt, sorgfältig und mit ein­wand­freier Tech­nik durchge­führt wurde, und die vielle­icht auch sehr erfol­gre­ich war. Häu­fig spie­len in solchen Fällen Wech­sel­wirkun­gen mit anderen Fak­toren eine Rolle, die völ­lig unab­hängig von der Inter­ven­tion auf­trat­en. Irgend­wann tauchen, schein­bar plöt­zlich, Prob­leme auf, von deren Exis­tenz zum Zeit­punkt der Inter­ven­tion nie­mand etwas ahnte. Solche „Rache-Effek­te“ (Ten­ner) sind gut unter­sucht, u.a. bei der Entste­hungs­geschichte der flächen­deck­enden Arsen­vergif­tung in Banglade­sch. (Jäger)

Men­schen neigen dazu, kom­plexe Sys­temzusam­men­hänge kon­se­quent-ein­fach auf das offen­bar Nahe­liegende zu reduzieren. Die Möglichkeit von Zufällen und Absur­ditäten des Ver­hal­tens der beteiligten Sys­teme oder Men­schen wer­den ignori­ert, und Ereignisse, deren Wahrschein­lichkeit sehr klein ist, wer­den „sich­er“ aus­geschlossen. Das kann trü­gen: Die Wahrschein­lichkeit, dass ein Men­sch ein amerikanis­ch­er Präsi­dent ist, beträgt 1:7 Mrd., trotz­dem ist der Herr im Weißen Haus ver­mut­lich kein Außerirdis­ch­er. Auch Unwahrschein­lich­es ist manch­mal bedeutsam:

„Before­hand … and after the deci­sion … the thing that was need­ed was a day around the table brain­storm­ing Murphy’s Law: ‘If any­thing can go wrong it will!’“ Am. Regierungskom­mis­sion zum Desaster ein­er Impfkam­pagne 1976 (Dehn­er)

„Murphy‘s Law“ fand inzwis­chen Ein­gang in das Fail-Safe-Prinzip der Qual­itätssicherung, z. B. bei der Aus­fall­sicher­heit durch redun­dante Sys­teme. Chaos kommt eben manch­mal vor, und es ist gut, die geeignete Ein­stel­lung dazu zu gewinnen:

„You can make it fool­proof, but you can’t make it damn­fool­proof.” (Bloch)

Nach ein­er Analyse des „World Eco­nom­ic Forum“ (s. Lit.) wer­den die Unwäg­barkeit­en und unab­se­hbaren Krisen im glob­alen Maßstab zunehmen und zudem ihren Charak­ter verän­dern. Die beru­flichen Anforderun­gen wer­den also in ein­er sich immer schneller verän­dern­den Welt weit­er steigen. Es wird schwieriger wer­den, inner­lich sta­bil, flex­i­bel, mit küh­lem Kopf zu han­deln und für die Sicher­heit im Unternehmen zu sorgen.

Para­dox­er­weise sind Men­schen, die für die Sicher­heit tech­nis­ch­er Anla­gen unverzicht­bar bleiben, gle­ichzeit­ig die eigentliche Ursache der Unsicher­heit. In der Evo­lu­tion nen­nt man ein solch­es Phänomen Anpas­sungs­druck, der „ler­nende, lebende Sys­teme“ dazu zwingt, sich durch sin­nvolle Verän­derung der Ver­hal­tens­muster anzu­passen, damit sie nicht aussterben.

Vor einem Lern­prozess ste­ht der Glück­szu­s­tand „unbe­wusst unfähig zu sein“. Noch entziehen sich Prob­leme, Män­gel oder Fehler der Wahrnehmung: „Ein Baby krabbelt fröh­lich auf dem Tep­pich herum und weiß noch nichts vom Ste­hen“. Diesem Zus­tand fol­gt meist plöt­zlich und schmerzhaft die Erken­nt­nis der Unfähigkeit, angesichts eines Fehlers oder eines uner­warteten Prob­lems: „Die Keks­dose auf dem Tisch ist für das Baby unerr­e­ich­bar“. Mit Konzen­tra­tion, Anstren­gung und erst nach langem, müh­samem und dornigem Train­ing fol­gt die „bewusste Fähigkeit“, die sehr viel Konzen­tra­tionsen­ergie und Hal­tear­beit ver­braucht: „Wack­e­lig ste­hen, einen Schritt gehen, Hin­fall­en, Auf­ste­hen“. Schließlich sind im Gehirn und im Kör­p­er die automa­tisch ablaufend­en Bewe­gungsmuster ver­ankert, die nur durch einen Hand­lungswillen, eine Inten­tion, los­ge­treten wer­den müssen (Lli­nas): „Los­ge­hen und Kekse essen“.

Ler­nen erfordert Fehler-machen, da eine begren­zte Infor­ma­tions­ba­sis zum Probe­han­deln zwingt. Das Gehirn wird dabei durch die Abwe­ichun­gen zwis­chen gewoll­tem Hand­lungsergeb­nis und der erre­icht­en Real­ität kalib­ri­ert. Per­sön­lich erlebte Erfahrun­gen, die mit ungewöhn­lichen Erfol­gen oder Fehlern ver­bun­den sind, wer­den beson­ders nach­haltig abge­spe­ichert. Die Erzäh­lung von den Erfol­gen und der Fehler­frei­heit ander­er („Best prac­tise“) bleibt sel­ten haften.

Damit wir aber aus Fehlern ler­nen kön­nen, müssen sie die richtige Größe haben: zu klein bewirken sie nicht die nötige Frus­tra­tion, die zu Verän­derung zwingt, und zu groß führen sie zu Abwehr oder Aufgeben. Ide­al­er­weise geschehen sie in einem Rah­men, in dem geschütztes Probe­han­deln und offene, uneingeschränk­te Kom­mu­nika­tion möglich ist. Dann unter­gräbt das Auftreten von Fehlern nicht das Selb­stver­trauen, son­dern zeigt nur Hür­den auf, die anschließend über­wun­den wer­den, und zu einem neuen Erfol­gs­ge­fühl führen.

Daraus entste­ht Kom­pe­tenz. Damit ist nicht nur das per­fek­te, ele­gante und hochef­fiziente Abspulen erlebter und erfahren­er Hand­lungsmuster von Experten gemeint, son­dern auch die Fähigkeit, neue Muster zu erken­nen und damit weit­er­ler­nen zu kön­nen. Kom­pe­tentes Han­deln zeigt sich auch in der Sou­veränität, zur Begren­ztheit der Exper­tise zu ste­hen, und in den Fähigkeit­en selb­st­be­wusst Ver­trautes zu hin­ter­fra­gen, inter­diszi­plinär zu kom­mu­nizieren und von anderen Experten Rat einzuholen.

„Fehlerver­mei­dungsstrate­gien“ kön­nen Sys­teme hin­sichtlich bere­its bekan­nter Risiken und Fehlerquellen sta­bil­isieren, die in der Ver­gan­gen­heit aufge­treten waren, sie kön­nen aber nicht flex­i­bel auf mögliche bish­er ungeah­nte Prob­leme vor­bere­it­en. Sie führen daher sel­ten zu Verän­derun­gen, die die Sicher­heit und Sta­bil­ität von Sys­te­men erhöhen: Zum Beispiel war eine wichtige „les­son learned“ des Unter­gangs der Titan­ic im Jahr 1912, dass es nötig sei, für genü­gend Ret­tungs­boote an Bord zu sor­gen. Diese richtige Erken­nt­nis, die zu Ler­nen den Tod von über tausend Men­schen erforderte, wurde sehr kon­se­quent bei der Ausstat­tung der „East­land“ beherzigt. Man brachte also genü­gend Ret­tungs­boote an Deck, was den Schw­er­punkt des Schiffes nach oben ver­schob. Im Hafen von Chica­go gut vertäut, kippte die East­land 1915 um und riss dabei 850 Men­schen in den Tod. Erfahrung ist eben etwas, das erst nach dem Ereig­nis entste­ht, wofür man diese Erfahrung gebraucht hätte.

Die East­land-Katas­tro­phe, die auss­chließlich auf men­schlich­es Ver­sagen zurück­zuführen war, wurde rasch vergessen: Bei der Titan­ic hinge­gen schienen schick­sal­hafte Naturkräfte beteiligt zu sein, was den Unfall für die Nach­welt offen­bar attrak­tiv­er gestaltete.

„There is always one more bug.” (Bloch)

Aus erlebten Fehlern zu ler­nen ist offen­bar die ein­prägsam­ste Möglichkeit das kom­plexe Sys­tem des Gehirns zu kalib­ri­eren. Die Analyse noch nicht einge­treten­er Fehler in „Stress-Tests“ erset­zt keine Erfahrung, da bei ihnen nur Vari­anten des bekan­nten Wis­sens ein­fließen kön­nen. Zufälle und indi­rek­te Auswirkun­gen ander­er Sys­temzusam­men­hänge lassen sich nur schätzen, und auch psy­chol­o­gis­che Fak­toren kön­nen solche Pla­nungsszenar­ien ein­schränken. Es wäre z.B. möglich, dass die Beteiligten an einem Stress-Test über eine „Killer­an­nahme“, etwas, was das ganze Pro­jekt kip­pen würde, nicht reden wollen, über den „Ele­fan­ten im Raum“, den kein­er wahrzunehmen scheint, oder über den kein­er zu sprechen wagt. Es kön­nten auch immer mehr Belege, Stu­di­en, Gutacht­en und Arbeits­grup­pen­ergeb­nisse einge­holt wor­den sein, mit dem Ziel die The­o­rie zu bele­gen und zu bestäti­gen. Fern­er kön­nte es sein, dass zu wenig Experten zur Ver­fü­gung ste­hen, d.h. Per­so­n­en, die jahre­lange per­sön­liche Erfahrun­gen machen kon­nten (und nicht nur Lösun­gen the­o­retisch verin­ner­licht haben), oder dass es an Kom­pe­tenz man­gelt, ver­schiedene Experten­sichtweisen zu einem schlüs­si­gen Gesamtkon­text zusammenzuführen.

„There are some things which are impos­si­ble to know, but it is impos­si­ble to know these things.“ (Bloch)

Men­schen erfahren, indem sie tun. Vieles spricht dafür, dass Ner­ven­zellen im Wesentlichen dazu da sind, Aktivierung­spro­gramme zu bah­nen, die Hand­lun­gen bewirken. Diese Aktiv­itäten führen zu Ergeb­nis­sen, die wir beobacht­en. Wir tun also etwas, damit wir zurückschließen kön­nen auf die Sit­u­a­tion, in der wir uns befind­en. Natür­lich nehmen wir es umgekehrt wahr, aber Hand­lungsim­puls und Hand­lung gehen der Empfind­ung voraus (Buzsá­ki).

Die inneren Wider­sprüche und Rei­bungsver­luste bei diesem Prozess bleiben ger­ing, wenn alle Ner­ven­zellen gle­ichzeit­ig, har­monisch koor­diniert, aktiv wer­den: Sätze wer­den geschlif­f­en, bril­lant for­muliert oder Hand­griffe präzise, exakt aus­ge­führt. Für Ner­ven­zellen trifft das gle­iche zu wie für Zellen des Bewe­gungsap­pa­rates: sie wirken opti­mal, wenn sie „in Serien“ geschal­tet sind. Genauer, wenn sie über zahllose Re-Entry- oder Feed-back-Schleifen aufeinan­der abges­timmt sind. Würde ein Leis­tungss­portler nur mit ein­er Muskel­gruppe wer­fen, während eine andere schlaff und unbeteiligt wäre, würde er sich zer­ren und wenig bewirken. Die gle­ichen Wider­sprüche entste­hen bei Ver­suchen, bes­timmte Anteile des Gehirns zu Hochleis­tung anzutreiben und andere auszubrem­sen. Auch das zieht über kurz oder lang Prob­leme nach sich.

Nehmen wir an, ein Inge­nieur bemerk­te über die Anzeige der Kon­trol­linstru­mente ungewöhn­liche Prozesse, eine andere Peri­odiz­ität der Ereignisse, ein geringes Schlingern oder Vib­ri­eren. Je erfahren­er er wäre, desto früher nähme er schein­bar harm­lose Zeichen wahr. Er würde aufmerk­sam sein, hellwach und „ganz da“. Um aus der Sit­u­a­tion ler­nen zu kön­nen, müsste er sich ihr gewach­sen fühlen, gegrün­det auf Erfahrung und Selb­st­wert. Und er sollte einen Sinn erken­nen, einen motivieren­den Zusam­men­hang, der über seine Per­son hin­aus Bedeu­tung hat, wie das Wohl der Fam­i­lie oder sein­er Firma.

Ein aufmerk­samer Zus­tand koor­diniert­er Aktiv­ität aller Ner­ven­zellen beruht auf Puls­ge­bern im Mit­tel­hirn und Stammhirn (Buzsá­ki). Auch die Rhyth­men ander­er Gehir­nan­teile sind dafür von Bedeu­tung, ins­beson­dere die der vorderen Großhirn­hälften. Deren Auf­gabe ist es im Wesentlichen, den Rest des Hirns zu beruhi­gen: von der Unmit­tel­barkeit der Ereignisse zurück­zutreten, um sie neu zu bew­erten (McGilchrist). Diese kom­plex­en Vorgänge erfordern Ruhe, Selb­st­sicher­heit und eine durch Train­ing gefes­tigte Struk­tur. Effek­tives Han­deln grün­det sich gle­icher­maßen auf Sta­bil­ität und Flex­i­bil­ität; und für innere Hal­tungs- und Entschei­dung­sprozesse sollte möglichst wenig Energie aufge­wandt werden.

Je nach­dem, ob der Inge­nieur seinem recht­en oder seinem linken Frontal­hirn die Führung über­lässt, wird er eine jew­eils unter­schiedliche Welt­sicht wahrnehmen. Und das ist sehr nützlich:

Die rechte Hirn­hälfte scheint u.a. darauf spezial­isiert zu sein, die Welt in ihren kom­plex­en ungeah­n­ten und über­raschen­den Zusam­men­hän­gen und Beziehun­gen wahrzunehmen, etwa so wie ein Vogel, der sich im Vogel­häuschen umschaut und nach frem­den Tönen lauscht (McGilchrist). Die Welt stellt sich bei dieser Art der Aufmerk­samkeit als ein sich rasch verän­dern­des Chaos ineinan­der ver­woben­er, eigen­dy­namis­ch­er Sys­teme dar. Sie gle­icht Meereswellen, die uns har­monisch plätsch­ernd beruhi­gen oder in Stür­men aufgewirbelt, oder noch schlim­mer als Tsuna­mi, bedro­hen kön­nen. Diese Art der Mus­ter­erken­nung nen­nen einige Psy­cholo­gen „Sen­sa­tion“, die „sofort“ aus Wahrnehmungsmustern Emo­tio­nen wie Angst oder Fröh­lichkeit erzeugt. Dabei wer­den alle Infor­ma­tio­nen aller Ner­ven­zellen miteinan­der abgeglichen, um eine Bedeu­tung oder eine Stim­migkeit zu ent­deck­en. Wir erken­nen schla­gar­tig eine Gestalt in einem schein­bar chao­tis­chen Muster, den Aus­druck ein­er Mimik, ein indi­rek­te Zeichen ein­er ver­bor­ge­nen Bedro­hung oder ein Tier­bild in einem Wolkenbausch.

Die linke Hirn­hälfte dage­gen betra­chtet tot-unbe­wegliche, scharf abge­gren­zte, voneinan­der isolierte Teilchen wie unter ein­er Lupe. Diese Mus­ter­erken­nun­gen des Unter­schei­dens nen­nen einige Psy­cholo­gen „Perzep­tion“. Ein Vogel zum Beispiel braucht diese Art der Wahrnehmung, wenn er nach nüt­zlichen Körnchen zwis­chen reich­lich Unrat pickt. „Perzep­tion“ ist langsamer als „Sen­sa­tion“, weil das Gehirn nur wenige Begriff­szusam­men­hänge gle­ichzeit­ig ver­ar­beit­en kann (Humphrey). Einzelin­for­ma­tio­nen bew­erten, zusam­menset­zen und neu ord­nen erfordert Zeit.

Bei­de Fähigkeit­en der Wahrnehmung oder Ein­stel­lung zu ein­er Sit­u­a­tion sind wichtig für unser Über­leben. So kön­nte die Ursache ein­er Abwe­ichung von ein­er Nor­mal­ität sowohl daran liegen, dass völ­lig unbekan­nte Ereignisse oder Ein­flüsse zu wirken begin­nen („Sen­sa­tion“), oder dass ein­fach ein Einzel­teil beschädigt ist, das aus­gewech­selt wer­den muss („Perzep­tion“).

Ide­al­er­weise würde der Inge­nieur also in ein­er bedrohlich wer­den­den Sit­u­a­tion dem instink­tiv­en Wun­sch zum Griff nach der Not­bremse frühzeit­ig in sich wahrnehmen, ihn jedoch dämpfen kön­nen. Er würde tief dur­chat­men und sich beruhi­gen, um dann die Fähigkeit­en bei­der Großhirn­hälften gle­icher­maßen einzuset­zen. In der Real­ität entste­ht hier häu­fig das Prob­lem, dass eine Hirn­hälfte, meist die linke, bess­er trainiert ist als die andere und daher die Führung behält, obwohl sie in ein­er unge­wohn­ten Sit­u­a­tion weniger zu bieten hätte.

Als Experte würde der Inge­nieur alle bekan­nten Ablaufde­tails ken­nen und hätte ggf. alles verin­ner­licht, was in Hand­büch­ern zu schwieri­gen Sit­u­a­tio­nen zu sagen ist. Er wäre abso­lut sich­er hin­sichtlich der Begriffe und Details, wäre aber nun kon­fron­tiert mit etwas völ­lig Neuem, was es bish­er nicht gab. Nun müsste er den ganzen, kom­plex­en, vielle­icht chao­tis­chen, eigen­dy­namis­chen Zusam­men­hang wahrnehmen, der ggf. voller weit­er­er Über­raschun­gen steckt, die er jet­zt noch nicht sehen kann.

Behielte er dabei einen „kühlen Kopf“, blieben das „Bauchge­fühl“ und noch ein­fachere Lösung­spro­gramme, von Frontal­hirn­wirkun­gen beruhigt, im Hin­ter­grund. Er überblick­te die sich eröff­nen­den Möglichkeit­en. Die Basis sein­er Exper­tise und das bish­er ver­füg­bare Wis­sen ver­mit­tel­ten ihm Sicher­heit. Er kön­nte aber, wenn nötig, auch ihm in dieser speziellen Sit­u­a­tion eine geeignet erscheinende Lösun­gen auswählen, die inno­v­a­tiv wäre oder ggf. sog­ar kon­tra-intu­itiv erschiene. D.h. er kön­nte aus gutem Grund auch einen Weg ein­schla­gen, der noch nie began­gen wurde, etwas was bish­eri­gen Anweisun­gen wider­spräche, aber sich im Nach­hinein als die richtige, zur neuen Sit­u­a­tion passende, Lösung erweisen würde.

Nehmen wir an, der Inge­nieur behielte auch dann den Überblick, wenn sich die Sit­u­a­tion ver­schär­fen würde. Er hätte das sichere Gefühl, sich auch unter Belas­tung auf eine unge­wohnte Sit­u­a­tio­nen ein­stellen zu kön­nen, auch wenn er nicht mehr „alles im Griff“ hätte. Er würde jet­zt sein kör­per­lich­es und geistiges Aktivierungspo­ten­tial voll auss­chöpfen. Dazu benötigt er ins­beson­dere die Anteile seines nicht bewussten Ner­ven­sys­tems, das max­i­male kör­per­liche und geistige Hochleis­tung bewirkt, aber gle­ichzeit­ig weit­er ver­hin­dert, dass die Not­bremse aktiviert wird.

Wie geschieht das? Indem er etwas fühlt: eine sehr prak­tis­che und nüt­zliche Eigen­schaft unseres Zwis­chen­hirns, das alle Infor­ma­tio­nen von innen und außen ver­ar­beit­et, bevor sie in die Großhirn­rinde gelan­gen. Fühlen entwick­elt sich auf der Basis der Botschaften von Zellen, ins­beson­dere denen der inneren Sinne: Druck, Zug, Gelenkstel­lung, Tem­per­atur und Schmerz. Deren Mel­dun­gen wer­den im Zwis­chen­hirn bew­ertet, bevor sie bewusst wer­den: „gut, schlecht, sich­er, gefährlich, …“ (Dama­sio). Für das Gefühlser­leben wird das Gespürte mit Erleb­nis­bildern, Erfahrun­gen, Kom­pe­ten­zein­schätzung und Zukun­ftsvorstel­lun­gen zu einem Gesamten verknüpft. Dieser Vor­gang kann im Nach­hinein beobachtet wer­den: „Was spüre ich, wenn ich mich so füh­le?“. Durch eine Verän­derung des Spürens, durch eine andere Gelenkstel­lung, eine andere Form der Atmung, eine andere Muskelspan­nung, verän­dert das Gefühlte. Die Schwingungsmuster, die beim Fühlen im Zwis­chen­hirn entste­hen, ver­lei­hen dem Erlebten einen beson­deren Charak­ter („Fär­bung“ oder „Tonart“), und bee­in­flussen alle anderen Gehirn­tätigkeit­en (Dörn­er, Porges). Diese „Gangschal­tung des Gehirns“ ist bei allen men­schlichen Kul­turen gle­ich, und damit die Basis interkul­tureller Kom­mu­nika­tion: Über­raschung, Sicher­heit­sempfind­en, Befriedi­gung der Grundbe­darfe, Freude, Trauer, Wut, Ärg­er, Ekel, Angst.

Mimik und Kör­per­hal­tung spiegeln die Gefüh­le reflexar­tig: Wir lei­den, wenn eine andere, uns nahe ste­hende Per­son lei­det. Über Gefüh­le treten wir in Kon­takt, bee­in­flussen uns und lassen uns mitreißen. Fühlen wir Freude, wird Belas­tung zu ein­er willkomme­nen Her­aus­forderung. Dann sind neben einem voll präsen­ten Aktivierung­spro­gramm, gle­ichzeit­ig starke dämpfende, beruhi­gende Impulse aktiv, die über höhere Hirnzen­tren ver­mit­telt wer­den. Es resul­tiert ein Bewe­gungs­fluss, bei dem die Herz-Kreis­lauf­funk­tion beson­ders effizient arbeit­et. Sportler, die sich in diesem hochak­tiv-entspan­nten Zus­tand bewe­gen, sind anderen, „die im Stress alles geben“ hin­sichtlich der Effizienz der Bewe­gungsaus­führung und der Leis­tungsre­ser­ven der Herza­k­tion deut­lich überlegen.

Nüchterne Herange­hensweisen an Sit­u­a­tio­nen, die auf einem Gefühl der Selb­st­sicher­heit grün­den, sind mit einem entschei­den­den Nachteil ver­bun­den: sie sind min­destens eine halbe Sekunde langsamer als „sofort“. Bei plöt­zlich auftre­tender stark­er Unbes­timmtheit kom­men sie deshalb nicht in Frage: wenn zum Beispiel ein Alarm­sig­nal eine unmit­tel­bare Reak­tion ver­langt, muss der Inge­nieur seine Hand sofort bewe­gen, erst danach kann er die Sit­u­a­tion ins­ge­samt wahrnehmen und darüber nach­denken, was ger­ade geschehen ist. Erst danach würde er „Herzrasen“ wahrnehmen und einen Kol­le­gen ansprechen, um ihm mitzuteilen, wie elend er sich fühle.

Nothandeln ist zwar nicht opti­mal und häu­fig mit Kol­lat­er­alschä­den ver­bun­den, aber manch­mal leben­sret­tend. Je schneller aber das reflex­hafte Han­deln wieder beruhigt wird, desto besser.

Not­si­t­u­a­tio­nen entste­hen auch, wenn Bedro­hungssi­t­u­a­tio­nen eskalieren, z.B. wenn Gefüh­le aufgeschaukelt wer­den, oder wenn ver­sucht wird, sie zu unter­drück­en, aus Angst sie zu offen­baren. Es wird auch umso schneller zur Not­bremse gegrif­f­en, je niedriger der Selb­st­wert, je geringer die Erfahrung und je unbe­deu­ten­der die Moti­va­tion ist.

Reflexar­tige Reak­tio­nen kön­nen rel­a­tiv rasch durch Kom­mu­nika­tion unter­brochen wer­den (Gole­man). Solange mit anderen über Sprache oder Gesicht­saus­druck ein Aus­tausch möglich ist, und sei es im Zus­tand von Angst, Wut, Ärg­er oder Ekel beste­ht die Möglichkeit, dass sich das Gefühl bei kom­pe­ten­tem Ver­hal­ten verän­dern kön­nte. Ein­er der Beteiligten kön­nte ein Gefühl zeigen, das nicht zum Auf­schaukeln passt, oder er kön­nte Ruhe ausstrahlen, zuhören, Ver­ständ­nis für den Grundbe­darf des Anderen nach Sicher­heit sig­nal­isieren, mit ein­er Geste beruhi­gen oder langsam, ruhig sprechen. (Porges) Das Gefühl „Über­raschung“ löst eine Reflexs­tarre beson­ders gut auf, weil etwas Gefährlich­es („ein Tiger“) als harm­los ent­larvt wird („ein Stoffti­er“) — und Stress ver­pufft mit Humor und erle­ichtern­dem Lachen (Miller).

„Le cœur a ses raisons que la rai­son ne con­naît pas. – Das Herz hat seine Gründe, die der Ver­stand nicht ken­nt.“ Blaise Pascal

Eine weit­ere Möglichkeit bei zunehmender Belas­tung zu han­deln, bietet ein bes­timmtes Schwingungs- und Ver­schal­tungsmuster des Gehirns, das auch bei Tieren vorkommt, die in Grup­pen han­deln. Sportler die den Bewe­gungsablauf, den sie trainieren, genießen und sich unter Belas­tung wohlfühlen, ken­nen diesen Zus­tand als angenehmes Flow-Gefühl. Im Flow ver­liert sich die Empfind­ung für Zeit, und der Gedanken­fluss an alles außer­halb der Bewe­gung verebbt. Handw­erk­er und Kün­stler erleben Gewandtheit, wenn Sie sich von ihrer Wahrnehmung mit einem Werkzeug oder einem Werk­stoff zu ein­er har­monis­chen Bewe­gung­sein­heit verbinden. Nimmt die Leis­tungsan­forderung zu (z.B. nach Über­win­dung der Erschöp­fungsphase beim Marathon­lauf), gehen Flow und Gewandtheit in eine konzen­tri­erte Trance über. Die Fähigkeit zu indi­vidu­ellem, ratio­nalem, inno­v­a­tivem Denken wird dann vorüberge­hend aus­ge­set­zt („Trance-Logik“ Merö), und es wird das an Hand­lungsmustern unge­hin­dert abge­spult, was im Rah­men erlebter Erfahrung ein­trainiert wurde. Fühlen und Schmerzempfind­en wer­den gedämpft.

In ein­er Gemein­schaft­strance tritt das Ich-Gefühl gegenüber dem der Gruppe oder der Auf­gabe zurück. Das Gehirn öffnet sich für Sug­ges­tio­nen der Alpha-Per­son, die sich ausken­nt, und der jet­zt (ggf. bedin­gungs­los) gefol­gt wer­den muss. Das ist dann gün­stig, wenn der Ver­ant­wortliche (Schichtleit­er, Bergführer, Kapitän) die Über­sicht behält, also nicht selb­st in einen Trancezu­s­tand verfällt.

Wenn alle genan­nten Lösungsstrate­gien nicht helfen und nicht zu den gewün­scht­en Resul­tat­en geführt haben, müssen schließlich alle ver­füg­baren Reser­ven mobil­isiert wer­den: entwed­er mit allen Mit­teln „Gegen-etwas-an“-Kämpfen oder davor Zurück­we­ichen, jew­eils ohne Rück­sicht auf Ver­luste. Diese „Stress“ genan­nte Prim­i­tivreak­tion stammt entwick­lungs­geschichtlich aus der Zeit der Dinosauri­er. Die Stress­reak­tion ist zwar noch nicht so schnell wie ein Reflex („Fin­ger von der Herd­plat­te zurückziehen“), aber kommt dieser Geschwindigkeit schon sehr nahe.

Wenn der Inge­nieur unter Stress han­delt, weil er z.B. über­müdet ist oder sich über­fordert fühlt, wird es kri­tisch: nicht unbe­d­ingt für ihn, sich­er aber für die Anlage. Gehirn und Kör­p­er wer­den mit Alarm­boten­stof­fen über­schwemmt, sein Denken und Fühlen abgeschal­tet, die Welt­sicht verän­dert sich röhre­nar­tig („Tun­nel­blick“). Der Kör­p­er wird max­i­mal für Grob­mo­torik aktiviert und beruhi­gende Impulse wer­den unter­bun­den. Dieser Zus­tand des „Augen zu und durch“ zieht über kurz oder lang Kol­lat­er­alschä­den nach sich: bei ihm selb­st, bei anderen oder bei dem Mate­r­i­al mit dem er arbeitet.

Um aus dieser scheuk­lap­pe­nar­ti­gen, lin­earen Art des „Vor oder Zurück“ her­auszufind­en, braucht es Zeit, um den Kör­p­er wieder wahrzunehmen, Sicher­heits­ge­füh­le zu entwick­eln und schließlich neue Möglichkeit­en zu entdecken.

Para­dox­er­weise ist die Stress­reak­tion selb­st bei lebens­bedro­hen­den Katas­tro­phen gän­zlich unnötig. Stress schränkt die Hand­lungsmöglichkeit­en ein und ver­min­dert die Effizienz aktiv­er Bewegung.

Und nichts von dem, was andere tun oder was ger­ade geschieht, stresst uns: son­dern wir stressen uns selb­st, d.h. greifen unbe­wusst zu einem wenig geeigneten Ver­hal­tens­muster, obwohl uns in jed­er Sit­u­a­tion effek­ti­vere Mit­tel zur Ver­fü­gung ste­hen wür­den. Um diese wahrnehmen zu kön­nen, muss aber immer zuerst die Stress­reak­tion durch innere oder äußere Kom­mu­nika­tion beruhigt werden.

Wenn schließlich auch Angreifen oder Fliehen nicht mehr möglich sind, kommt es nach ein­er kramp­far­ti­gen Dauer­anspan­nung irgend­wann zum Kol­laps. Für Schild­kröten ist diese Strate­gie nüt­zlich: unter Wass­er den Kopf einziehen und den Kreis­lauf solange auf nahe null ein­reg­ulierten, bis die Gefahr vorüberge­zo­gen ist. Für Säugetiere und ins­beson­dere für Men­schen ist dage­gen der Zusam­men­bruch nach ein­er max­i­malen Stres­sak­tivierung extrem gefährlich, weil ein hochak­tives Gehirn keine Drosselung der Zufuhr von Zuck­er und Sauer­stoff fol­gen­los über­ste­hen kann. Auch zahlre­iche Kör­per­rhyth­men, ins­beson­dere die des Herzens, des Ver­dau­ungstrak­tes und des Immun­sys­tems wer­den im Zusam­men­bruch nach­haltig gestört. Das Mod­e­wort „Burn out“ umreißt den Zus­tand sehr unscharf. Präzis­er sind die Beze­ich­nun­gen für Stress-Fol­gekrankheit­en: Herz­in­farkt, Immun­störun­gen, Magengeschwüre, chro­nis­che Erschöp­fung und Depres­sion u.v.a.

Stress­si­t­u­a­tio­nen oder noch schlim­mer die Ignorierung offen­sichtlich­er Prob­leme sind hochriskant für die Sicher­heit ein­er Anlage und für den Unternehmenser­folg. Inge­nieure und Man­ag­er müssen daher trainieren, wie in schwieri­gen Sit­u­a­tio­nen der Kopf hellwach und klar und der Kör­p­er entspan­nt bleibt.

Der Beitrag wird in der kom­menden Aus­gabe fort­ge­set­zt. Sie lesen dort, wie kann Belas­tungs­man­age­ment trainiert wer­den kann. Die Lit­er­aturliste wird in Teil 2 veröffentlicht.

Autor

Dr. med. Hel­mut Jäger

MD Medicus Reise- und Tropen­medi­zin GmbH

Bern­hard-Nocht-Insti­tut für Tropen­medi­zin E‑Mail: jaeger@gesundes-reisen.de