BBS-Maßnahmen werden auch in Deutschland zunehmend als die „mit Abstand erfolgreichsten und am häufigsten untersuchten Programme zur Verhaltensänderung“ (Zimolong, Elke & Trimpop, 2006, S. 654) erkannt. Doch an der Ausführung mangelt es oft: BBS wird aufgrund fehlender Kenntnisse der Grundlagen falsch verstanden und damit schädlich umgesetzt (Bördlein, 2016). Nicht zuletzt, um Standards bezüglich des verantwortungsvollen Einsatzes von BBS-Prinzipen zu setzen und zu vermeiden, dass sich ein „verfälschtes“ BBS etabliert (das dann auch nicht wirkt und somit das Ansehen dieser Maßnahmen dauerhaft schädigt), werden wissenschaftlich fundierte Informationen und Ausbildungsmöglichkeiten dringend benötigt.
Stiefkind Sicherheit
Arbeitssicherheit ist als Thema nicht besonders attraktiv. Der durchschnittliche Mitarbeiter kommt mit der Arbeitssicherheit meistens nur in Kontakt, wenn etwas Schlimmes passiert ist oder wenn es darum geht, scheinbar sinnlose Vorschriften durchzusetzen.
Arbeitssicherheit wird in vielen Betrieben oftmals erst thematisiert, wenn es zu einem Arbeitsunfall gekommen ist. Dann ist allerdings die Betroffenheit groß, in der Belegschaft wird sich noch einmal bewusst gemacht, wie riskant die entsprechende Tätigkeit war oder es werden die Köpfe darüber geschüttelt, wie der verunfallte Kollege sich nur so verhalten konnte. Früher oder später ist der Unfall jedoch „abgehakt“ und man ist froh, sich nicht länger mit dem Thema auseinandersetzen zu müssen — die Arbeit geht vor.
Eine andere Gelegenheit, bei der über Arbeitssicherheit gesprochen wird, ist die Durchsetzung von Vorschriften der Arbeitssicherheit. Ich habe das selbst bei meinem früheren Arbeitgeber erlebt: Bei der Gefährdungsbeurteilung wurde festgestellt, dass ein Treppengeländer zu niedrig war. Bislang war nie etwas passiert, nun aber musste eine Konstruktion gefunden werden, mit der die nötige Höhe des Geländers erreicht werden konnte. Bis dahin musste um das Geländer eine Behelfskonstruktion errichtet werden. Die Mitarbeiter im Haus kommentierten diese Aktion sogleich: Bislang war noch niemand übers Geländer gefallen und überhaupt müssen man wohl sehr ungeschickt sein, um das fertig zu bringen, das bisherige Geländer sei ja wohl – gefühlt – ausreichend hoch. Letztlich half nur das Argument, dass die gefühlte Höhe des Geländers dem Staatsanwalt im Falle eines Sturzes ziemlich egal sein dürfte. Auch in diesem Fall waren beide Seiten – die Leute von der Arbeitssicherheit und die anderen Mitarbeiter – froh, als das blöde Thema endlich abgefrühstückt war.
Über Arbeitssicherheit wird in vielen Betrieben üblicherweise nur in einem negativen, unangenehmen Kontext gesprochen. Unangenehme Erlebnisse führen zu Vermeidungsverhalten: Wenn es der äußere Druck nicht erforderlich macht, vermeidet man lieber, über dieses Thema zu sprechen oder nachzudenken.
Solche Aspekte des „Redens und Denkens“ über Arbeitssicherheit werden in der Literatur unter der Überschrift „Sicherheitskultur“ oder „Sicherheitsklima“ behandelt (Guldenmund, 2000; Zohar, 1980). Die Begriffe sind jedoch nur äußerst vage definiert. Letztlich versteht man darunter die Wahrnehmungen, Gedanken und Handlungen der Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeitssicherheit. Ein gutes Sicherheitsklima beinhaltet, dass die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten als besorgt um die Sicherheit wahrnehmen, dass sie meinen, bei Gefährdungen werde schnell etwas unternommen usw. Das Sicherheitsklima hängt mit der allgemeinen Organisationskultur zusammen. Firmen mit einem guten Sicherheitsklima haben meist auch eine gute, eher wertschätzende Organisationskultur und weniger Arbeitsunfälle. Allerdings ist unklar, ob ein gutes Sicherheitsklima bewirkt, dass es weniger Arbeitsunfälle gibt oder aber, ob die Mitarbeiter in einem Betrieb, der allgemein viel für die Arbeitssicherheit tut und auch deswegen nur wenige Arbeitsunfälle hat, meinen, dass sie ein gutes Sicherheitsklima haben (Beus, Payne, Bergman & Arthur, 2010; Clarke, 2006; Larsson Tholén, Pousette & Törner, 2013).
Unabhängig davon, ob ein gutes Sicherheitsklima weniger Unfälle bewirkt oder weniger Unfälle dazu führen, dass das Sicherheitsklima als gut eingeschätzt wird: Ein besseres Sicherheitsklima ist sicherlich in vielen Betrieben wünschenswert.
Sicherheitsklima, Sicherheitskultur
Das Sicherheitsklima oder die Sicherheitskultur eines Unternehmens ist, ganzheitlich betrachtet (Geller, 2001b), die Summe des offenen und verdeckten Verhaltens der Mitarbeiter in Bezug auf die Arbeitssicherheit. Offenes Verhalten ist das, was die Mitarbeiter tun (sicher oder riskant arbeiten) und sagen (auf Gefahren hinweisen, einen Verbesserungsvorschlag machen usw.). Verdecktes Verhalten ist das, was die Mitarbeiter denken und fühlen (z. B. wie sicher ihre Arbeit ist, ob sie glauben, durch ihr Verhalten etwas für die Arbeitssicherheit bewirken zu können).
Wie erreicht man ein gutes Sicherheitsklima? Indem man das Sicherheitsbewusstsein aller Mitarbeiter und Verantwortlichen im Unternehmen erhöht, lautet oft die Antwort. Doch Sicherheitsbewusstsein kann man nicht herbeireden, nicht einpauken, nicht erzwingen. Auch wenn man es in vielen Unternehmen immer wieder auf diese Weise versucht, es hilft nicht viel, den Mitarbeitern die schlimmen Folgen eines Arbeitsunfalls vor Augen zu führen (Lewis, Watson, Tay & White, 2007). Die Mitarbeiter sind geschockt und achten vielleicht eine Weile mehr auf die Sicherheit. Langfristig ändert sich jedoch kaum etwas. Ebenso hilft es wenig, den Vorgesetzten nur zu sagen, dass sie mehr auf die Sicherheit achten sollen und dass Sicherheit die „Top-Priorität“ im Unternehmen habe. Im täglichen Arbeiten herrschen andere Zwänge, die das unpopuläre Thema Arbeitssicherheit wieder in den Hintergrund drängen. Der Versuch, Arbeitssicherheit herbeizureden ist der falsche Ansatz: Es ist, so Scott Geller (2001a, S. 309), viel effizienter, Mitarbeiter über das sichere Verhalten zum sicheren Denken zu bringen als zu versuchen, sie durch sicheres Denken zum sicheren Handeln zu bringen.
BBS als Ansatz zur Verbesserung des Sicherheitsklimas
An dieser Stelle setzt die verhaltensorientierte Arbeitssicherheit – Behavior Based Safety (BBS) – an (Bördlein, 2015; Krause, 1997; McSween, 2003). BBS ist angewandte Verhaltenswissenschaft (applied behavior analysis). Die Wirkprinzipien von BBS (Sulzer-Azaroff & Lischeid, 1999) gelten nicht nur für den Bereich der Arbeitssicherheit, sondern für jegliche Versuche, das Verhalten von Menschen zu verändern:
- Arbeitssicheres Verhalten muss so definiert werden, dass es beobachtet und gemessen werden kann. Das klingt einfacher als es tatsächlich ist. „Der Mitarbeiter achtet darauf, sich nicht zu verletzen“ ist zum Beispiel kein gut definiertes Verhalten.
- Das Verhalten muss beobachtet werden. Dieser Bestandteil von BBS ist zentral und unterscheidet BBS von anderen Ansätzen. Zugleich ist das Beobachten auch der heikelste Aspekt von BBS. Gemeint ist aber folgendes: Sicheres Arbeiten muss bemerkt werden – nur dann kann es auch anerkannt werden.
- Die Mitarbeiter erhalten positives und konstruktives Feedback zu ihrem sicheren und riskanten Arbeitsverhalten. Nur durch Feedback kann sich Verhalten ändern (Thorndike, 1927). Feedback wirkt desto besser, je spezifischer unmittelbarer es erfolgt (Alvero, Bucklin & Austin, 2001).
- Es werden verhaltensbezogene Ziele gesetzt, z. B. in Form von zu erreichenden „%-sicher“. Die Ziele sollen von den Mitarbeitern durch ihr Verhalten erreichbar sein.
- Es wird positive Verstärkung eingesetzt: Das sichere Verhalten soll zu Anerkennung, Wertschätzung und dem Wissen, es „richtig“ gemacht zu haben, führen.
BBS bewirkt – im Gegensatz zu dem, was ihm einige Kritiker vorwerfen – nicht nur eine Veränderung des offenen, äußerlich sichtbaren Verhaltens (Goulart, 2013a, 2013b). Die Effekte von BBS generalisieren (Ludwig & Geller, 1997): Auch Verhalten, das gar nicht beobachtet werden kann, verändert sich. Die Mitarbeiter verhalten sich auch in anderen Situationen und sogar außerhalb der Arbeit sicherer. Es werden mehr Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitssicherheit gemacht und mehr Beinahe-Unfälle berichtet (McSween, 2003). Allgemein wird mehr über Arbeitssicherheit geredet und nachgedacht. Arbeitssicherheit wird zu einem Thema, das nicht nur negativ und reaktiv, sondern positiv und proaktiv behandelt wird. Die Mitarbeiter beschäftigen sich freiwillig und (vergleichsweise) gerne mit dem Thema „Wie können wir die Sicherheit bei uns verbessern?“.
Das geschieht nicht automatisch. In einem gut durchdachten BBS-System definieren die Mitarbeiter zu Beispiel selbst das Verhalten, das dazu führt, dass sie in ihrem Bereich sicherer arbeiten können. Alleine dadurch ist schon viel für die Sicherheit gewonnen. Beispielsweise fiel den Mitarbeitern eines Betriebes mit BBS-System beim Definieren sicherer Verhaltensweisen auf, dass sie eine bestimmte Tätigkeit gar nicht sicher ausführen konnten, weil die Arbeit so organisiert war, dass sie sich notwendigerweise in Gefahr brachten (unter eine schwebende Last treten mussten). Das Problem wurde weitergemeldet und konnte bald gelöst werden. Oft sind es die Mitarbeiter selbst, die sich gegenseitig beobachten. Dadurch nutzt man den sogenannten Beobachter-Effekt (Alvero & Austin, 2004). Wer das sichere Verhalten anderer (systematisch) beobachtet, verhält sich selbst auch sicherer. Feedback erfolgt so, dass niemand bloßgestellt wird, entweder unter vier Augen auf gleicher Ebene von Mitarbeiter zu Mitarbeiter oder aber nur zusammengefasst und anonymisiert über viele Mitarbeiter und viele Beobachtungen in Form einer Sicherheitsgrafik. Ziele werden von den Mitarbeitern selbst festgelegt. Selbstgewählte Ziele führen zu einer besseren Identifikation und letztlich dazu, dass nicht nur das konkrete Ziel angestrebt wird, sondern allgemein das Verhalten sicherer wird (Fellner & Sulzer-Azaroff, 1985).
Positive Verstärkung
BBS ist oft der Einstieg in eine Veränderung der Betriebskultur hin zu einer „Führung durch positive Verstärkung“ (Daniels & Daniels, 2004). Verhalten, das gut für den Betrieb ist (sicheres Verhalten, produktives Verhalten, qualitätsbewusstes Verhalten, kreatives Verhalten) soll systematisch anerkannt werden, nicht nur durch Geld, sondern vor allem durch „soziale positive Verstärkung“. Die Mitarbeiter sollen erleben können, dass ihre Arbeit wirklich wertgeschätzt wird. Der Betrieb soll sich weg von einer Kultur des Misstrauens und der Schuldzuweisungen hin zu einer Kultur der Anerkennung und Wertschätzung entwickeln. Dieser Kulturwandel im Betrieb erfolgt nicht allein aufgrund der Entscheidung, künftig anders miteinander umgehen zu wollen. Er ergibt sich infolge des Beobachtungs- und Feedbackprozesses, welcher Bestandteil jeder verhaltensanalytisch fundierten Maßnahmen zur Veränderung des Verhaltens in Organisationen (Organizational Behavior Management, OBM) ist.
„Richtiges“ BBS verlangt viele Kompetenzen
Die oben genannten fünf Wirkprinzipien von BBS (Definieren, Beobachten, Feedbackgeben, Zielesetzen, positiv Verstärken) stellen ein einfaches Grundgerüst dar. Die Ausführung verlangt von den Verantwortlichen im Betrieb viele Kompetenzen. Neben einem vertieften Verständnis für die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen von BBS sind das vor allem kommunikative und organisatorische Kompetenzen sowie Kenntnisse der rechtlichen Rahmenbedingungen. BBS umfasst alle Teile des Unternehmens, vom Vorstand bis zum Produktionsmitarbeiter. Am Anfang muss immer die informierte Bereitschaft der Betriebsleitung stehen, sich auf alle mit BBS zusammenhängenden Veränderungen einzulassen. Die Absicht, BBS-Prinzipien umsetzen zu wollen, muss frühzeitig in die Firma kommuniziert werden. Es ist empfehlenswert, immer von Anfang an die Mitarbeitervertretung einzubeziehen und auf Augenhöhe zu beteiligen. Denn: Betriebsräte können zu erbitterten Gegnern von BBS werden, wenn Sie dadurch Mitarbeiterrechte bedroht sehen. Sie können aber auch zu vehementen Verfechtern von BBS werden, wenn sie bemerken, dass BBS den Mitarbeiter Möglichkeit zur Gestaltung der Prozesse der Arbeitssicherheit in die Hand gibt. Wohlverstandenes BBS ist ein fast basisdemokratisches Unterfangen. Auch bei der Einführung und im Betrieb von BBS können viele Fehler gemacht werden, die sich vermeiden lassen, wenn man die Erkenntnisse jahrzehntelanger Forschung und Praxis kennt und berücksichtigt.
Zusammenfassung
BBS-Maßnahmen werden auch in Deutschland zunehmend als die „mit Abstand erfolgreichsten und am häufigsten untersuchten Programme zur Verhaltensänderung“ (Zimolong, Elke & Trimpop, 2006, S. 654) erkannt. Doch an der Ausführung mangelt es oft: BBS wird aufgrund fehlender Kenntnisse der Grundlagen falsch verstanden und damit schädlich umgesetzt (Bördlein, 2016). Nicht zuletzt, um Standards bezüglich des verantwortungsvollen Einsatzes von BBS-Prinzipen zu setzen und zu vermeiden, dass sich ein „verfälschtes“ BBS etabliert (das dann auch nicht wirkt und somit das Ansehen dieser Maßnahmen dauerhaft schädigt), werden wissenschaftlich fundierte Informationen und Ausbildungsmöglichkeiten dringend benötigt.
Literatur
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- Alvero, A. M.; Bucklin, B. R. & Austin, J. (2001). An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings (1985 – 1998). Journal of Organizational Behavior Management, 21(1), 3–29.
- Beus, J. M.; Payne, S. C.; Bergman, M. E. & Arthur, W. (2010). Safety climate and injuries: An examination of theoretical and empirical relationships. Journal of Applied Psychology, 95(4), 713–727.
- Bördlein, C. (2015). Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit – Behavior Based Safety (BBS) (2. Auflage). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
- Bördlein, C. (2016). Verhaltensorientierte Arbeitssicherheit – Behavior Based Safety (BBS). Sicherheitsingenieur, 48(5), 22–24.
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- Geller, E. S. (2001a). Actively caring for occupational safety. In C. M. Johnson, W. K. Redmon & T. C. Mawhinney (Hrsg.), Handbook of Organizational Performance. Behavior Analysis and Management (S. 303–326). New York: Harworth Press.
- Geller, E. S. (2001b). A total safety culture: From a corporate achievement to a global vision. Behavior and Social Issues, 11(1), 18–20.
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- Goulart, C. (2013b). Response to the criticisms of Behavior Based Safety (Part II). OBM Network News, 27(3), 1–9.
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- Krause, T. R. (1997). The Behavior-Based Safety Process. New York: John Wiley & Sons.
- Larsson Tholén, S.; Pousette, A. & Törner, M. (2013). Causal relations between psychosocial conditions, safety climate and safety behaviour. Safety Science, 55(1), 62–69.
- Lewis, I.; Watson, B.; Tay, R. & White, K. M. (2007). The role of fear appeals in improving driver safety. International Journal of Behavioral and Consultation Therapy, 3(2), 203–222.
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- Zimolong, B.; Elke, G. & Trimpop, R. (2006). Gesundheitsmanagement. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie. Themenbereich D (Praxisgebiete). Serie III (Wirtschafts‑, Organisations- und Arbeitspsychologie), Band 2 (Ingenieurpsychologie) (Bd. 2, S. 633–668). Göttingen: Hogrefe.
- Zohar, D. (1980). Safety climate in industrial organizations. Journal of Applied Psychology, 65(1), 96–102.
Autor:
Prof. Dr. Christoph Bördlein
Hochschule für angewandte Wissenschaften
Würzburg-Schweinfurt
Fakultät Angewandte Sozialwissenschaften
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Lehrgang Behavior Based Safety
Die Hochschule für Angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt (FHWS) bietet seit dem Wintersemester 2017/18 einen Zertifikatslehrgang „Spezialist / Spezialistin für Behavior Based Safety (BBS)“ an. In sechs Block- und Wochenendveranstaltungen werden die Teilnehmer und Teilnehmerinnen befähigt, selbstständig einzelfallbezogene, maßgeschneiderte Maßnahmen zur Verbesserung des arbeitssicheren Verhaltens zu entwickeln. Nach der Vermittlung der verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen von BBS wird vor allem die Umsetzung der BBS-Prinzipien (Bördlein, 2015) in die Praxis behandelt. Exkursionen zu Betrieben mit einem bereits laufenden BBS-System, die Vermittlung der rechtlichen Grundlagen und der Managementaspekte von BBS runden die Ausbildung ab. Als Abschlussarbeit wird ein BBS-Projekt in der betrieblichen Praxis umgesetzt. Voraussetzung für die Teilnahme ist eine Berufsausbildung (technisch, naturwissenschaftlich, kaufmännisch oder im Gesundheits- und Sozialwesen) oder ein abgeschlossenes Hochschulstudium in einer der relevanten Fachrichtungen und einschlägige Berufserfahrung. Die Absolventinnen und Absolventen erwerben ein Hochschulzertifikat und 20 ECTS-Punkte. Weitere Informationen und Möglichkeit zur Anmeldung unter
https://www.fhws.de/weiterbildung/zertifikatslehrgaenge/behavior-based-safety/
