Betriebliche Sicherheitskultur verändern. Verhaltensorientierter Arbeitsschutz -
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Verhaltensorientierter Arbeitsschutz

Betrieb­li­che Sicher­heits­kul­tur verän­dern

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Damit Sicherheit und Gesundheit zu einem integralen und unverzichtbaren Baustein im Betriebsalltag werden, muss die Führung dies als Ziel formulieren und vorleben. Foto: © REDPIXEL – stock.adobe.com
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Die Arbeit an der Kultur eines Unter­neh­mens gilt heute aus gutem Grund als der Schlüs­sel zu einem höhe­ren Sicher­heits­ni­veau. Dabei gilt es aller­dings eine Reihe von Punk­ten zu beach­ten, um erfolg­reich zu sein. Der Autor und Refe­rent beim Tag des verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schut­zes (www.verhaltensorientierter-arbeitsschutz.com) stellt seine Erfah­run­gen vor.

Menschen handeln erfah­rungs­ba­siert und sind Verän­de­run­gen gegen­über eher skep­tisch einge­stellt, sie geben ungern Gewohn­hei­ten auf. Gleich­zei­tig rich­ten sie in Orga­ni­sa­tio­nen ihr Handeln nach den Prio­ri­tä­ten der jewei­li­gen Führungs­kräfte aus. Wenn also ein Unter­neh­men eine Ände­rung der Sicher­heits­kul­tur als wich­tig ansieht, so muss dies von den Führungs­kräf­ten verstan­den und mitge­tra­gen werden.

Das Manage­ment in großen Unter­neh­men ist nicht homo­gen und auch in seinem Wissen, Wollen und Können nicht einheit­lich. Der Prozess der bewuss­ten Willens­bil­dung inner­halb des Manage­ments eines Unter­neh­mens oder Betriebs muss im Hinblick auf defi­nierte Ziele, wie die Erfah­rung guter Beispiele zeigt, allem ande­ren voran­ge­hen. Insbe­son­dere das mitt­lere Manage­ment muss über­zeugt werden, zusätz­lich zu den bereits vorhan­de­nen Zwän­gen wie zum Beispiel wirt­schaft­li­che Effi­zi­enz, Quali­tät, Kunden­ori­en­tie­rung und Mitar­bei­ter­zu­frie­den­heit zusätz­lich noch das Thema Arbeits­si­cher­heit hoch oben auf die eigene Agenda zu nehmen. Hier­für entschei­dend (und erfolgs­kri­tisch!) ist der nach­hal­tig ausge­spro­chene Wille des obers­ten Manage­ments. Damit betrieb­li­ches Denken und Handeln Arbeits­schutz immer prio­ri­tär mit einschließt, kann dies unter ande­rem in Form von persön­li­chen Ziel­ver­ein­ba­run­gen durch die Berichts­li­nie in die gesamte Orga­ni­sa­tion getra­gen werden.

Einfach und klar kommu­ni­zie­ren

Grund­lage zum Erfolg ist weiter­hin, dass der Wille zur Verän­de­rung in Form einer einfa­chen Botschaft deut­lich und konti­nu­ier­lich in die Beleg­schaft kommu­ni­ziert wird. Viele Unter­neh­men haben damit gute Erfah­run­gen gemacht, wenn die ange­strebte Ände­rung ihrer Sicher­heits­kul­tur in ein Programm gebet­tet wird, das einen Namen und ein Logo zur Wieder­erken­nung sowie ein kurzes, knacki­ges Leit­motto bekommt. So wird gleich­zei­tig ein detail­lier­te­res Ziel­bild kommu­ni­ziert, das die Kultur der Zukunft beschreibt. Es beinhal­tet Ansprü­che, die je nach Art und Umfang der Kultur­ver­än­de­rung das Verhal­ten des Einzel­nen, aber auch verbes­serte Ablauf­pro­zesse oder den Aufbau der Orga­ni­sa­tion betref­fen. In der Summe ergibt sich dabei das Bild einer Arbeits­welt, in der jedes Mitglied der Orga­ni­sa­tion Verant­wor­tung für seine eigene Sicher­heit sowie für die Sicher­heit der Kolle­gen über­nimmt.

Nur gemein­sam erfolg­reich

Unter­neh­men mit einer geleb­ten und erfolg­rei­chen Sicher­heits­kul­tur haben verstan­den, dass sie die Sicher­heits­ar­beit in der Vergan­gen­heit zu sehr auf die Schul­tern der Fach­ex­per­ten wie Sicher­heits­fach­kräfte und Sicher­heits­be­auf­tragte gelegt hatten. Unfälle von Mitar­bei­tern passie­ren aber im Arbeits­um­feld bei bestimm­ten Bedin­gun­gen, und diese werden von Führungs­kräf­ten geprägt. Um die Entfrem­dung der Haupt­ak­teure der Arbeits­si­cher­heit rück­gän­gig zu machen, ist es sehr wich­tig, diese besser einzu­bin­den, und als Vorbil­der in eine gelebte Sicher­heits­kul­tur zu inte­grie­ren.

Auch wenn es sich dabei um die Wieder­ho­lung von alten Ansprü­chen handelt: Es ist wich­tig, dass Führungs­kräfte Vorbil­der für ihre Mitar­bei­ten­den sind und diese sich an bestehende Regeln halten müssen. Hierzu gehört auch die Forde­rung nach Präsenz von Führungs­kräf­ten an der opera­ti­ven Basis. Gleich­zei­tig wird die Stel­lung der Arbeits­schutz­fach­ex­per­ten adjus­tiert. Sie soll­ten zukünf­tig vom Einzel­kämp­fer in Sachen Sicher­heit zuneh­mend zum Bera­ter, Unter­stüt­zer und Vertre­ter des Manage­ments werden.

Kriti­sche Selbst­be­wer­tung

Ein Ziel­bild und Ansprü­che zu formu­lie­ren ist vergleichs­weise leicht. Doch schon ihre Kommu­ni­ka­tion in das Unter­neh­men hinein ist eine anspruchs­volle Aufgabe, die einen nicht zu unter­schät­zen­den Zeit­auf­wand benö­tigt. Dazu ist die Einbe­zie­hung der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion und der Perso­nal­ab­tei­lung sehr sinn­voll. Die Einfüh­rung eines Verän­de­rungs­pro­gramms und seine Inhalte müssen aufein­an­der abge­stimmt kommu­ni­ziert werden. Idea­ler­weise werden die Inhalte auch in bestehende Weiter­bil­dungs­pro­gramme für Nach­wuchs­kräfte inte­griert und auf Führungs­kräf­te­ver­samm­lun­gen vorge­stellt.

So wich­tig wie der Wille zur Verän­de­rung, die Ziel­for­mu­lie­rung und deren Kommu­ni­ka­tion sind, zu den notwen­di­gen Hand­werks­zeu­gen der Verän­de­rung gehö­ren die Bestim­mung des aktu­el­len Stan­des der Sicher­heits­kul­tur und, ausge­hend von der Ist-Situation, die Fest­le­gung von Maßnah­men zur Errei­chung des Ziel­bil­des. Die Ausgangs­si­tua­tion kann, je nach Unter­neh­men, auf verschie­de­nen Arten bestimmt werden. Klei­nere Unter­neh­men können zum Beispiel auf die Kurz­ana­lyse eines Bera­ters vertrauen, bei größe­ren Firmen mit einer homo­ge­ne­ren Sicher­heits­kul­tur ist eine einge­hende Fremd­ana­lyse ange­mes­sen. Bei größe­ren, jedoch hete­ro­ge­nen Konzer­nen erge­ben diese Werk­zeuge nicht die nöti­gen Diffe­ren­zie­run­gen oder sind schlicht zu aufwen­dig. Bei diesen haben sich Selbst­ein­schät­zun­gen bewährt, die in mode­rier­ter Form von den einzel­nen Konzern­ein­hei­ten in Eigen­re­gie durch­ge­führt werden. Sie führen auf der einen Seite sofort zu einer kriti­schen Ausein­an­der­set­zung der Orga­ni­sa­tion mit der eige­nen Situa­tion, auf der ande­ren Seite werden die Ergeb­nisse schnell akzep­tiert, da sie von der Orga­ni­sa­tion selbst erar­bei­tet wurden.

Es hat sich bewährt, diese Analyse in Form eines Work­shops durch­zu­füh­ren. Ein Vertre­ter des Manage­ments eröff­net den Work­shop und führt in das Thema ein, um dessen Wich­tig­keit zu unter­strei­chen. Ein Bera­ter erläu­tert die Aufgabe und kann über entspre­chende Fragen ein Korrek­tiv darstel­len, wenn die Ergeb­nisse offen­sicht­lich nicht mit der Reali­tät über­ein­stim­men. Das von etalon verwen­dete Werk­zeug der Selbst­be­wer­tung ergibt am Ende der Analyse auto­ma­tisch einen Über­blick über notwen­dige Einzel­maß­nah­men für die Verbes­se­rung, aus denen sich die Einheit selbst die rele­van­tes­ten Maßnah­men in einen Maßnah­men­plan für die folgen­den zwölf Monate schreibt und diese abar­bei­tet. Ein Jahr später wird die Analyse wieder­holt und ein neuer Maßnah­men­plan erstellt.

Fach­ex­per­ten sind in diesen Program­men mehr im Hinter­grund tätig, haben aller­dings wich­tige Aufga­ben. Sie müssen sich unter ande­rem in die Rolle der Führungs­kräfte hinein­ver­set­zen und ihnen mit Rat und Tat Unter­stüt­zung geben. Das umfasst zum Beispiel das Erstel­len von Ablauf­re­geln für Bege­hun­gen durch eine Führungs­kraft. Diese Regeln beinhal­ten Dos und Don‘ts genauso wie Beispiele für anzu­spre­chende Themen oder Eisbre­cher­fra­gen. Dabei müssen sich die Sicher­heits­fach­kräfte in das derzei­tige Fach­wis­sen und Können der Führungs­kräfte hinein­den­ken. Letzt­lich ist dies eine völlig neue Heraus­for­de­rung für jeman­den, der bisher haupt­säch­lich die gesetz­li­chen Regeln kennen und vermit­teln musste. Darüber hinaus haben Sicher­heits­fach­kräfte die Aufgabe, Werk­zeuge zu erar­bei­ten, mit denen die Mitar­bei­ter ihre
Verant­wor­tung leich­ter über­neh­men können. Nicht zu über­schät­zen ist die Fähig­keit, die jewei­lige Grund­ein­stel­lung der Beleg­schaft zu erspü­ren. Wird Arbeits­schutz als lang­wei­lig ange­se­hen, so kann zum Beispiel ein quasi sport­li­cher Wett­kampf zwischen einzel­nen Abtei­lun­gen oder Grup­pen ausge­ru­fen werden. Gewin­ner ist die Gruppe mit der besten Leis­tung bei der Unfall­prä­ven­tion. Die Regeln dazu stellt die Sicher­heits­fach­kraft auf, während die Mode­ra­tion und die Preis­über­gabe Aufgabe der Führungs­kraft sein sollte. Wird zum Beispiel das Weglas­sen von persön­li­cher Schutz­aus­rüs­tung im Betriebs­all­tag von einzel­nen Mitar­bei­tern als helden­haft ange­se­hen und so auch gear­bei­tet, sollte eine Kommu­ni­ka­ti­ons­kam­pa­gne entwor­fen werden, mit der das Tragen der Schutz­aus­rüs­tung als Teil der profes­sio­nel­len Arbeit darge­stellt wird.

Zum Schluss

Zusam­men­fas­send bleibt fest­zu­stel­len, dass eine Verän­de­rung der Sicher­heits­kul­tur dann erfolg­reich statt­fin­den kann, wenn der Wille dazu im Manage­ment vorhan­den ist und Werk­zeuge ange­wandt werden, mit denen das Verhal­ten der gesam­ten Beleg­schaft zu mehr Sicher­heit beein­flusst wird. Zu Beginn des Verän­de­rungs­pro­zes­ses werden diese Werk­zeuge als Bausteine des Manage­ment­sys­tems forma­li­siert einge­führt, bis ihre Anwen­dung nach einer gewis­sen Zeit von den Menschen verin­ner­licht ist.

Wer einen solchen Prozes­ses anfängt, sollte eines immer vor Augen haben: Eine Kultur­ver­än­de­rung braucht Zeit und die, die diese Kultur­ver­än­de­rung voran­trei­ben, benö­ti­gen einen langen Atem und viel Kraft.


Autor: Dr. Volker Koch
Geschäfts­füh­rer etalon Inter­na­tio­nal GmbH

volker.koch@etalon-international.com

Foto: Eva Speith, Darm­stadt

etalon Inter­na­tio­nal GmbH

Die in Deutsch­land behei­ma­tete etalon Inter­na­tio­nal GmbH wurde von Elke Werner-Keppner, Dr. Volker Koch und Sarah Oveyssi gegrün­det. Die Arbeit von etalon basiert auf lang­jäh­ri­gen Erfah­run­gen in der Projekt­ver­ant­wor­tung und Führung von Kultur­ver­än­de­rungs­pro­zes­sen in Unter­neh­men. Etalon arbei­tet mit inno­va­ti­ven Metho­den, um Wissen, Einstel­lung und Verhal­ten von Mitar­bei­tern in multi­na­tio­na­len Unter­neh­men lang­fris­tig posi­tiv zu verän­dern. Das Unter­neh­men bietet eine große Band­breite an Exper­tise: von Sicher­heit über Gesund­heits­schutz und Umwelt­schutz bis hin zu Führungs­kräf­te­ent­wick­lung und Coaching.

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