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Behavior Based Safety

Behavior Based Safety
Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit und die Sicherheitskultur

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Erfol­gre­ich kön­nen Maß­nah­men zur Ver­hal­tensän­derung im Arbeit­sall­t­ag schon sein, auch im Bere­ich Arbeitssicher­heit. Allerd­ings gilt es, Fehler bei der Ein- und Durch­führung von BBS-Maß­nah­men zu ver­mei­den. Der Autor plädiert für mehr Wis­sen, mehr Wis­senschaft und auch spez­i­fis­che Aus- und Weit­er­bil­dung.

BBS-Maß­nah­men wer­den auch in Deutsch­land zunehmend als die „mit Abstand erfol­gre­ich­sten und am häu­fig­sten unter­sucht­en Pro­gramme zur Ver­hal­tensän­derung“ (Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006, S. 654) erkan­nt. Doch an der Aus­führung man­gelt es oft: BBS wird auf­grund fehlen­der Ken­nt­nisse der Grund­la­gen falsch ver­standen und damit schädlich umge­set­zt (Bördlein, 2016). Nicht zulet­zt, um Stan­dards bezüglich des ver­ant­wor­tungsvollen Ein­satzes von BBS-Prinzipen zu set­zen und zu ver­mei­den, dass sich ein „ver­fälscht­es“ BBS etabliert (das dann auch nicht wirkt und somit das Anse­hen dieser Maß­nah­men dauer­haft schädigt), wer­den wis­senschaftlich fundierte Infor­ma­tio­nen und Aus­bil­dungsmöglichkeit­en drin­gend benötigt.

Stiefkind Sicherheit

Arbeitssicher­heit ist als The­ma nicht beson­ders attrak­tiv. Der durch­schnit­tliche Mitar­beit­er kommt mit der Arbeitssicher­heit meis­tens nur in Kon­takt, wenn etwas Schlimmes passiert ist oder wenn es darum geht, schein­bar sinnlose Vorschriften durchzuset­zen.

Arbeitssicher­heit wird in vie­len Betrieben oft­mals erst the­ma­tisiert, wenn es zu einem Arbeit­sun­fall gekom­men ist. Dann ist allerd­ings die Betrof­fen­heit groß, in der Belegschaft wird sich noch ein­mal bewusst gemacht, wie riskant die entsprechende Tätigkeit war oder es wer­den die Köpfe darüber geschüt­telt, wie der verun­fallte Kol­lege sich nur so ver­hal­ten kon­nte. Früher oder später ist der Unfall jedoch „abge­hakt“ und man ist froh, sich nicht länger mit dem The­ma auseinan­der­set­zen zu müssen — die Arbeit geht vor.

Eine andere Gele­gen­heit, bei der über Arbeitssicher­heit gesprochen wird, ist die Durch­set­zung von Vorschriften der Arbeitssicher­heit. Ich habe das selb­st bei meinem früheren Arbeit­ge­ber erlebt: Bei der Gefährdungs­beurteilung wurde fest­gestellt, dass ein Trep­pen­gelän­der zu niedrig war. Bis­lang war nie etwas passiert, nun aber musste eine Kon­struk­tion gefun­den wer­den, mit der die nötige Höhe des Gelän­ders erre­icht wer­den kon­nte. Bis dahin musste um das Gelän­der eine Behelf­skon­struk­tion errichtet wer­den. Die Mitar­beit­er im Haus kom­men­tierten diese Aktion sogle­ich: Bis­lang war noch nie­mand übers Gelän­der gefall­en und über­haupt müssen man wohl sehr ungeschickt sein, um das fer­tig zu brin­gen, das bish­erige Gelän­der sei ja wohl – gefühlt – aus­re­ichend hoch. Let­ztlich half nur das Argu­ment, dass die gefühlte Höhe des Gelän­ders dem Staat­san­walt im Falle eines Sturzes ziem­lich egal sein dürfte. Auch in diesem Fall waren bei­de Seit­en – die Leute von der Arbeitssicher­heit und die anderen Mitar­beit­er – froh, als das blöde The­ma endlich abge­früh­stückt war.

Über Arbeitssicher­heit wird in vie­len Betrieben üblicher­weise nur in einem neg­a­tiv­en, unan­genehmen Kon­text gesprochen. Unan­genehme Erleb­nisse führen zu Ver­mei­dungsver­hal­ten: Wenn es der äußere Druck nicht erforder­lich macht, ver­mei­det man lieber, über dieses The­ma zu sprechen oder nachzu­denken.

Solche Aspek­te des „Redens und Denkens“ über Arbeitssicher­heit wer­den in der Lit­er­atur unter der Über­schrift „Sicher­heit­skul­tur“ oder „Sicher­heit­skli­ma“ behan­delt (Gulden­mund, 2000; Zohar, 1980). Die Begriffe sind jedoch nur äußerst vage definiert. Let­ztlich ver­ste­ht man darunter die Wahrnehmungen, Gedanken und Hand­lun­gen der Mitar­beit­er in Bezug auf die Arbeitssicher­heit. Ein gutes Sicher­heit­skli­ma bein­hal­tet, dass die Mitar­beit­er ihre Vorge­set­zten als besorgt um die Sicher­heit wahrnehmen, dass sie meinen, bei Gefährdun­gen werde schnell etwas unter­nom­men usw. Das Sicher­heit­skli­ma hängt mit der all­ge­meinen Organ­i­sa­tion­skul­tur zusam­men. Fir­men mit einem guten Sicher­heit­skli­ma haben meist auch eine gute, eher wertschätzende Organ­i­sa­tion­skul­tur und weniger Arbeit­sun­fälle. Allerd­ings ist unklar, ob ein gutes Sicher­heit­skli­ma bewirkt, dass es weniger Arbeit­sun­fälle gibt oder aber, ob die Mitar­beit­er in einem Betrieb, der all­ge­mein viel für die Arbeitssicher­heit tut und auch deswe­gen nur wenige Arbeit­sun­fälle hat, meinen, dass sie ein gutes Sicher­heit­skli­ma haben (Beus, Payne, Bergman & Arthur, 2010; Clarke, 2006; Lars­son Tholén, Pousette & Törn­er, 2013).

Unab­hängig davon, ob ein gutes Sicher­heit­skli­ma weniger Unfälle bewirkt oder weniger Unfälle dazu führen, dass das Sicher­heit­skli­ma als gut eingeschätzt wird: Ein besseres Sicher­heit­skli­ma ist sicher­lich in vie­len Betrieben wün­schenswert.

Sicherheitsklima, Sicherheitskultur

Das Sicher­heit­skli­ma oder die Sicher­heit­skul­tur eines Unternehmens ist, ganzheitlich betra­chtet (Geller, 2001b), die Summe des offe­nen und verdeck­ten Ver­hal­tens der Mitar­beit­er in Bezug auf die Arbeitssicher­heit. Offenes Ver­hal­ten ist das, was die Mitar­beit­er tun (sich­er oder riskant arbeit­en) und sagen (auf Gefahren hin­weisen, einen Verbesserungsvorschlag machen usw.). Verdeck­tes Ver­hal­ten ist das, was die Mitar­beit­er denken und fühlen (z. B. wie sich­er ihre Arbeit ist, ob sie glauben, durch ihr Ver­hal­ten etwas für die Arbeitssicher­heit bewirken zu kön­nen).

Wie erre­icht man ein gutes Sicher­heit­skli­ma? Indem man das Sicher­heits­be­wusst­sein aller Mitar­beit­er und Ver­ant­wortlichen im Unternehmen erhöht, lautet oft die Antwort. Doch Sicher­heits­be­wusst­sein kann man nicht her­beireden, nicht ein­pauken, nicht erzwin­gen. Auch wenn man es in vie­len Unternehmen immer wieder auf diese Weise ver­sucht, es hil­ft nicht viel, den Mitar­beit­ern die schlim­men Fol­gen eines Arbeit­sun­falls vor Augen zu führen (Lewis, Wat­son, Tay & White, 2007). Die Mitar­beit­er sind geschockt und acht­en vielle­icht eine Weile mehr auf die Sicher­heit. Langfristig ändert sich jedoch kaum etwas. Eben­so hil­ft es wenig, den Vorge­set­zten nur zu sagen, dass sie mehr auf die Sicher­heit acht­en sollen und dass Sicher­heit die „Top-Pri­or­ität“ im Unternehmen habe. Im täglichen Arbeit­en herrschen andere Zwänge, die das unpop­uläre The­ma Arbeitssicher­heit wieder in den Hin­ter­grund drän­gen. Der Ver­such, Arbeitssicher­heit her­beizure­den ist der falsche Ansatz: Es ist, so Scott Geller (2001a, S. 309), viel effizien­ter, Mitar­beit­er über das sichere Ver­hal­ten zum sicheren Denken zu brin­gen als zu ver­suchen, sie durch sicheres Denken zum sicheren Han­deln zu brin­gen.

BBS als Ansatz zur Verbesserung des Sicherheitsklimas

An dieser Stelle set­zt die ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit – Behav­ior Based Safe­ty (BBS) – an (Bördlein, 2015; Krause, 1997; McSween, 2003). BBS ist ange­wandte Ver­hal­tenswis­senschaft (applied behav­ior analy­sis). Die Wirkprinzip­i­en von BBS (Sulz­er-Azaroff & Lis­cheid, 1999) gel­ten nicht nur für den Bere­ich der Arbeitssicher­heit, son­dern für jegliche Ver­suche, das Ver­hal­ten von Men­schen zu verän­dern:

  • Arbeitssicheres Ver­hal­ten muss so definiert wer­den, dass es beobachtet und gemessen wer­den kann. Das klingt ein­fach­er als es tat­säch­lich ist. „Der Mitar­beit­er achtet darauf, sich nicht zu ver­let­zen“ ist zum Beispiel kein gut definiertes Ver­hal­ten.
  • Das Ver­hal­ten muss beobachtet wer­den. Dieser Bestandteil von BBS ist zen­tral und unter­schei­det BBS von anderen Ansätzen. Zugle­ich ist das Beobacht­en auch der heikel­ste Aspekt von BBS. Gemeint ist aber fol­gen­des: Sicheres Arbeit­en muss bemerkt wer­den – nur dann kann es auch anerkan­nt wer­den.
  • Die Mitar­beit­er erhal­ten pos­i­tives und kon­struk­tives Feed­back zu ihrem sicheren und riskan­ten Arbeitsver­hal­ten. Nur durch Feed­back kann sich Ver­hal­ten ändern (Thorndike, 1927). Feed­back wirkt desto bess­er, je spez­i­fis­ch­er unmit­tel­bar­er es erfol­gt (Alvero, Buck­lin & Austin, 2001).
  • Es wer­den ver­hal­tens­be­zo­gene Ziele geset­zt, z. B. in Form von zu erre­ichen­den „%-sich­er“. Die Ziele sollen von den Mitar­beit­ern durch ihr Ver­hal­ten erre­ich­bar sein.
  • Es wird pos­i­tive Ver­stärkung einge­set­zt: Das sichere Ver­hal­ten soll zu Anerken­nung, Wertschätzung und dem Wis­sen, es „richtig“ gemacht zu haben, führen.

BBS bewirkt – im Gegen­satz zu dem, was ihm einige Kri­tik­er vor­w­er­fen – nicht nur eine Verän­derung des offe­nen, äußer­lich sicht­baren Ver­hal­tens (Goulart, 2013a, 2013b). Die Effek­te von BBS gen­er­al­isieren (Lud­wig & Geller, 1997): Auch Ver­hal­ten, das gar nicht beobachtet wer­den kann, verän­dert sich. Die Mitar­beit­er ver­hal­ten sich auch in anderen Sit­u­a­tio­nen und sog­ar außer­halb der Arbeit sicher­er. Es wer­den mehr Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitssicher­heit gemacht und mehr Beina­he-Unfälle berichtet (McSween, 2003). All­ge­mein wird mehr über Arbeitssicher­heit gere­det und nachgedacht. Arbeitssicher­heit wird zu einem The­ma, das nicht nur neg­a­tiv und reak­tiv, son­dern pos­i­tiv und proak­tiv behan­delt wird. Die Mitar­beit­er beschäfti­gen sich frei­willig und (ver­gle­ich­sweise) gerne mit dem The­ma „Wie kön­nen wir die Sicher­heit bei uns verbessern?“.

Das geschieht nicht automa­tisch. In einem gut durch­dacht­en BBS-Sys­tem definieren die Mitar­beit­er zu Beispiel selb­st das Ver­hal­ten, das dazu führt, dass sie in ihrem Bere­ich sicher­er arbeit­en kön­nen. Alleine dadurch ist schon viel für die Sicher­heit gewon­nen. Beispiel­sweise fiel den Mitar­beit­ern eines Betriebes mit BBS-Sys­tem beim Definieren sicher­er Ver­hal­tensweisen auf, dass sie eine bes­timmte Tätigkeit gar nicht sich­er aus­führen kon­nten, weil die Arbeit so organ­isiert war, dass sie sich notwendi­ger­weise in Gefahr bracht­en (unter eine schwebende Last treten mussten). Das Prob­lem wurde weit­ergemeldet und kon­nte bald gelöst wer­den. Oft sind es die Mitar­beit­er selb­st, die sich gegen­seit­ig beobacht­en. Dadurch nutzt man den soge­nan­nten Beobachter-Effekt (Alvero & Austin, 2004). Wer das sichere Ver­hal­ten ander­er (sys­tem­a­tisch) beobachtet, ver­hält sich selb­st auch sicher­er. Feed­back erfol­gt so, dass nie­mand bloßgestellt wird, entwed­er unter vier Augen auf gle­ich­er Ebene von Mitar­beit­er zu Mitar­beit­er oder aber nur zusam­menge­fasst und anonymisiert über viele Mitar­beit­er und viele Beobach­tun­gen in Form ein­er Sicher­heits­grafik. Ziele wer­den von den Mitar­beit­ern selb­st fest­gelegt. Selb­st­gewählte Ziele führen zu ein­er besseren Iden­ti­fika­tion und let­ztlich dazu, dass nicht nur das konkrete Ziel angestrebt wird, son­dern all­ge­mein das Ver­hal­ten sicher­er wird (Fell­ner & Sulz­er-Azaroff, 1985).

Positive Verstärkung

BBS ist oft der Ein­stieg in eine Verän­derung der Betrieb­skul­tur hin zu ein­er „Führung durch pos­i­tive Ver­stärkung“ (Daniels & Daniels, 2004). Ver­hal­ten, das gut für den Betrieb ist (sicheres Ver­hal­ten, pro­duk­tives Ver­hal­ten, qual­itäts­be­wusstes Ver­hal­ten, kreatives Ver­hal­ten) soll sys­tem­a­tisch anerkan­nt wer­den, nicht nur durch Geld, son­dern vor allem durch „soziale pos­i­tive Ver­stärkung“. Die Mitar­beit­er sollen erleben kön­nen, dass ihre Arbeit wirk­lich wert­geschätzt wird. Der Betrieb soll sich weg von ein­er Kul­tur des Mis­strauens und der Schuldzuweisun­gen hin zu ein­er Kul­tur der Anerken­nung und Wertschätzung entwick­eln. Dieser Kul­tur­wan­del im Betrieb erfol­gt nicht allein auf­grund der Entschei­dung, kün­ftig anders miteinan­der umge­hen zu wollen. Er ergibt sich infolge des Beobach­tungs- und Feed­back­prozess­es, welch­er Bestandteil jed­er ver­hal­tens­an­a­lytisch fundierten Maß­nah­men zur Verän­derung des Ver­hal­tens in Organ­i­sa­tio­nen (Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, OBM) ist.

„Richtiges“ BBS verlangt viele Kompetenzen

Die oben genan­nten fünf Wirkprinzip­i­en von BBS (Definieren, Beobacht­en, Feed­back­geben, Ziele­set­zen, pos­i­tiv Ver­stärken) stellen ein ein­fach­es Grundgerüst dar. Die Aus­führung ver­langt von den Ver­ant­wortlichen im Betrieb viele Kom­pe­ten­zen. Neben einem ver­tieften Ver­ständ­nis für die ver­hal­tenswis­senschaftlichen Grund­la­gen von BBS sind das vor allem kom­mu­nika­tive und organ­isatorische Kom­pe­ten­zen sowie Ken­nt­nisse der rechtlichen Rah­menbe­din­gun­gen. BBS umfasst alle Teile des Unternehmens, vom Vor­stand bis zum Pro­duk­tion­s­mi­tar­beit­er. Am Anfang muss immer die informierte Bere­itschaft der Betrieb­sleitung ste­hen, sich auf alle mit BBS zusam­men­hän­gen­den Verän­derun­gen einzu­lassen. Die Absicht, BBS-Prinzip­i­en umset­zen zu wollen, muss frühzeit­ig in die Fir­ma kom­mu­niziert wer­den. Es ist empfehlenswert, immer von Anfang an die Mitar­beit­er­vertre­tung einzubeziehen und auf Augen­höhe zu beteili­gen. Denn: Betrieb­sräte kön­nen zu erbit­terten Geg­n­ern von BBS wer­den, wenn Sie dadurch Mitar­beit­er­rechte bedro­ht sehen. Sie kön­nen aber auch zu vehe­menten Ver­fechtern von BBS wer­den, wenn sie bemerken, dass BBS den Mitar­beit­er Möglichkeit zur Gestal­tung der Prozesse der Arbeitssicher­heit in die Hand gibt. Wohlver­standenes BBS ist ein fast basis­demokratis­ches Unter­fan­gen. Auch bei der Ein­führung und im Betrieb von BBS kön­nen viele Fehler gemacht wer­den, die sich ver­mei­den lassen, wenn man die Erken­nt­nisse jahrzehn­te­langer Forschung und Prax­is ken­nt und berück­sichtigt.

Zusammenfassung

BBS-Maß­nah­men wer­den auch in Deutsch­land zunehmend als die „mit Abstand erfol­gre­ich­sten und am häu­fig­sten unter­sucht­en Pro­gramme zur Ver­hal­tensän­derung“ (Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006, S. 654) erkan­nt. Doch an der Aus­führung man­gelt es oft: BBS wird auf­grund fehlen­der Ken­nt­nisse der Grund­la­gen falsch ver­standen und damit schädlich umge­set­zt (Bördlein, 2016). Nicht zulet­zt, um Stan­dards bezüglich des ver­ant­wor­tungsvollen Ein­satzes von BBS-Prinzipen zu set­zen und zu ver­mei­den, dass sich ein „ver­fälscht­es“ BBS etabliert (das dann auch nicht wirkt und somit das Anse­hen dieser Maß­nah­men dauer­haft schädigt), wer­den wis­senschaftlich fundierte Infor­ma­tio­nen und Aus­bil­dungsmöglichkeit­en drin­gend benötigt.

 

Lit­er­atur

  • Alvero, A. M. & Austin, J. (2004). The effects of con­duct­ing behav­ioral obser­va­tions on the behav­ior of the observ­er. Jour­nal of Applied Behav­ior Analy­sis, 37(4), 457–468.
  • Alvero, A. M.; Buck­lin, B. R. & Austin, J. (2001). An objec­tive review of the effec­tive­ness and essen­tial char­ac­ter­is­tics of per­for­mance feed­back in orga­ni­za­tion­al set­tings (1985 – 1998). Jour­nal of Orga­ni­za­tion­al Behav­ior Man­age­ment, 21(1), 3–29.
  • Beus, J. M.; Payne, S. C.; Bergman, M. E. & Arthur, W. (2010). Safe­ty cli­mate and injuries: An exam­i­na­tion of the­o­ret­i­cal and empir­i­cal rela­tion­ships. Jour­nal of Applied Psy­chol­o­gy, 95(4), 713–727.
  • Bördlein, C. (2015). Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit – Behav­ior Based Safe­ty (BBS) (2. Auflage). Berlin: Erich Schmidt Ver­lag.
  • Bördlein, C. (2016). Ver­hal­tensori­en­tierte Arbeitssicher­heit – Behav­ior Based Safe­ty (BBS). Sicher­heitsin­ge­nieur, 48(5), 22–24.
  • Clarke, S. (2006). The rela­tion­ship between safe­ty cli­mate and safe­ty per­for­mance. Jour­nal of Occu­pa­tion­al Health Psy­chol­o­gy, 11(4), 315–327.
  • Daniels, A. C. & Daniels, J. E. (2004). Per­for­mance Man­age­ment: Chang­ing Behav­ior That Dri­ves Orga­ni­za­tion­al Effec­tive­ness. Atlanta, GA: Aubrey Daniels Inter­na­tion­al.
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  • Geller, E. S. (2001a). Active­ly car­ing for occu­pa­tion­al safe­ty. In C. M. John­son, W. K. Red­mon & T. C. Mawhin­ney (Hrsg.), Hand­book of Orga­ni­za­tion­al Per­for­mance. Behav­ior Analy­sis and Man­age­ment (S. 303–326). New York: Har­worth Press.
  • Geller, E. S. (2001b). A total safe­ty cul­ture: From a cor­po­rate achieve­ment to a glob­al vision. Behav­ior and Social Issues, 11(1), 18–20.
  • Goulart, C. (2013a). Response to the crit­i­cisms of Behav­ior Based Safe­ty (BBS). OBM Net­work News, 27(2), 4–11.
  • Goulart, C. (2013b). Response to the crit­i­cisms of Behav­ior Based Safe­ty (Part II). OBM Net­work News, 27(3), 1–9.
  • Gulden­mund, F. W. (2000). The nature of safe­ty cul­ture: A review of the­o­ry and research. Safe­ty Sci­ence, 34(1–3), 215–257.
  • Krause, T. R. (1997). The Behav­ior-Based Safe­ty Process. New York: John Wiley & Sons.
  • Lars­son Tholén, S.; Pousette, A. & Törn­er, M. (2013). Causal rela­tions between psy­choso­cial con­di­tions, safe­ty cli­mate and safe­ty behav­iour. Safe­ty Sci­ence, 55(1), 62–69.
  • Lewis, I.; Wat­son, B.; Tay, R. & White, K. M. (2007). The role of fear appeals in improv­ing dri­ver safe­ty. Inter­na­tion­al Jour­nal of Behav­ioral and Con­sul­ta­tion Ther­a­py, 3(2), 203–222.
  • Lud­wig, T. D. & Geller, E. S. (1997). Assigned ver­sus par­tic­i­pa­tive goal set­ting and response gen­er­al­i­sa­tion. Jour­nal of Applied Psy­chol­o­gy, 82(2), 253–261.
  • McSween, T. E. (2003). The Val­ues-Based Safe­ty Process. Hobo­ken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Sulz­er-Azaroff, B. & Lis­cheid, W. E. (1999). Assess­ing the qual­i­ty of behav­ioral safe­ty ini­tia­tives. Pro­fes­sion­al Safe­ty, 44(4), 31–36.
  • Thorndike, E. L. (1927). The law of effect. The Amer­i­can Jour­nal of Psy­chol­o­gy, 39, 212–222.
  • Zimo­long, B.; Elke, G. & Trim­pop, R. (2006). Gesund­heits­man­age­ment. In B. Zimo­long & U. Kon­radt (Hrsg.), Enzyk­lopädie der Psy­cholo­gie. The­men­bere­ich D (Prax­is­ge­bi­ete). Serie III (Wirtschafts‑, Organ­i­sa­tions- und Arbeit­spsy­cholo­gie), Band 2 (Inge­nieurpsy­cholo­gie) (Bd. 2, S. 633–668). Göt­tin­gen: Hogrefe.
  • Zohar, D. (1980). Safe­ty cli­mate in indus­tri­al orga­ni­za­tions. Jour­nal of Applied Psy­chol­o­gy, 65(1), 96–102.

Autor:
Prof. Dr. Christoph Bördlein

Hochschule für ange­wandte Wis­senschaften
Würzburg-Schwe­in­furt
Fakultät Ange­wandte Sozial­wis­senschaften


  • Lehrgang Behavior Based Safety

    Die Hochschule für Ange­wandte Wis­senschaften Würzburg-Schwe­in­furt (FHWS) bietet seit dem Win­terse­mes­ter 2017/18 einen Zer­ti­fikat­slehrgang „Spezial­ist / Spezial­istin für Behav­ior Based Safe­ty (BBS)“ an. In sechs Block- und Woch­enend­ver­anstal­tun­gen wer­den die Teil­nehmer und Teil­nehmerin­nen befähigt, selb­st­ständig einzelfall­be­zo­gene, maßgeschnei­derte Maß­nah­men zur Verbesserung des arbeitssicheren Ver­hal­tens zu entwick­eln. Nach der Ver­mit­tlung der ver­hal­tenswis­senschaftlichen Grund­la­gen von BBS wird vor allem die Umset­zung der BBS-Prinzip­i­en (Bördlein, 2015) in die Prax­is behan­delt. Exkur­sio­nen zu Betrieben mit einem bere­its laufend­en BBS-Sys­tem, die Ver­mit­tlung der rechtlichen Grund­la­gen und der Man­age­men­taspek­te von BBS run­den die Aus­bil­dung ab. Als Abschlus­sar­beit wird ein BBS-Pro­jekt in der betrieblichen Prax­is umge­set­zt. Voraus­set­zung für die Teil­nahme ist eine Beruf­saus­bil­dung (tech­nisch, natur­wis­senschaftlich, kaufmän­nisch oder im Gesund­heits- und Sozial­we­sen) oder ein abgeschlossenes Hochschul­studi­um in ein­er der rel­e­van­ten Fachrich­tun­gen und ein­schlägige Beruf­ser­fahrung. Die Absol­ventin­nen und Absol­ven­ten erwer­ben ein Hochschulz­er­ti­fikat und 20 ECTS-Punk­te. Weit­ere Infor­ma­tio­nen und Möglichkeit zur Anmel­dung unter
    https://www.fhws.de/weiterbildung/zertifikatslehrgaenge/behavior-based-safety/

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