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… um Mitarbeiter zu befähigen

Verfahrenssicherheit entmystifizieren, ...
… um Mitarbeiter zu befähigen

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Weltweit stellen demografis­che Entwick­lun­gen Unternehmen vor große Her­aus­forderun­gen. Eine alternde Belegschaft und die Pen­sion­ierung der Baby-Boom-Jahrgänge in Indus­trielän­dern, der Man­gel an Fachkräften inner­halb der Fer­ti­gungs- und der Rohstoffind­us­trie, immer stren­gere Ein­stel­lungsaufla­gen und eine zunehmende Abhängigkeit von Fremd­fir­men zur Durch­führung von Spezialauf­gaben spie­len alle ihren Part. Diese Verände-run­gen haben ein gesteigertes Betrieb­srisiko zur Folge, da men­schlich­es Fehlver­hal­ten, wie aus vie­len schw­er­wiegen­den Vor­fällen klar her­vorge­ht, ein wesentlich­er Fak­tor ist.

Erschw­ert wird die Sit­u­a­tion durch die feste Überzeu­gung viel­er Fir­men, dass allein Inge­nieure in der Lage sind, Tech­nolo­gien und ihre Funk­tion zu ver­ste­hen. Fol­glich erhal­ten nur die Per­so­n­en, die eine entsprechende Aus­bil­dung be-ziehungsweise fach­liche Qual­i­fika­tion haben, Schu­lun­gen in den zukun­ftswei-senden Tech­nolo­gien, die für die Fer­ti­gungs- und Rohstoffind­us­trie auss­chlaggebend sind. Manche dieser hochqua-lifizierten Fach­leute teilen ihre Erfahrung in bes­timmten Abläufen nur ungern mit anderen Mitar­beit­ern. Dieser fehlende Wis­senstrans­fer führt zu einem Man­gel an den Fachken­nt­nis­sen und Kompe-ten­zen, die für die betriebliche Sicher­heit erforder­lich sind. Die Folge: Das Risiko­pro­fil viel­er Pro­duk­tion­san­la­gen ver­schlechtert sich.

Beim Ver­fahrenssicher­heits­man­age­ment (engl.: process safe­ty management/PSM) geht es vor­rangig um das Erken­nen von Gefahren und den ver­bun­de­nen Risiken. Allerd­ings wirkt sich Ver­fahrenssicher­heit nicht nur auf die Sicher­heit, son­dern auch auf die Betrieb­sabläufe aus. Ein effek­tives Ver­fahrenssicher­heitssys­tem trägt zu rei­bungslosen Betrieb­sabläufen sowie höher­er Pro­duk­tiv­ität und Effizienz bei und schöpft mehr Wert aus den Unternehmen­san­la­gen. Wird die Ver­fahrenssicher­heit jedoch nicht strin­gent und diszi­plin­iert umge­set­zt, steigt das Risiko, was sich neg­a­tiv auf Pro­duk­tiv­ität und Effizienz des Unternehmens nieder­schlägt. Sowohl direkt als auch indi­rekt trägt Ver­fahrenssicher­heit dem­nach zum Schutz der Unternehmenswerte bei.
Mögliche Risiken unterscheiden
Beim Ver­such, die Ver­fahrenssicher­heit richtig anzuge­hen, investieren Unternehmen häu­fig zu viel Zeit und Mühe in das Auf­stellen von Nor­men und Proze­duren. Ereignet sich ein Zwis­chen­fall, führt das zu weit­eren Ver­fahren und noch mehr Ver­wal­tungsaufwand. Wie aus Abbil­dung 1 ersichtlich wird, neigen Unternehmen dazu, ihre Zeit und Ressourcen für das Ver-wal­ten von Betrieb­sabläufen, Zwis­chen­fällen und Not­fällen aufzuwen­den, statt sich – was weit aus wichtiger ist – darauf zu konzen­tri­eren, Risiken und die Umstände, durch die ein poten­zielles Risiko entste­ht, zu erkennen.
Das Erken­nen poten­zieller Risiken erfor-dert ein Ver­ständ­nis werk­stoff­be­d­ingter Gefahren sowie der Anla­gen- und Ver­fahren­spro­jek­tierung. Das Wis­sen um poten­zielle imma­nente Risiken ist ein notwendi­ger erster Schritt, um diese Gefahren nach Schw­ere­grad und Wahrschein­lichkeit ein­stufen zu kön­nen. Im zweit­en Schritt gilt, es Ressourcen entsprechend zuzuweisen. Gibt es ein erhöht­es Risiko, sind mehrschichtige Sicher­heits­maß­nah­men und detail­liert­ere Konzepte erforder­lich. Eine Risikobe­w­er­tung in dieser Form stellt sich­er, dass Zeit, Kosten und Ressourcen in einem angemesse-nen Ver­hält­nis zum Risiko­grad aufgewen­det wer­den und so die entsprechende Kap­i­tal­ren­dite erzielt wird.
Wie einzelne Risiken wahrgenom­men wer­den unter­schei­det sich erhe­blich, je nach­dem, was der- oder dieje-nige in der Ver­gan­gen­heit erlebt hat. Ein Unternehmen set­zt sich aus vie­len Einzelper­so­n­en zusam-men, die Risiken unter­schiedlich wahrnehmen. Dementsprechend ist ein Mitar­beit­er, der schon länger ohne beziehungsweise mit gerin­gen Fol­gewirkun­gen in ein­er gefährlichen Umge­bung arbeit­et, unter Umstän­den risikofreudi­ger. Ein ander­er Mitar­beit­er, der bere­its bedeu­tende Vor­fälle erlebt hat und noch nicht mit ein­er gefährlichen Umge­bung ver­traut ist, hat möglicher­weise Angst vor der Arbeit in einem bes­timmten Bere­ich. Die Risiko­ma­trix sollte für die Art der Risiken angemessen sein und auf einem für das gesamte Unternehmen und seine Führungsriege annehm­baren Risikoniveau basieren, unter Berück­sich­ti­gung rechtlich­er Gesicht­spunk­te. Dadurch wer­den die Mitar­beit­er prax­is­nah und unterneh-mensweit ein­heitlich für Risiken sensibilisiert.
Um den Bedarf an Ver­fahrenssich­er-heit exakt ein­schätzen und abwä­gen zu kön­nen, soll­ten Unternehmen eine umfassende Ver­fahrens-Risiko­analyse durch­führen, auf deren Ergeb­nis­sen Entwurf und Umset­zung von Ver­fahrenssicher­heit­san­forderun­gen beruhen soll­ten. Das reicht von Stan­dar­d­ar­beit­san­weisun­gen und sicheren Arbeit­sprak-tiken bis hin zu mech­a­nis­ch­er Integrität und Qual­itätssicher­heit, Mitar­beit­er- und Auf­trag­nehmer­schu­lun­gen, dem Vor­falls­man­age­ment, Änderun­gen in Tech­nolo­gien, Anla­gen und bei Mitar­beit­ern sowie dem Not­fall-Man­age­ment. Über die Jahre hat DuPont real­isiert, wie wichtig das Ein­beziehen von Mitar­beit­ern in das Ver­fahrenssicher­heits­man­age­ment ist – auf allen Organ­i­sa­tion­sebe­nen, ange­fan­gen bei Anla­gen­be­treibern und Tech­nikern. Nur so wer­den Risiken bess­er ver­standen und beurteilt, und Mitar­beit­ern wird bewusst, warum sie auf eine bes­timmte Weise vorge­hen müssen.
Wirtschaftlich­es Argu­ment für Verfahrenssicherheit
Es gibt starke wirtschaftliche Anreize finanzieller, funk­tionaler und emo­tionaler Art für die Erstel­lung oder Verbesserung eines Ver­fahrenssicher­heitssys­tems. Eine Analyse der Ver­fahrenssicher­heitsvor­fälle kann recht auf­schlussre­ich sein, wenn man die finanziellen Fol­gen eines fehlen­den oder man­gel­haften Ver­fahrenssicher­heitssys­tems betra­cht­en will. Um Risiken und poten­zielle finanzielle Auswirkun­gen zu messen, hil­ft ein Blick auf mögliche direk­te und indi­rek­te Fol­gen eines Zwis­chen­falls, statt nur die direk­ten Ergeb­nisse eines einge­trete­nen Ereigniss­es zu untersuchen.
Ein struk­turi­ert­er Rah­men erle­ichtert die tägliche Entschei­dungs­find­ung, wenn es darum geht, angemessene Maß­nah-men ohne Angst vor Repres­salien zu ergreifen. Mitar­beit­er sind sich oft unsich­er, was Pri­or­ität hat, da sie von Ihrem Vorge­set­zten andere Sig­nale als von der Fachkraft für Arbeitssicher­heit erhalten.
Sie wis­sen, wie wichtig es ist die Pro­duk­tion nicht zu unter­brechen. Wenn es beispiel­weise zu ein­er tech­nis­chen Störung kommt, befürcht­en sie, dass sie für den Still­stand ver­ant­wortlich gemacht werden.
Das wirtschaftliche Argu­ment für Ver­fahrenssicher­heit hat auch eine emo­tio-nale Kom­po­nente, die in let­zter Zeit viel Aufmerk­samkeit erhal­ten hat. So haben eine Rei­he von CEOs ver­laut­en lassen, dass sie nachts nicht schlafen kön­nen, weil der Gedanke an die poten­ziellen Auswirkun­gen eines Zwis­chen­falls, bei dem zehn oder gar zwanzig Per­so­n­en ver­let­zt wer­den beziehungsweise die Pro­duk­tion­san­lage und let­ztlich das Unternehmen selb­st zer­stört wer­den, sie wach hält.
Mitar­beit­er befähi­gen, Ver­fahrenssicher­heit wirk­sam umzusetzen
Daher ist es für die wirk­same Umset­zung eines Ver­fahrenssicher­heits­man­ge­ments wichtig, dass sich alle Organ­i­sa­tion­sebe­nen der Fol­gen bewusst sind, die das Ein­hal­ten beziehungsweise Nichtein­hal­ten vorge-schrieben­er Ver­fahrenssicher­heits-Anfor-derun­gen für Gesund­heit, Ruf und Kosten haben kön­nen. Genau­so wichtig ist es, die Mitar­beit­er so auszu­bilden, zu schulen und zu begleit­en, dass sie sich die notwendi­gen Ken­nt­nisse und Fähigkeit­en aneig-nen und dadurch neg­a­tive Kon­squen­zen ver­mei­den kön­nen. Eine struk­turi­erte Vorge­hensweise ist unent­behrlich, wenn es darum geht, die für eine wirk­same Ver­fahrenssicher­heit erforder­lichen Ken­nt­nisse und Fähigkeit­en zu entwick­eln. Wie in Abbil­dung 2 dargestellt, müssen die Unternehmen, die effek­tiv han­deln wollen, daher als Erstes ihren Lern- und Entwick­lungs­be­darf festlegen.
Ein guter Aus­gangspunkt ist es, die vom Unternehmen benötigten entschei­den­den Funk­tio­nen und Ver­fahrenssicher­heits­fähigkeit­en auszuw­erten (siehe Abbil­dung 3).
Die fol­gen­den Aspek­te soll­ten beim Erstellen ein­er Liste der Ver­fahrenssicher­heits­fähigkeit­en berück­sichtigt werden:
  • Kom­plex­ität der Fähigkeit
  • Dauer für das Reifen der Fähigkeit
  • Ver­füg­barkeit von Ressourcen mit beste­hen­den Verfahrenssicherheitsfähigkeiten
  • Schwundquote
Diese Vorge­hensweise sollte eine Über­sicht über das Aus­maß der Her­aus­forde-rung erbringen.
Obwohl es wed­er möglich noch nötig ist, alle Mitar­beit­er zu Ver­fahrenssicher­hei­t­ex­perten her­anzu­bilden, hil­ft ein Unternehmens- und Stan­dort-spez­i­fis­ches Kom­pe­tenz­mod­ell, den Bedürfnis­sen gerecht zu wer­den. Das Kompe-tenz­mod­ell sollte ver­schiedene Auf­gaben berück­sichti­gen sowie den unter­schiedlichen Stand von Sen­si­bil­isierung, Ken­nt­nis­sen, Fähigkeit­en und Fachken­nt­nis­sen, die zur Umset­zung und Wahrung von Ver­fahrenssicher­heit erforder­lich sind (siehe Abbil­dung 4).
Da es nicht möglich ist, Fähigkeit­en und Kom­pe­ten­zen über Nacht aufzubauen, sollte das Kom­pe­tenz­mod­ell die Basis für einen all­ge­meinen Leit­plan für die fol­gen­den drei bis fünf Jahre bilden.
Als näch­stes soll­ten Unternehmen einen Lern- und Entwick­lungslehrplan auf­s­tel-len, der auf drei Inputs basiert:
  • der Bestand an kri­tis­chen Funk­tio­nen und Fähigkeiten
  • der Leit­plan, der sich aus dem Kom­pe­ten­za­uf­bau ergibt
  • das Kom­pe­ten­zniveau des gesamten Unternehmens
Es gilt unbe­d­ingt zu beacht­en, dass dieser Prozess, und mit ihm der entsprechende Lehrplan, NICHT als Schu­lung zu ver­ste­hen sind! Schu­lun­gen tra­gen mit zir­ka zehn Prozent zum Entwick­lung­sprozess bei. Der Lern- und Entwick­lungslehr-plan kann zwar mit ein­er Schu­lung begin­nen, muss aber regelmäßig in der Prax­is – wo am meis­ten gel­ernt wird – durch An- und Begleitung ver­stärkt und aufge­frischt werden.
Diese struk­turi­erte Vorge­hensweise ermöglicht die Weit­er­bil­dung von Mitar­beit­ern und baut einen Pool an Nach­wuch­skräften auf. Die Ver­fahrenssicher­heit­s­analyse (Process Haz­ard Analy­sis) ist ein Bere­ich, in dem sich die Entwick­lung von Fähigkeit­en über einen rel­a­tiv lan­gen Zeitraum erstreckt. Daher sollte dieser Pla­nungsansatz dazu beitra­gen, rechtzeit­ig genü­gend Nach­wuch­skräfte zu entwick­eln, damit bei Bedarf hin­re­ichend Ressourcen zur Ver­fü­gung stehen.
Schließlich brauchen Unternehmen Indika­toren, um die Wirk­samkeit des Lern- und Entwick­lung­spro­gramms zu bew­erten. Hier­bei kann es sich um eine Mis­chung aus voraus- und nach­laufend­en Indika­toren han­deln. Ein vor-aus­laufend­er Indika­tor wäre beispiel­sweise die Anzahl von Ver­fahrenssicher­heit­s­analy­sen, die auf­grund fehlen­der kom­pe­ten­ter Ressourcen über­fäl­lig sind.
Zusam­men­fassend lässt sich sagen, dass Ver­fahrenssicher­heit nur dann seine Wirkung ent­fal­ten kann, wenn die Mitar­beit­er in der Lage sind, sie wirk­sam umzuset­zen. Um die Fähigkeit­en zu entwick­eln und die Pro­duk­tiv­ität eines Unternehmens zu verbessern, ist es notwendig, die Kom­pe­ten­zen und Ken­nt­nisse der einzel­nen Mitar­beit­er aufzubauen. Dies sollte eines der Haupt­geschäft­sziele sein. Zusam­men mit einem struk­turi­erten Lern- und Entwick­lung­sprozess trägt dies nicht nur dazu bei, die Mitar­beit­er zu motivieren und mit einzubeziehen, son­dern führt auch zu einem sicher­eren, pro­duk­tiv­eren Unternehmen mit höher­er Geschäfts- und Betriebskontinuität.
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