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Sicher und gesund führen in der Pandemiezeit

Fünf Tipps der UK NRW
Sicher und gesund führen in der Pande­mie­zeit

Foto: © Torbz - stock.adobe.com
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Die Hand­lungs­fel­der der Kampa­gne komm­mit­mensch geben Unter­neh­men und Bildungs­ein­rich­tun­gen einen Hand­lungs­rah­men an die Hand, um auch in der aktu­el­len Krisen­si­tua­tion siche­res und gesun­des Arbei­ten zu ermög­li­chen. Der wesent­li­che Erfolgs­fak­tor für ein adäqua­tes Krisen­ma­nage­ment ist eine beson­nene und souve­räne Führung.

Die Unfall­kasse NRW (UK NRW) hat im Folgen­den fünf Tipps zusam­men­ge­stellt, die Ihnen helfen können, sich und Ihre Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter sicher und gesund durch die Krise zu führen.

1: Mitar­bei­tende als Exper­ten ihrer Tätig­keit einbin­den

In Krisen­zei­ten haben Führungs­kräfte mehr denn je einen schwie­ri­gen Job. Einer­seits sind die Vorga­ben der Unter­neh­mens­lei­tung als Leit­plan­ken ihres Handelns zu beach­ten, ande­rer­seits möch­ten sie den Anlie­gen und Bedürf­nis­sen ihrer Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter gerecht werden.

Tipp: Fragen Sie Ihre Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter ganz direkt, welche Ideen sie haben, um die Arbeit auch unter den momen­ta­nen Einschrän­kun­gen gemein­sam gut zu bewäl­ti­gen. Spre­chen Sie darüber, was sie sich gerade in dieser Situa­tion von Ihnen erhof­fen und nutzen Sie die fach­li­che Exper­tise Ihres Teams. Zeigen Sie gleich­zei­tig auf, dass Sie sich als Führungs­kraft gerade in einer Ausnah­me­si­tua­tion befin­den: Sie sind an Vorga­ben gebun­den, müssen schnell und flexi­bel Entschei­dun­gen tref­fen, die sich im Nach­hin­ein als nicht opti­mal heraus­stel­len können. Machen Sie deut­lich, dass es darum geht, gemein­sam an einem Strang zu ziehen, um Lösun­gen zu finden.

2: Unter­schied­li­che Belas­tun­gen berück­sich­ti­gen

Viele Beschäf­tigte haben Ange­hö­rige, die aufgrund der Pande­mie in Kurz­ar­beit oder Arbeits­lo­sig­keit gera­ten sind oder Kinder, die im Home­of­fice mitbe­treut werden müssen. Mögli­cher­weise sind auch Mitglie­der Ihres Teams durch die Pande­mie nicht nur in ihrem beruf­li­chen Umfeld von plötz­li­chen Verän­de­run­gen betrof­fen, sondern müssen auch die häus­li­che Umge­bung neu orga­ni­sie­ren. Dazu kommt Unsi­cher­heit, da niemand genau sagen kann, wie sich die Lage entwi­ckelt.

Diese verän­der­ten Gege­ben­hei­ten lösen unter­schied­li­che Emotio­nen in den Menschen aus. Die einen blei­ben auch jetzt opti­mis­tisch und zuver­sicht­lich und können mit der neuen Lage gut umge­hen. Für andere bedeu­tet die Pande­mie eine unkon­trol­lier­bare Bedro­hung und verur­sacht Unsi­cher­heit, Angst und Stress.

Tipp: Erken­nen Sie die unter­schied­li­che Belas­tungs­lage der einzel­nen Mitglie­der Ihres Teams an und berück­sich­ti­gen Sie bei der Beur­tei­lung von Leis­tun­gen die momen­tane Situa­tion. Versu­chen Sie gemein­sam in vertrau­li­chen Gesprä­chen gute Lösun­gen für jeden zu finden. Wo liegt die Stärke der Mitarbeiterin/des Mitar­bei­ters? Welche Eigen­schaf­ten kommen ihr oder ihm jetzt zugute? Welche Chan­cen liegen in der verän­der­ten Situa­tion? Welche Unter­stüt­zung können Sie oder die ande­ren Kolle­gin­nen und Kolle­gen geben?

3: Arbeits­schutz­kon­zepte nutzen und Gefähr­dun­gen beur­tei­len

Die Heraus­for­de­run­gen, die die Corona-Krise in Bezug auf den Arbeits­schutz mit sich bringt, waren in diesem Ausmaß kaum vorher­seh­bar. Demzu­folge müssen Notfall-Konzepte in den Unter­neh­men erstellt oder vorhan­dene ange­passt werden.

Unab­hän­gig davon, ob in Ihrem Unter­neh­men an einem für alle Abtei­lun­gen gülti­gen Notfall-Konzept gear­bei­tet wird: Sie sind als Führungs­kraft für die Anfer­ti­gung einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung und die Umset­zung entspre­chen­der Arbeits- und Gesund­heits­schutz­maß­nah­men verant­wort­lich.

Tipp: Fordern Sie aktiv Unter­stüt­zung bei Ihren betrieb­li­chen Arbeits­schutz­ak­teu­ren wie den Fach­kräf­ten für Arbeits­si­cher­heit, Betriebs­ärz­tin­nen und ‑ärzten, Sicher­heits­be­auf­trag­ten und Gesund­heits­ma­na­gern ein. Auch bestehende Kontakte zu Führungs­kräf­ten aus ande­ren Unter­neh­men und deren Erfah­run­gen können Sie sich in Krisen­zei­ten zunutze machen.

Über­tra­gen Sie die allge­mein gülti­gen Maßnah­men des Bundes­mi­nis­te­ri­ums für Arbeit und Sozia­les direkt in Ihre Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung und ergän­zen Sie sie um betriebs­spe­zi­fi­sche und/oder tätig­keits­spe­zi­fi­sche Maßnah­men.

Doku­men­tie­ren Sie, was gut funk­tio­niert und wo es Verbes­se­rungs­mög­lich­kei­ten gibt. Viele weitere Infor­ma­tio­nen und Hinweise bietet die UK NRW im Inter­net auf deren Sonder­seite zum Coro­na­vi­rus unter dem Stich­wort „Betriebe“.

4: Führen bis ins Home­of­fice

Viele Beschäf­tigte haben von heute auf morgen das Büro geräumt und sind ins Home­of­fice umge­zo­gen. Plötz­lich ändern sich alle Rahmen­be­din­gun­gen. Soziale Kontakte fallen weg, fami­liäre Abläufe müssen umor­ga­ni­siert werden, die Kommu­ni­ka­tion wird schwie­ri­ger und tech­ni­sche Heraus­for­de­run­gen müssen bewäl­tigt werden. Auch hier sind Führungs­kräfte gefor­dert. Sie stehen selbst vor einer beson­de­ren Situa­tion und da lohnt es sich, auch mal unge­wohnte Wege zu gehen. Home­of­fice heißt auch, dass man als Führungs­kraft weni­ger Einfluss auf das Wie und Wann hat. Das bedeu­tet, dass Sie Vertrauen in die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter haben müssen. Auf Dauer kann dies zu einer großen Entlas­tung führen, da Sie einen Teil ihrer Verant­wor­tung an Ihr Team dele­gie­ren können und mehr Frei­heit für sich selbst gewin­nen.

Tipp: Gerade in Hinblick auf die Digi­ta­li­sie­rung bietet die Krise eine große Chance: Rich­ten Sie digi­tale Sozi­al­räume ein und orga­ni­sie­ren Sie Video-Konferenz-Treffen mit Ihrem Team. Auch mit Messenger-Apps können Sie soziale Kontakte aufrecht­erhal­ten. Führung sollte ein bis zwei Drit­tel Ihrer Arbeit ausma­chen – gerade in unüber­sicht­li­chen Zeiten gewinnt dieser Grund­satz an Bedeu­tung. Seien Sie zu festen oder verab­re­de­ten Zeiten ansprech­bar, infor­mie­ren Sie trans­pa­rent über Entschei­dun­gen und sichern Sie Ihre Unter­stüt­zung zu. Geben Sie den Rahmen für die Arbeit vor, aber lassen Sie genü­gend Frei­heit für eigene Flexi­bi­li­tät der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter.

5: Eigene Haltung und Werte über­den­ken

Je unsi­che­rer eine Situa­tion ist, desto wich­ti­ger ist die Haltung der Führung. Natür­lich ist die Entwick­lung einer inne­ren Haltung ein Prozess, der so indi­vi­du­ell ist wie die eigene Persön­lich­keit. Sie kann nicht durch Tech­ni­ken oder Metho­den einge­übt werden, sondern bedarf statt­des­sen einer inten­si­ven Ausein­an­der­set­zung mit den eige­nen Werten.

Tipp: Die Haltung sollte zu den eige­nen Werten im Beruf und im Leben und zum persön­li­chen Welt­bild passen. Und sie sollte mit der Werte­kul­tur und den Zielen des Unter­neh­mens im Einklang sein. Nutzen Sie die erzwun­gene Auszeit vom betrieb­li­chen Alltags­ge­schäft als Chance zur Refle­xion: An welchen Werten orien­tiert sich mein Handeln? Bin ich meinen Beschäf­tig­ten gegen­über trans­pa­rent? Bin ich selbst von den Werten und Zielen meines Unter­neh­mens über­zeugt? Wodurch zeich­net sich für mich glaub­wür­di­ges Handeln aus? Folgende Aspekte und Botschaf­ten helfen dabei, die Basis für eine gute und gesunde Führungs­hal­tung zu entwi­ckeln:

  • Acht­sam­keit – Ich nehme Dich wahr
  • Offen­heit – Ich inter­es­siere mich für Deine Ideen.
  • Wert­schät­zung – Ich schätze Deine Werte.
  • Empa­thie – Ich verstehe Dich und zeige Dir das auch.
  • Respekt – Ich achte Dich als Persön­lich­keit.
  • Gelas­sen­heit – Ich bin Dein Ruhe­pol.
  • Flexi­bi­li­tät – Ich bin bereit, mit Dir neue Wege zu gehen.
  • Vertrauen – Ich bin über­zeugt, dass Du es kannst.
  • Augen­höhe – Wir können beide vonein­an­der lernen.

Infor­ma­tio­nen zu allen Hand­lungs­fel­dern rund um Sicher­heit und Gesund­heit befin­den sich auf der Webseite der Kampa­gne komm­mit­mensch.

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