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Behavior Based Safety

Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit und die Sicher­heits­kul­tur

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Erfolg­reich können Maßnah­men zur Verhal­tens­än­de­rung im Arbeits­all­tag schon sein, auch im Bereich Arbeits­si­cher­heit. Aller­dings gilt es, Fehler bei der Ein‐ und Durch­füh­rung von BBS‐Maßnahmen zu vermei­den. Der Autor plädiert für mehr Wissen, mehr Wissen­schaft und auch spezi­fi­sche Aus‐ und Weiter­bil­dung.

BBS‐Maßnahmen werden auch in Deutsch­land zuneh­mend als die „mit Abstand erfolg­reichs­ten und am häufigs­ten unter­such­ten Programme zur Verhal­tens­än­de­rung“ (Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006, S. 654) erkannt. Doch an der Ausfüh­rung mangelt es oft: BBS wird aufgrund fehlen­der Kennt­nisse der Grund­la­gen falsch verstan­den und damit schäd­lich umge­setzt (Börd­lein, 2016). Nicht zuletzt, um Stan­dards bezüg­lich des verant­wor­tungs­vol­len Einsat­zes von BBS‐Prinzipen zu setzen und zu vermei­den, dass sich ein „verfälsch­tes“ BBS etabliert (das dann auch nicht wirkt und somit das Anse­hen dieser Maßnah­men dauer­haft schä­digt), werden wissen­schaft­lich fundierte Infor­ma­tio­nen und Ausbil­dungs­mög­lich­kei­ten drin­gend benö­tigt.

Stief­kind Sicher­heit

Arbeits­si­cher­heit ist als Thema nicht beson­ders attrak­tiv. Der durch­schnitt­li­che Mitar­bei­ter kommt mit der Arbeits­si­cher­heit meis­tens nur in Kontakt, wenn etwas Schlim­mes passiert ist oder wenn es darum geht, schein­bar sinn­lose Vorschrif­ten durch­zu­set­zen.

Arbeits­si­cher­heit wird in vielen Betrie­ben oftmals erst thema­ti­siert, wenn es zu einem Arbeits­un­fall gekom­men ist. Dann ist aller­dings die Betrof­fen­heit groß, in der Beleg­schaft wird sich noch einmal bewusst gemacht, wie riskant die entspre­chende Tätig­keit war oder es werden die Köpfe darüber geschüt­telt, wie der verun­fallte Kollege sich nur so verhal­ten konnte. Früher oder später ist der Unfall jedoch „abge­hakt“ und man ist froh, sich nicht länger mit dem Thema ausein­an­der­set­zen zu müssen – die Arbeit geht vor.

Eine andere Gele­gen­heit, bei der über Arbeits­si­cher­heit gespro­chen wird, ist die Durch­set­zung von Vorschrif­ten der Arbeits­si­cher­heit. Ich habe das selbst bei meinem frühe­ren Arbeit­ge­ber erlebt: Bei der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung wurde fest­ge­stellt, dass ein Trep­pen­ge­län­der zu nied­rig war. Bislang war nie etwas passiert, nun aber musste eine Konstruk­tion gefun­den werden, mit der die nötige Höhe des Gelän­ders erreicht werden konnte. Bis dahin musste um das Gelän­der eine Behelfs­kon­struk­tion errich­tet werden. Die Mitar­bei­ter im Haus kommen­tier­ten diese Aktion sogleich: Bislang war noch niemand übers Gelän­der gefal­len und über­haupt müssen man wohl sehr unge­schickt sein, um das fertig zu brin­gen, das bishe­rige Gelän­der sei ja wohl – gefühlt – ausrei­chend hoch. Letzt­lich half nur das Argu­ment, dass die gefühlte Höhe des Gelän­ders dem Staats­an­walt im Falle eines Stur­zes ziem­lich egal sein dürfte. Auch in diesem Fall waren beide Seiten – die Leute von der Arbeits­si­cher­heit und die ande­ren Mitar­bei­ter – froh, als das blöde Thema endlich abge­früh­stückt war.

Über Arbeits­si­cher­heit wird in vielen Betrie­ben übli­cher­weise nur in einem nega­ti­ven, unan­ge­neh­men Kontext gespro­chen. Unan­ge­nehme Erleb­nisse führen zu Vermei­dungs­ver­hal­ten: Wenn es der äußere Druck nicht erfor­der­lich macht, vermei­det man lieber, über dieses Thema zu spre­chen oder nach­zu­den­ken.

Solche Aspekte des „Redens und Denkens“ über Arbeits­si­cher­heit werden in der Lite­ra­tur unter der Über­schrift „Sicher­heits­kul­tur“ oder „Sicher­heits­klima“ behan­delt (Gulden­mund, 2000; Zohar, 1980). Die Begriffe sind jedoch nur äußerst vage defi­niert. Letzt­lich versteht man darun­ter die Wahr­neh­mun­gen, Gedan­ken und Hand­lun­gen der Mitar­bei­ter in Bezug auf die Arbeits­si­cher­heit. Ein gutes Sicher­heits­klima beinhal­tet, dass die Mitar­bei­ter ihre Vorge­setz­ten als besorgt um die Sicher­heit wahr­neh­men, dass sie meinen, bei Gefähr­dun­gen werde schnell etwas unter­nom­men usw. Das Sicher­heits­klima hängt mit der allge­mei­nen Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur zusam­men. Firmen mit einem guten Sicher­heits­klima haben meist auch eine gute, eher wert­schät­zende Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur und weni­ger Arbeits­un­fälle. Aller­dings ist unklar, ob ein gutes Sicher­heits­klima bewirkt, dass es weni­ger Arbeits­un­fälle gibt oder aber, ob die Mitar­bei­ter in einem Betrieb, der allge­mein viel für die Arbeits­si­cher­heit tut und auch deswe­gen nur wenige Arbeits­un­fälle hat, meinen, dass sie ein gutes Sicher­heits­klima haben (Beus, Payne, Berg­man & Arthur, 2010; Clarke, 2006; Lars­son Tholén, Pousette & Törner, 2013).

Unab­hän­gig davon, ob ein gutes Sicher­heits­klima weni­ger Unfälle bewirkt oder weni­ger Unfälle dazu führen, dass das Sicher­heits­klima als gut einge­schätzt wird: Ein besse­res Sicher­heits­klima ist sicher­lich in vielen Betrie­ben wünschens­wert.

Sicher­heits­klima, Sicher­heits­kul­tur

Das Sicher­heits­klima oder die Sicher­heits­kul­tur eines Unter­neh­mens ist, ganz­heit­lich betrach­tet (Geller, 2001b), die Summe des offe­nen und verdeck­ten Verhal­tens der Mitar­bei­ter in Bezug auf die Arbeits­si­cher­heit. Offe­nes Verhal­ten ist das, was die Mitar­bei­ter tun (sicher oder riskant arbei­ten) und sagen (auf Gefah­ren hinwei­sen, einen Verbes­se­rungs­vor­schlag machen usw.). Verdeck­tes Verhal­ten ist das, was die Mitar­bei­ter denken und fühlen (z. B. wie sicher ihre Arbeit ist, ob sie glau­ben, durch ihr Verhal­ten etwas für die Arbeits­si­cher­heit bewir­ken zu können).

Wie erreicht man ein gutes Sicher­heits­klima? Indem man das Sicher­heits­be­wusst­sein aller Mitar­bei­ter und Verant­wort­li­chen im Unter­neh­men erhöht, lautet oft die Antwort. Doch Sicher­heits­be­wusst­sein kann man nicht herbei­re­den, nicht einpau­ken, nicht erzwin­gen. Auch wenn man es in vielen Unter­neh­men immer wieder auf diese Weise versucht, es hilft nicht viel, den Mitar­bei­tern die schlim­men Folgen eines Arbeits­un­falls vor Augen zu führen (Lewis, Watson, Tay & White, 2007). Die Mitar­bei­ter sind geschockt und achten viel­leicht eine Weile mehr auf die Sicher­heit. Lang­fris­tig ändert sich jedoch kaum etwas. Ebenso hilft es wenig, den Vorge­setz­ten nur zu sagen, dass sie mehr auf die Sicher­heit achten sollen und dass Sicher­heit die „Top‐Priorität“ im Unter­neh­men habe. Im tägli­chen Arbei­ten herr­schen andere Zwänge, die das unpo­pu­läre Thema Arbeits­si­cher­heit wieder in den Hinter­grund drän­gen. Der Versuch, Arbeits­si­cher­heit herbei­zu­re­den ist der falsche Ansatz: Es ist, so Scott Geller (2001a, S. 309), viel effi­zi­en­ter, Mitar­bei­ter über das sichere Verhal­ten zum siche­ren Denken zu brin­gen als zu versu­chen, sie durch siche­res Denken zum siche­ren Handeln zu brin­gen.

BBS als Ansatz zur Verbes­se­rung des Sicher­heits­kli­mas

An dieser Stelle setzt die verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit – Beha­vior Based Safety (BBS) – an (Börd­lein, 2015; Krause, 1997; McSween, 2003). BBS ist ange­wandte Verhal­tens­wis­sen­schaft (applied beha­vior analy­sis). Die Wirk­prin­zi­pien von BBS (Sulzer‐Azaroff & Lisch­eid, 1999) gelten nicht nur für den Bereich der Arbeits­si­cher­heit, sondern für jegli­che Versu­che, das Verhal­ten von Menschen zu verän­dern:

  • Arbeits­si­che­res Verhal­ten muss so defi­niert werden, dass es beob­ach­tet und gemes­sen werden kann. Das klingt einfa­cher als es tatsäch­lich ist. „Der Mitar­bei­ter achtet darauf, sich nicht zu verlet­zen“ ist zum Beispiel kein gut defi­nier­tes Verhal­ten.
  • Das Verhal­ten muss beob­ach­tet werden. Dieser Bestand­teil von BBS ist zentral und unter­schei­det BBS von ande­ren Ansät­zen. Zugleich ist das Beob­ach­ten auch der heikelste Aspekt von BBS. Gemeint ist aber folgen­des: Siche­res Arbei­ten muss bemerkt werden – nur dann kann es auch aner­kannt werden.
  • Die Mitar­bei­ter erhal­ten posi­ti­ves und konstruk­ti­ves Feed­back zu ihrem siche­ren und riskan­ten Arbeits­ver­hal­ten. Nur durch Feed­back kann sich Verhal­ten ändern (Thorn­dike, 1927). Feed­back wirkt desto besser, je spezi­fi­scher unmit­tel­ba­rer es erfolgt (Alvero, Buck­lin & Austin, 2001).
  • Es werden verhal­tens­be­zo­gene Ziele gesetzt, z. B. in Form von zu errei­chen­den „%-sicher“. Die Ziele sollen von den Mitar­bei­tern durch ihr Verhal­ten erreich­bar sein.
  • Es wird posi­tive Verstär­kung einge­setzt: Das sichere Verhal­ten soll zu Aner­ken­nung, Wert­schät­zung und dem Wissen, es „rich­tig“ gemacht zu haben, führen.

BBS bewirkt – im Gegen­satz zu dem, was ihm einige Kriti­ker vorwer­fen – nicht nur eine Verän­de­rung des offe­nen, äußer­lich sicht­ba­ren Verhal­tens (Goulart, 2013a, 2013b). Die Effekte von BBS gene­ra­li­sie­ren (Ludwig & Geller, 1997): Auch Verhal­ten, das gar nicht beob­ach­tet werden kann, verän­dert sich. Die Mitar­bei­ter verhal­ten sich auch in ande­ren Situa­tio­nen und sogar außer­halb der Arbeit siche­rer. Es werden mehr Vorschläge zur Verbes­se­rung der Arbeits­si­cher­heit gemacht und mehr Beinahe‐Unfälle berich­tet (McSween, 2003). Allge­mein wird mehr über Arbeits­si­cher­heit gere­det und nach­ge­dacht. Arbeits­si­cher­heit wird zu einem Thema, das nicht nur nega­tiv und reak­tiv, sondern posi­tiv und proak­tiv behan­delt wird. Die Mitar­bei­ter beschäf­ti­gen sich frei­wil­lig und (vergleichs­weise) gerne mit dem Thema „Wie können wir die Sicher­heit bei uns verbes­sern?“.

Das geschieht nicht auto­ma­tisch. In einem gut durch­dach­ten BBS‐System defi­nie­ren die Mitar­bei­ter zu Beispiel selbst das Verhal­ten, das dazu führt, dass sie in ihrem Bereich siche­rer arbei­ten können. Alleine dadurch ist schon viel für die Sicher­heit gewon­nen. Beispiels­weise fiel den Mitar­bei­tern eines Betrie­bes mit BBS‐System beim Defi­nie­ren siche­rer Verhal­tens­wei­sen auf, dass sie eine bestimmte Tätig­keit gar nicht sicher ausfüh­ren konn­ten, weil die Arbeit so orga­ni­siert war, dass sie sich notwen­di­ger­weise in Gefahr brach­ten (unter eine schwe­bende Last treten muss­ten). Das Problem wurde weiter­ge­mel­det und konnte bald gelöst werden. Oft sind es die Mitar­bei­ter selbst, die sich gegen­sei­tig beob­ach­ten. Dadurch nutzt man den soge­nann­ten Beobachter‐Effekt (Alvero & Austin, 2004). Wer das sichere Verhal­ten ande­rer (syste­ma­tisch) beob­ach­tet, verhält sich selbst auch siche­rer. Feed­back erfolgt so, dass niemand bloß­ge­stellt wird, entwe­der unter vier Augen auf glei­cher Ebene von Mitar­bei­ter zu Mitar­bei­ter oder aber nur zusam­men­ge­fasst und anony­mi­siert über viele Mitar­bei­ter und viele Beob­ach­tun­gen in Form einer Sicher­heits­gra­fik. Ziele werden von den Mitar­bei­tern selbst fest­ge­legt. Selbst­ge­wählte Ziele führen zu einer besse­ren Iden­ti­fi­ka­tion und letzt­lich dazu, dass nicht nur das konkrete Ziel ange­strebt wird, sondern allge­mein das Verhal­ten siche­rer wird (Fell­ner & Sulzer‐Azaroff, 1985).

Posi­tive Verstär­kung

BBS ist oft der Einstieg in eine Verän­de­rung der Betriebskul­tur hin zu einer „Führung durch posi­tive Verstär­kung“ (Dani­els & Dani­els, 2004). Verhal­ten, das gut für den Betrieb ist (siche­res Verhal­ten, produk­ti­ves Verhal­ten, quali­täts­be­wuss­tes Verhal­ten, krea­ti­ves Verhal­ten) soll syste­ma­tisch aner­kannt werden, nicht nur durch Geld, sondern vor allem durch „soziale posi­tive Verstär­kung“. Die Mitar­bei­ter sollen erle­ben können, dass ihre Arbeit wirk­lich wert­ge­schätzt wird. Der Betrieb soll sich weg von einer Kultur des Miss­trau­ens und der Schuld­zu­wei­sun­gen hin zu einer Kultur der Aner­ken­nung und Wert­schät­zung entwi­ckeln. Dieser Kultur­wan­del im Betrieb erfolgt nicht allein aufgrund der Entschei­dung, künf­tig anders mitein­an­der umge­hen zu wollen. Er ergibt sich infolge des Beobachtungs‐ und Feed­back­pro­zes­ses, welcher Bestand­teil jeder verhal­tens­ana­ly­tisch fundier­ten Maßnah­men zur Verän­de­rung des Verhal­tens in Orga­ni­sa­tio­nen (Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior Manage­ment, OBM) ist.

Rich­ti­ges“ BBS verlangt viele Kompe­ten­zen

Die oben genann­ten fünf Wirk­prin­zi­pien von BBS (Defi­nie­ren, Beob­ach­ten, Feed­back­ge­ben, Ziele­set­zen, posi­tiv Verstär­ken) stel­len ein einfa­ches Grund­ge­rüst dar. Die Ausfüh­rung verlangt von den Verant­wort­li­chen im Betrieb viele Kompe­ten­zen. Neben einem vertief­ten Verständ­nis für die verhal­tens­wis­sen­schaft­li­chen Grund­la­gen von BBS sind das vor allem kommu­ni­ka­tive und orga­ni­sa­to­ri­sche Kompe­ten­zen sowie Kennt­nisse der recht­li­chen Rahmen­be­din­gun­gen. BBS umfasst alle Teile des Unter­neh­mens, vom Vorstand bis zum Produk­ti­ons­mit­ar­bei­ter. Am Anfang muss immer die infor­mierte Bereit­schaft der Betriebs­lei­tung stehen, sich auf alle mit BBS zusam­men­hän­gen­den Verän­de­run­gen einzu­las­sen. Die Absicht, BBS‐Prinzipien umset­zen zu wollen, muss früh­zei­tig in die Firma kommu­ni­ziert werden. Es ist empfeh­lens­wert, immer von Anfang an die Mitar­bei­ter­ver­tre­tung einzu­be­zie­hen und auf Augen­höhe zu betei­li­gen. Denn: Betriebs­räte können zu erbit­ter­ten Gegnern von BBS werden, wenn Sie dadurch Mitar­bei­ter­rechte bedroht sehen. Sie können aber auch zu vehe­men­ten Verfech­tern von BBS werden, wenn sie bemer­ken, dass BBS den Mitar­bei­ter Möglich­keit zur Gestal­tung der Prozesse der Arbeits­si­cher­heit in die Hand gibt. Wohl­ver­stan­de­nes BBS ist ein fast basis­de­mo­kra­ti­sches Unter­fan­gen. Auch bei der Einfüh­rung und im Betrieb von BBS können viele Fehler gemacht werden, die sich vermei­den lassen, wenn man die Erkennt­nisse jahr­zehn­te­lan­ger Forschung und Praxis kennt und berück­sich­tigt.

Zusam­men­fas­sung

BBS‐Maßnahmen werden auch in Deutsch­land zuneh­mend als die „mit Abstand erfolg­reichs­ten und am häufigs­ten unter­such­ten Programme zur Verhal­tens­än­de­rung“ (Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006, S. 654) erkannt. Doch an der Ausfüh­rung mangelt es oft: BBS wird aufgrund fehlen­der Kennt­nisse der Grund­la­gen falsch verstan­den und damit schäd­lich umge­setzt (Börd­lein, 2016). Nicht zuletzt, um Stan­dards bezüg­lich des verant­wor­tungs­vol­len Einsat­zes von BBS‐Prinzipen zu setzen und zu vermei­den, dass sich ein „verfälsch­tes“ BBS etabliert (das dann auch nicht wirkt und somit das Anse­hen dieser Maßnah­men dauer­haft schä­digt), werden wissen­schaft­lich fundierte Infor­ma­tio­nen und Ausbil­dungs­mög­lich­kei­ten drin­gend benö­tigt.

 

Lite­ra­tur

  • Alvero, A. M. & Austin, J. (2004). The effects of conduc­ting beha­vio­ral obser­va­tions on the beha­vior of the obser­ver. Jour­nal of Applied Beha­vior Analy­sis, 37(4), 457–468.
  • Alvero, A. M.; Buck­lin, B. R. & Austin, J. (2001). An objec­tive review of the effec­tiveness and essen­tial charac­te­ris­tics of perfor­mance feed­back in orga­ni­za­tio­nal settings (1985 – 1998). Jour­nal of Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior Manage­ment, 21(1), 3–29.
  • Beus, J. M.; Payne, S. C.; Berg­man, M. E. & Arthur, W. (2010). Safety climate and inju­ries: An exami­na­tion of theo­re­ti­cal and empi­ri­cal rela­ti­ons­hips. Jour­nal of Applied Psycho­logy, 95(4), 713–727.
  • Börd­lein, C. (2015). Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit – Beha­vior Based Safety (BBS) (2. Auflage). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
  • Börd­lein, C. (2016). Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit – Beha­vior Based Safety (BBS). Sicher­heits­in­ge­nieur, 48(5), 22–24.
  • Clarke, S. (2006). The rela­ti­ons­hip between safety climate and safety perfor­mance. Jour­nal of Occupa­tio­nal Health Psycho­logy, 11(4), 315–327.
  • Dani­els, A. C. & Dani­els, J. E. (2004). Perfor­mance Manage­ment: Chan­ging Beha­vior That Drives Orga­ni­za­tio­nal Effec­tiveness. Atlanta, GA: Aubrey Dani­els Inter­na­tio­nal.
  • Fell­ner, D. J. & Sulzer‐Azaroff, B. (1985). Occupa­tio­nal safety: Asses­sing the impact of adding assi­gned or parti­ci­pa­tive goal‐setting. Jour­nal of Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior Manage­ment, 7(1/2), 3–24.
  • Geller, E. S. (2001a). Actively caring for occupa­tio­nal safety. In C. M. John­son, W. K. Redmon & T. C. Mawhin­ney (Hrsg.), Hand­book of Orga­ni­za­tio­nal Perfor­mance. Beha­vior Analy­sis and Manage­ment (S. 303–326). New York: Harworth Press.
  • Geller, E. S. (2001b). A total safety culture: From a corpo­rate achie­ve­ment to a global vision. Beha­vior and Social Issues, 11(1), 18–20.
  • Goulart, C. (2013a). Response to the criti­cisms of Beha­vior Based Safety (BBS). OBM Network News, 27(2), 4–11.
  • Goulart, C. (2013b). Response to the criti­cisms of Beha­vior Based Safety (Part II). OBM Network News, 27(3), 1–9.
  • Gulden­mund, F. W. (2000). The nature of safety culture: A review of theory and rese­arch. Safety Science, 34(1–3), 215–257.
  • Krause, T. R. (1997). The Behavior‐Based Safety Process. New York: John Wiley & Sons.
  • Lars­son Tholén, S.; Pousette, A. & Törner, M. (2013). Causal rela­ti­ons between psycho­so­cial condi­ti­ons, safety climate and safety beha­viour. Safety Science, 55(1), 62–69.
  • Lewis, I.; Watson, B.; Tay, R. & White, K. M. (2007). The role of fear appeals in impro­ving driver safety. Inter­na­tio­nal Jour­nal of Beha­vio­ral and Consul­ta­tion Therapy, 3(2), 203–222.
  • Ludwig, T. D. & Geller, E. S. (1997). Assi­gned versus parti­ci­pa­tive goal setting and response gene­ra­li­sa­tion. Jour­nal of Applied Psycho­logy, 82(2), 253–261.
  • McSween, T. E. (2003). The Values‐Based Safety Process. Hobo­ken, NJ: John Wiley & Sons.
  • Sulzer‐Azaroff, B. & Lisch­eid, W. E. (1999). Asses­sing the quality of beha­vio­ral safety initia­ti­ves. Profes­sio­nal Safety, 44(4), 31–36.
  • Thorn­dike, E. L. (1927). The law of effect. The Ameri­can Jour­nal of Psycho­logy, 39, 212–222.
  • Zimo­long, B.; Elke, G. & Trim­pop, R. (2006). Gesund­heits­ma­nage­ment. In B. Zimo­long & U. Konradt (Hrsg.), Enzy­klo­pä­die der Psycho­lo­gie. Themen­be­reich D (Praxis­ge­biete). Serie III (Wirtschafts‐, Organisations‐ und Arbeits­psy­cho­lo­gie), Band 2 (Inge­nieur­psy­cho­lo­gie) (Bd. 2, S. 633–668). Göttin­gen: Hogrefe.
  • Zohar, D. (1980). Safety climate in indus­trial orga­ni­za­ti­ons. Jour­nal of Applied Psycho­logy, 65(1), 96–102.

Autor:
Prof. Dr. Chris­toph Börd­lein

Hoch­schule für ange­wandte Wissen­schaf­ten
Würzburg‐Schweinfurt
Fakul­tät Ange­wandte Sozi­al­wis­sen­schaf­ten


  • Lehr­gang Beha­vior Based Safety

    Die Hoch­schule für Ange­wandte Wissen­schaf­ten Würzburg‐Schweinfurt (FHWS) bietet seit dem Winter­se­mes­ter 2017/18 einen Zerti­fi­kats­lehr­gang „Spezia­list / Spezia­lis­tin für Beha­vior Based Safety (BBS)“ an. In sechs Block‐ und Wochen­end­ver­an­stal­tun­gen werden die Teil­neh­mer und Teil­neh­me­rin­nen befä­higt, selbst­stän­dig einzel­fall­be­zo­gene, maßge­schnei­derte Maßnah­men zur Verbes­se­rung des arbeits­si­che­ren Verhal­tens zu entwi­ckeln. Nach der Vermitt­lung der verhal­tens­wis­sen­schaft­li­chen Grund­la­gen von BBS wird vor allem die Umset­zung der BBS‐Prinzipien (Börd­lein, 2015) in die Praxis behan­delt. Exkur­sio­nen zu Betrie­ben mit einem bereits laufen­den BBS‐System, die Vermitt­lung der recht­li­chen Grund­la­gen und der Manage­ment­as­pekte von BBS runden die Ausbil­dung ab. Als Abschluss­ar­beit wird ein BBS‐Projekt in der betrieb­li­chen Praxis umge­setzt. Voraus­set­zung für die Teil­nahme ist eine Berufs­aus­bil­dung (tech­nisch, natur­wis­sen­schaft­lich, kauf­män­nisch oder im Gesundheits‐ und Sozi­al­we­sen) oder ein abge­schlos­se­nes Hoch­schul­stu­dium in einer der rele­van­ten Fach­rich­tun­gen und einschlä­gige Berufs­er­fah­rung. Die Absol­ven­tin­nen und Absol­ven­ten erwer­ben ein Hoch­schul­zer­ti­fi­kat und 20 ECTS‐Punkte. Weitere Infor­ma­tio­nen und Möglich­keit zur Anmel­dung unter
    https://www.fhws.de/weiterbildung/zertifikatslehrgaenge/behavior-based-safety/

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