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Sicher und gesund führen in der Pandemiezeit

Fünf Tipps der UK NRW
Sicher und gesund führen in der Pandemiezeit

Foto: © Torbz - stock.adobe.com
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Die Hand­lungs­felder der Kam­pagne kom­m­mit­men­sch geben Unternehmen und Bil­dung­sein­rich­tun­gen einen Hand­lungsrah­men an die Hand, um auch in der aktuellen Krisen­si­t­u­a­tion sicheres und gesun­des Arbeit­en zu ermöglichen. Der wesentliche Erfol­gs­fak­tor für ein adäquates Krisen­man­age­ment ist eine besonnene und sou­veräne Führung.

Die Unfal­lka­sse NRW (UK NRW) hat im Fol­gen­den fünf Tipps zusam­mengestellt, die Ihnen helfen kön­nen, sich und Ihre Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er sich­er und gesund durch die Krise zu führen.

1: Mitarbeitende als Experten ihrer Tätigkeit einbinden

In Krisen­zeit­en haben Führungskräfte mehr denn je einen schwieri­gen Job. Ein­er­seits sind die Vor­gaben der Unternehmensleitung als Leit­planken ihres Han­delns zu beacht­en, ander­er­seits möcht­en sie den Anliegen und Bedürfnis­sen ihrer Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er gerecht werden.

Tipp: Fra­gen Sie Ihre Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er ganz direkt, welche Ideen sie haben, um die Arbeit auch unter den momen­ta­nen Ein­schränkun­gen gemein­sam gut zu bewälti­gen. Sprechen Sie darüber, was sie sich ger­ade in dieser Sit­u­a­tion von Ihnen erhof­fen und nutzen Sie die fach­liche Exper­tise Ihres Teams. Zeigen Sie gle­ichzeit­ig auf, dass Sie sich als Führungskraft ger­ade in ein­er Aus­nahme­si­t­u­a­tion befind­en: Sie sind an Vor­gaben gebun­den, müssen schnell und flex­i­bel Entschei­dun­gen tre­f­fen, die sich im Nach­hinein als nicht opti­mal her­ausstellen kön­nen. Machen Sie deut­lich, dass es darum geht, gemein­sam an einem Strang zu ziehen, um Lösun­gen zu finden.

2: Unterschiedliche Belastungen berücksichtigen

Viele Beschäftigte haben Ange­hörige, die auf­grund der Pan­demie in Kurzarbeit oder Arbeit­slosigkeit ger­at­en sind oder Kinder, die im Home­of­fice mit­be­treut wer­den müssen. Möglicher­weise sind auch Mit­glieder Ihres Teams durch die Pan­demie nicht nur in ihrem beru­flichen Umfeld von plöt­zlichen Verän­derun­gen betrof­fen, son­dern müssen auch die häus­liche Umge­bung neu organ­isieren. Dazu kommt Unsicher­heit, da nie­mand genau sagen kann, wie sich die Lage entwickelt.

Diese verän­derten Gegeben­heit­en lösen unter­schiedliche Emo­tio­nen in den Men­schen aus. Die einen bleiben auch jet­zt opti­mistisch und zuver­sichtlich und kön­nen mit der neuen Lage gut umge­hen. Für andere bedeutet die Pan­demie eine unkon­trol­lier­bare Bedro­hung und verur­sacht Unsicher­heit, Angst und Stress.

Tipp: Erken­nen Sie die unter­schiedliche Belas­tungslage der einzel­nen Mit­glieder Ihres Teams an und berück­sichti­gen Sie bei der Beurteilung von Leis­tun­gen die momen­tane Sit­u­a­tion. Ver­suchen Sie gemein­sam in ver­traulichen Gesprächen gute Lösun­gen für jeden zu find­en. Wo liegt die Stärke der Mitarbeiterin/des Mitar­beit­ers? Welche Eigen­schaften kom­men ihr oder ihm jet­zt zugute? Welche Chan­cen liegen in der verän­derten Sit­u­a­tion? Welche Unter­stützung kön­nen Sie oder die anderen Kol­legin­nen und Kol­le­gen geben?

3: Arbeitsschutzkonzepte nutzen und Gefährdungen beurteilen

Die Her­aus­forderun­gen, die die Coro­na-Krise in Bezug auf den Arbeitss­chutz mit sich bringt, waren in diesem Aus­maß kaum vorherse­hbar. Demzu­folge müssen Not­fall-Konzepte in den Unternehmen erstellt oder vorhan­dene angepasst werden.

Unab­hängig davon, ob in Ihrem Unternehmen an einem für alle Abteilun­gen gülti­gen Not­fall-Konzept gear­beit­et wird: Sie sind als Führungskraft für die Anfer­ti­gung ein­er Gefährdungs­beurteilung und die Umset­zung entsprechen­der Arbeits- und Gesund­heitss­chutz­maß­nah­men verantwortlich.

Tipp: Fordern Sie aktiv Unter­stützung bei Ihren betrieblichen Arbeitss­chutza­k­teuren wie den Fachkräften für Arbeitssicher­heit, Betrieb­särztin­nen und ‑ärzten, Sicher­heits­beauf­tragten und Gesund­heits­man­agern ein. Auch beste­hende Kon­tak­te zu Führungskräften aus anderen Unternehmen und deren Erfahrun­gen kön­nen Sie sich in Krisen­zeit­en zunutze machen.

Über­tra­gen Sie die all­ge­mein gülti­gen Maß­nah­men des Bun­desmin­is­teri­ums für Arbeit und Soziales direkt in Ihre Gefährdungs­beurteilung und ergänzen Sie sie um betrieb­sspez­i­fis­che und/oder tätigkeitsspez­i­fis­che Maßnahmen.

Doku­men­tieren Sie, was gut funk­tion­iert und wo es Verbesserungsmöglichkeit­en gibt. Viele weit­ere Infor­ma­tio­nen und Hin­weise bietet die UK NRW im Inter­net auf deren Son­der­seite zum Coro­n­avirus unter dem Stich­wort „Betriebe“.

4: Führen bis ins Homeoffice

Viele Beschäftigte haben von heute auf mor­gen das Büro geräumt und sind ins Home­of­fice umge­zo­gen. Plöt­zlich ändern sich alle Rah­menbe­din­gun­gen. Soziale Kon­tak­te fall­en weg, famil­iäre Abläufe müssen umor­gan­isiert wer­den, die Kom­mu­nika­tion wird schwieriger und tech­nis­che Her­aus­forderun­gen müssen bewältigt wer­den. Auch hier sind Führungskräfte gefordert. Sie ste­hen selb­st vor ein­er beson­deren Sit­u­a­tion und da lohnt es sich, auch mal unge­wohnte Wege zu gehen. Home­of­fice heißt auch, dass man als Führungskraft weniger Ein­fluss auf das Wie und Wann hat. Das bedeutet, dass Sie Ver­trauen in die Eigen­ver­ant­wor­tung der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er haben müssen. Auf Dauer kann dies zu ein­er großen Ent­las­tung führen, da Sie einen Teil ihrer Ver­ant­wor­tung an Ihr Team delegieren kön­nen und mehr Frei­heit für sich selb­st gewinnen.

Tipp: Ger­ade in Hin­blick auf die Dig­i­tal­isierung bietet die Krise eine große Chance: Richt­en Sie dig­i­tale Sozial­räume ein und organ­isieren Sie Video-Kon­ferenz-Tre­f­fen mit Ihrem Team. Auch mit Mes­sen­ger-Apps kön­nen Sie soziale Kon­tak­te aufrechter­hal­ten. Führung sollte ein bis zwei Drit­tel Ihrer Arbeit aus­machen – ger­ade in unüber­sichtlichen Zeit­en gewin­nt dieser Grund­satz an Bedeu­tung. Seien Sie zu fes­ten oder verabre­de­ten Zeit­en ansprech­bar, informieren Sie trans­par­ent über Entschei­dun­gen und sich­ern Sie Ihre Unter­stützung zu. Geben Sie den Rah­men für die Arbeit vor, aber lassen Sie genü­gend Frei­heit für eigene Flex­i­bil­ität der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitarbeiter.

5: Eigene Haltung und Werte überdenken

Je unsicher­er eine Sit­u­a­tion ist, desto wichtiger ist die Hal­tung der Führung. Natür­lich ist die Entwick­lung ein­er inneren Hal­tung ein Prozess, der so indi­vidu­ell ist wie die eigene Per­sön­lichkeit. Sie kann nicht durch Tech­niken oder Meth­o­d­en eingeübt wer­den, son­dern bedarf stattdessen ein­er inten­siv­en Auseinan­der­set­zung mit den eige­nen Werten.

Tipp: Die Hal­tung sollte zu den eige­nen Werten im Beruf und im Leben und zum per­sön­lichen Welt­bild passen. Und sie sollte mit der Wertekul­tur und den Zie­len des Unternehmens im Ein­klang sein. Nutzen Sie die erzwun­gene Auszeit vom betrieblichen All­t­ags­geschäft als Chance zur Reflex­ion: An welchen Werten ori­en­tiert sich mein Han­deln? Bin ich meinen Beschäftigten gegenüber trans­par­ent? Bin ich selb­st von den Werten und Zie­len meines Unternehmens überzeugt? Wodurch zeich­net sich für mich glaub­würdi­ges Han­deln aus? Fol­gende Aspek­te und Botschaften helfen dabei, die Basis für eine gute und gesunde Führung­shal­tung zu entwickeln:

  • Acht­samkeit – Ich nehme Dich wahr
  • Offen­heit – Ich inter­essiere mich für Deine Ideen.
  • Wertschätzung – Ich schätze Deine Werte.
  • Empathie – Ich ver­ste­he Dich und zeige Dir das auch.
  • Respekt – Ich achte Dich als Persönlichkeit.
  • Gelassen­heit – Ich bin Dein Ruhepol.
  • Flex­i­bil­ität – Ich bin bere­it, mit Dir neue Wege zu gehen.
  • Ver­trauen – Ich bin überzeugt, dass Du es kannst.
  • Augen­höhe – Wir kön­nen bei­de voneinan­der lernen.

Infor­ma­tio­nen zu allen Hand­lungs­feldern rund um Sicher­heit und Gesund­heit befind­en sich auf der Web­seite der Kam­pagne kommmitmensch.

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