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Bore-out

Wenn Lange­weile krank macht

Foto: © Antonioguillem - stock.adobe.com
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Es gibt Beschäf­tigte, die sich weit über das gefor­derte Maß für ihren Job enga­gie­ren und sich gerne damit iden­ti­fi­zie­ren. Andere hinge­gen sind mit ihrem Job unzu­frie­den, lang­wei­len sich. Oft spricht man dann von Bore-out. Mit diesem Zustand geht eine Unter­for­de­rung einher, die Vorge­setzte erken­nen und verhin­dern können.
Bore-out beschreibt den Zustand, wenn Unter­for­de­rung, Desin­ter­esse und Lange­weile am Arbeits­platz zusam­men­kom­men. Dies führt auf Dauer bei Betrof­fe­nen zu abneh­men­der Konzen­tra­tion und einer vermin­der­ten Moti­va­tion. Die Folge ist, dass Beschäf­tigte das Vertrauen in die eige­nen Fähig­kei­ten verlie­ren, weil diese zu selten oder nur gering­fü­gig gefor­dert sind.

Mono­to­nie weit verbrei­tet

Laut Stress­re­port  2012 der Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin fühlen sich 13 Prozent der Arbeit­neh­mer und Arbeit­neh­me­rin­nen fach­lich unter­for­dert. Gegen alle Formen der Unter­for­de­rung, quali­ta­tiv wie quan­ti­ta­tiv, kann Präven­tion helfen. Damit verhin­dern Führungs­kräfte, dass Mitar­bei­ter und Mitar­bei­te­rin­nen inner­lich kündi­gen und dadurch Kosten durch Fehl­zei­ten, Unpro­duk­ti­vi­tät und mangel­hafte Arbeits­lei­tung verur­sa­chen.

Tipps für Führungs­kräfte

Vorge­setzte oder Vorge­setzte können eini­ges tun, um dem Bore-out am Arbeits­platz zu begeg­nen, und das auch schon bei der Einstel­lung:
  1. Realis­ti­sche, konkrete und nach­voll­zieh­bare Defi­ni­tion des Tätig­keits­felds in der Stel­len­aus­schrei­bung
  2. Erwar­tun­gen der Bewer­ber mit ihren Erwar­tun­gen abglei­chen
  3. Ausschließ­lich Bewer­ber in die engere Auswahl einbe­zie­hen, die dem Anfor­de­rungs­pro­fil entspre­chen
  4. Inves­ti­tion von genü­gend Zeit in die Einar­bei­tung neuer Team­mit­glie­der, denn hier klären sich Zustän­dig­kei­ten und Perspek­ti­ven

Bei bestehen­den Arbeits­ver­hält­nis­sen ist Folgen­des rele­vant:

  1. Im Gespräch blei­ben: Sind die Beschäf­tig­ten zufrie­den mit Aufga­ben­in­hal­ten und Arbeits­menge? Werden sowohl die Erwar­tun­gen der Beschäf­tig­ten als auch Ihre erfüllt?
  2. Ermu­ti­gung von Beschäf­tig­ten, eigene Ideen einzu­brin­gen und Wünsche hinsicht­lich ihrer Arbeits­auf­ga­ben, Verant­wor­tung und Weiter­ent­wick­lung zu formu­lie­ren.
  3. Führungs­kräfte soll­ten über­le­gen, welche Mitar­bei­ter Sie durch welche Aufga­ben, Anfor­de­run­gen und Perspek­ti­ven am besten moti­vie­ren und fördern können. Während der eine viel­leicht konkrete Vorga­ben und Routine schätzt, erzielt der andere durch mehr Frei­räume und neuen Heraus­for­de­run­gen das beste Arbeits­er­geb­nis.
  4. Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten an rele­van­ten Entschei­dun­gen. Das ermög­licht es, ihre Kompe­ten­zen zu erwei­tern und sie erfah­ren gleich­zei­tig Wert­schät­zung.

Psychi­sche Belas­tung erken­nen

Im Kompen­dium Arbeits­schutz, der Wissens­platt­form der BGHW, finden Sie mehrere Module der Reihe BGHW-Wissen zum Thema „Psychi­sche Belas­tung und Bean­spru­chung“. Hier finden Sie Hinter­gründe und Hilfe­stel­lun­gen rund um die gesunde Arbeits­platz­ge­stal­tung.
„… und wieder nix zu tun“: Ein aktu­el­ler Beitrag im BGHW-Blog gibmirnull.de beschäf­tigt sich eben­falls mit dem Thema.

 

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