Verhaltensorientierter Arbeitsschutz. Partnerfirmenmanagement -
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Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz

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Um im Arbeits­schutz erfolg­reich zu sein, müssen Unter­neh­men immer wieder neue Wege beschrei­ten. Einer ist, zusätz­lich zum tech­nik­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz einen verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz zu etablie­ren. Die Süwag Ener­gie AG mit ihrer Netz­toch­ter Syna GmbH verfolgt diesen Ansatz seit rund zehn Jahren. Roland Nitz­ler, Leiter Betriebs­si­cher­heit der Syna GmbH und Refe­rent beim Tag des verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schut­zes Ende Novem­ber 2017 in Fulda, stellt diesen Ansatz am Beispiel des Part­ner­fir­men­ma­nage­ments vor.

Bekannt­lich liegen über 90 Prozent der heuti­gen Unfall­ur­sa­chen im Verhal­ten der handeln­den Perso­nen begrün­det. Dabei ist es entschei­dend, ob es gelingt eine unter­stüt­zende und wert­schät­zende Führungs­kul­tur zu entwi­ckeln und dabei auf das Part­ner­fir­men­ma­nage­ment zu über­tra­gen. Denn, das Niveau der Führungs­kul­tur und erfolg­rei­cher Arbeits­schutz hängen unmit­tel­bar zusam­men.

Bei erfolg­rei­chen Unter­neh­men ist Arbeits­schutz selbst­ver­ständ­lich Chef­sa­che und Dienst­leis­ter werden als Part­ner betrach­tet. Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit haben nach § 6 Arbeits­si­cher­heits­ge­setz die Aufgabe den Arbeit­ge­ber bei der Arbeits­si­cher­heit, dem Gesund­heits­schutz, der Unfall­ver­hü­tung und in allen Fragen der menschen­ge­rech­ten Gestal­tung der Arbeit zu unter­stüt­zen. Verant­wort­lich jedoch ist der Vorstand, Geschäfts­füh­rer bezie­hungs­weise Inha­ber des Unter­neh­mens. Die Treppe muss von oben herab gekehrt werden – und Führungs­kräfte nehmen dabei eine zentrale Rolle ein!

Inso­fern wird deut­lich, wer der wich­tigste betrieb­li­che Ansprech­part­ner im verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz ist. Fehlt die Unter­stüt­zung, fehlt das Enga­ge­ment des Chefs, kann Arbeits­schutz maxi­mal Unfälle verwal­ten. Entschei­dend ist das Verhal­ten der obers­ten Führungs­ebene.

Beschäf­tigte haben ein feines Gespür dafür, ob Aussa­gen zum Arbeits‐ und Gesund­heits­schutz auch tatsäch­lich so gemeint sind oder ob hier nur jemand eine notwen­dige Pflicht erfüllt. In der Praxis kommen die notwen­di­gen Impulse, Anre­gun­gen und Konzepte natür­lich sehr oft von den Fach­kräf­ten für Arbeits­si­cher­heit oder von den Sicher­heits­be­auf­trag­ten – und das ist auch gut und rich­tig so. Aber wen benö­tigt man neben dem Chef noch, um neue Konzepte in die Praxis umzu­set­zen und welche Empfeh­lun­gen können hier gege­ben werden? Dies soll im Folgen­den kurz beleuch­tet werden.

Inner­be­trieb­li­cher Arbeits­schutz

Gesetz­lich gere­gelt ist die Zusam­men­ar­beit zwischen Betriebs­ärz­ten und Fach­kräf­ten für Arbeits­si­cher­heit. Auch Arbeit­neh­mer­ver­tre­ter sind in vielen Fragen zwin­gend einzu­be­zie­hen. Da Arbeits­schutz Führungs­auf­gabe ist, sind sowohl Führungs­kräfte als auch Beschäf­tigte
mit einzu­be­zie­hen. Nicht zu verges­sen sind die Sicher­heits­be­auf­trag­ten, betrieb­li­che Gesund­heits­ma­na­ger, Manage­ment­sys­tem­be­auf­tragte sowie Ansprech­part­ner aus der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion.

Ein wich­ti­ges Gremium, um Ideen und Konzepte gemein­sam zu bespre­chen oder auch weiter­zu­ent­wi­ckeln, kann der Arbeits­schutz­aus­schuss (ASA) sein. Dieses Gremium ist ab 20 Beschäf­tig­ten gesetz­lich vorge­schrie­ben und sollte inso­fern auch genutzt werden. Die wich­tigs­ten inner­be­trieb­li­chen Ansprech­part­ner sind im ASA vertre­ten und tref­fen sich mindes­tens einmal im Quar­tal. Er hat die Aufgabe Anlie­gen des Arbeits­schut­zes und der Unfall­ver­hü­tung zu bera­ten, eignet sich also opti­mal dazu, erste Ideen zu adres­sie­ren und gemein­sam zu disku­tie­ren.

Recht früh­zei­tig ist unbe­dingt auch die Unter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­tion einzu­be­zie­hen. Gerade bei Unter­neh­men mit größe­ren Beschäf­tig­ten­zah­len und einer Viel­zahl von regio­na­len Stand­or­ten ist es unab­ding­bar, dass über Arbeits­schutz­pro­jekte berich­tet und kommu­ni­ziert wird: Was nicht kommu­ni­ziert wird, findet nicht statt!

Arbeits­schutz mit Part­ner­fir­men umset­zen

Arbeits‐ und Gesund­heits­schutz im eige­nen Unter­neh­men zu verbes­sern und Unfall­zah­len signi­fi­kant zu senken ist keine einfa­che Aufgabe. Umso schwie­ri­ger wird es, wenn es darum geht, das glei­che Ziel bei Auftrag­neh­mern, Subun­ter­neh­mern, Dienst­leis­tern und so weiter zu errei­chen. Dies geht nur part­ner­schaft­lich. Inso­fern wird an dieser Stelle von Part­ner­fir­men gespro­chen, wenn es um Dienst­leis­ter und Subun­ter­neh­mer geht. Auch hier ist nur der verhal­tens­ori­en­tierte Ansatz ziel­füh­rend.

Es muss gemein­schaft­lich mit dem Part­ner erreicht werden, dass sich Führungs­kräfte und Beschäf­tigte des Part­ners auf den Baustel­len sicher und vorbild­lich verhal­ten. Ein erster Schritt kann sein, dass nicht mehr unter­schie­den wird, ob ein eige­ner Mitar­bei­ter verun­fallt ist, oder ob ein Beschäf­tig­ter der Part­ner­firma betrof­fen ist. Sowohl Präven­tion als auch Unfall­ana­lyse und Maßnah­men­ab­lei­tung muss dabei gemein­sam erfol­gen.

Wer sind aber nun die Ansprech­part­ner, die neu hinzu­kom­men? Inner­be­trieb­lich sind dies die tech­ni­schen Auftrag­ge­ber sowie der Einkauf. Auf Seiten der Part­ner­fir­men sind dies die dorti­gen Geschäfts­füh­rer bezie­hungs­weise Firmen­in­ha­ber, die dorti­gen Sicher­heits­fach­kräfte bezie­hungs­weise exter­nen Betreuer und natür­lich wieder die Führungs­kräfte und die Beschäf­tig­ten. Nun fehlt natür­lich die Klam­mer des Arbeits­schutz­aus­schus­ses. Es muss über­legt werden, welche Formate geschaf­fen werden können, um einen regel­mä­ßi­gen Austausch zu ermög­li­chen.

In der Praxis haben sich dabei Liefe­ran­ten­tage, Sicher­heits­tage, Quali­täts­zir­kel und so weiter bewährt. Ein neues Konzept ist dabei das „Safety‐Team“, für das die Süwag Ener­gie AG im Jahr 2015 den Deut­schen Arbeits­schutz­preis erhielt. Zur Einfüh­rung solch neuer Konzepte sollte zunächst immer ein Pilot­pro­jekt im klei­ne­ren Rahmen durch­ge­führt werden. Für diese Pilot­phase sollte man sechs bis zwölf Monate Zeit einpla­nen.

Zeit­li­cher Ablauf eines Pilot­pro­jekts

Ausge­hend von der ersten Idee, die oft am Schreib­tisch oder in der Diskus­sion am Flip­chart entsteht, ist ein erstes grobes Konzept zu erstel­len. Welches Ziel soll mit der Maßnahme verfolgt werden? Dieses Konzept sollte die Frage nach den Kosten, den benö­tig­ten Ressour­cen, die zeit­li­che Dauer und die genaue Ziel­gruppe beant­wor­ten. Anschlie­ßend muss über­legt werden, wer das Projekt leiten soll und wer für die Frei­gabe des Projek­tes zustän­dig ist. Der direkte fach­li­che Vorge­setzte, der Leiter des Unter­neh­mens sowie der Betriebs­rat sind hier einzu­bin­den.

Frei­ga­be­phase

Auch wenn im Einzel­fall die Zustim­mung des Betriebs­rats gesetz­lich nicht erfor­der­lich sein sollte, so empfiehlt es sich dennoch, diesen grund­sätz­lich früh­zei­tig mit einzu­bin­den. Sofern die unge­fäh­ren Rahmen­be­din­gun­gen bekannt sind, soll­ten also Führungs­kraft, Unter­neh­mens­lei­tung und Betriebs­rat zunächst getrennt vonein­an­der infor­miert und die grund­sätz­li­che Zustim­mung oder Frei­gabe einge­holt werden.

Liegt die Frei­gabe für das Projekt vor, muss über­legt werden, welche Stel­len oder Perso­nen für die Durch­füh­rung oder Unter­stüt­zung erfor­der­lich sind. Welche Multi­pli­ka­to­ren können hilf­reich sein? Hier bieten sich der bereits erwähnte Arbeits­schutz­aus­schuss oder auch weitere bereits etablierte Arbeits­kreise bezie­hungs­weise Arbeits­grup­pen an. In größe­ren Unter­neh­men gibt es beispiels­weise Arbeits­grup­pen der bestell­ten haupt­amt­li­chen und neben­amt­li­chen Fach­kräfte für Arbeits­schutz oder einen Ausschuss für das Betrieb­li­che Gesund­heits­ma­nage­ment.

Werbe­phase

In den jewei­li­gen Sitzun­gen dieser Ausschüsse oder Zirkel sollte für das neue Konzept gewor­ben und um Unter­stüt­zung gebe­ten werden. Im Part­ner­fir­men­ma­nage­ment muss an dieser Stelle unbe­dingt an die Kolle­gen des Einkaufs und an die tech­ni­schen Auftrag­ge­ber (Betrieb) gedacht werden. Je nach Unter­neh­mens­kul­tur wird die Arbeits­si­cher­heit im Part­ner­fir­men­ma­nage­ment noch als Stör­fak­tor oder bereits als stra­te­gi­scher Part­ner der Auftrag­ge­ber begrif­fen. In der betrieb­li­chen Praxis gibt es hier auch Misch­for­men.

Durch­füh­rungs­phase

Liegt die Frei­gabe vor und ist die Unter­stüt­zung aller betrieb­li­chen Part­ner sicher­ge­stellt, kann mit der Durch­füh­rung des Pilot­pro­jekts begon­nen werden. Im Falle des Projekts „Safety‐Team“
wurden dabei insge­samt zehn kleine Einzel­pro­jekte mit unter­schied­li­chen Auftrag­neh­mern bezie­hungs­weise Part­ner­fir­men durch­ge­führt.

Begon­nen wurde mit einem Part­ner, der eine Viel­zahl von Aufträ­gen abzu­wi­ckeln hatte und der dabei im Vorjahr mit einer signi­fi­kan­ten Häufung von Arbeits­un­fäl­len aufge­fal­len war. Dieser Part­ner hatte sowohl ein großes Inter­esse an weite­ren Aufträ­gen als auch an der Mini­mie­rung seines Unfall­ge­sche­hens. Inso­fern war eine große Bereit­schaft gege­ben, neue Konzepte auszu­pro­bie­ren und dafür auch Zeit zu inves­tie­ren.

In dieser Phase war die enge Zusam­men­ar­beit mit der dorti­gen Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit beson­ders wich­tig und ziel­füh­rend. Über sie lief die Kontakt­auf­nahme zur Unter­neh­mens­lei­tung und zu den Baulei­tern des Part­ner­un­ter­neh­mens. Er über­nahm die Aufgabe, intern für das Pilot­vor­ha­ben zu werben. Bereits beim ersten Teil­pro­jekt entste­hen wich­tige Erkennt­nisse für die Zukunft. Sowohl von der Orga­ni­sa­tion als auch von der inhalt­li­chen Umset­zung her werden zwangs­läu­fig Fehler gemacht oder es wird deut­lich, was noch verbes­sert werden kann. Dies gilt es objek­tiv auszu­wer­ten und fest­zu­hal­ten. So entstand projekt­be­glei­tend ein „Leit­fa­den zur Planung und Durch­füh­rung eines Safety‐Team‐Projekts“.

Konti­nu­ier­li­che Verbes­se­run­gen

Dieser Leit­fa­den wurde paral­lel zur Durch­füh­rung der Teil­pro­jekte formu­liert und fort­ge­schrie­ben. Er enthält als wesent­li­che Unter­punkte auch Kapi­tel, die sich mit mögli­chen Fehlern bei Vorbe­rei­tung, Durch­füh­rung und Nach­be­rei­tung beschäf­ti­gen. Da sich die zehn Teil­pro­jekte über circa neun Monate erstreck­ten, wurde der Leit­fa­den zum einen immer weiter opti­miert, aber auch für die Planung aller weite­ren Teil­pro­jekte immer wieder heran­ge­zo­gen.

Die erfolg­rei­che Einbin­dung der betrieb­li­chen Ansprech­part­ner steht und fällt mit dem Erfolg und mit der Akzep­tanz des Projekts im Unter­neh­men. Maßgeb­lich ist dabei, ob und wie über das Projekt berich­tet wird. Berichte im Intra­net, in Mitar­bei­ter­zei­tun­gen oder Einzel­bei­träge über E‐Mail‐Verteiler helfen dabei, die Akzep­tanz zu erhö­hen. Dabei sind posi­tive State­ments der Geschäfts­füh­rung bezie­hungs­weise der obers­ten Führungs­ebene enorm wich­tig. Dies gilt sowohl auf Seite des Auftrag­ge­bers als auch auf Seite des Auftrag­neh­mers. Wenn es gelingt, dass das Part­ner­un­ter­neh­men über eigene Medien oder auf Betriebs­ver­samm­lun­gen posi­tiv über das Projekt berich­tet, wird maxi­male Akzep­tanz erreicht.

Auswer­tungs­phase

Gegen Ende des Pilot­pro­jekts sollte eine Aussage darüber getrof­fen werden, ob sich die Mühen gelohnt haben und ob die Pilot­phase in den Regel­pro­zess über­führt werden kann:

  • Wie sehen die betrieb­li­chen Ansprech­part­ner das Projekt (subjek­tive Einschät­zung)?
  • Gibt es mess­bare Erfolge (objek­tive Einschät­zung)?

Hier ist es hilf­reich, wenn bereits bei den ersten Teil­pro­jek­ten bei allen Betei­lig­ten abge­fragt wird, wie sie die Durch­füh­rung erlebt haben und ob sie sich vorstel­len können, bei künf­ti­gen Projek­ten wieder mitzu­wir­ken. Mittel‐ bis lang­fris­tig sollte eine Aussage dazu getrof­fen werden, ob sich das Projekt auf das gemein­same Ziel „Senkung der Unfall­zah­len“ ausge­wirkt hat. Im besten Fall kann ein signi­fi­kan­ter Zusam­men­hang herge­stellt werden. Stehen die betrieb­li­chen Ansprech­part­ner weiter mit Begeis­te­rung hinter dem Projekt sollte der Über­füh­rung in den Regel­pro­zess nichts mehr im Wege stehen.

Abb. 1: Akteure im Part­ner­fir­men­ma­nage­ment
Abb. 2: Durch­füh­rung eines Pilot­pro­jekts im Part­ner­fir­men­ma­nage­ment

Autor: Roland Nitz­ler
Leiter Betriebs­si­cher­heit, Syna GmbH

Hatters­heim am Main

Zur Syna GmbH

Die Syna GmbH ist Anfang 2012 aus dem Zusam­men­schluss von Süwag Netz GmbH und Süwag Netz­ser­vice GmbH hervor­ge­gan­gen. Sie ist eine 100‐prozentige Toch­ter­ge­sell­schaft der Süwag Ener­gie AG und bündelt die gesamte Netz­kom­pe­tenz. Ange­sie­delt im Südwes­ten Deutsch­lands und über vier Bundes­län­der verteilt, betreibt Syna 31 258 Kilo­me­ter Strom­netz und 3525 Kilo­me­ter Gasnetz. Pro Jahr flie­ßen ca. 8600 Giga­watt­stun­den Strom und circa 4000 Giga­watt­stun­den Gas durch die Netze der Syna. Für den zuver­läs­si­gen Netz­be­trieb sind unge­fähr 1200 Mitar­bei­ter täglich in der Region im Einsatz.


Roland Nitz­ler

war Refe­rent beim Praxis­kon­gress „Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz“ am 21. Novem­ber in Fulda (www.verhaltensorientierter-arbeitsschutz.com). Weitere Veran­stal­tun­gen finden Sie unter

www.si-akademie.de

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