1 + 1 + 1 = Viele

Sicher­heits­beauf­tragte find­en sich oft zwis­chen den Stühlen wieder: Als Teil eines fach­lichen Teams müssen sie mit den Kol­le­gen Hand in Hand arbeit­en. In ihrer Funk­tion als Sicher­heits­beauf­tragter jedoch sind sie der­jenige, der oft auf gle­ich­er Hier­ar­chi­estufe mah­nen und hin­weisen soll. Immer wieder kommt es dabei zu Konflikten.

„Dass es auch mal Unstim­migkeit­en oder Kom­mu­nika­tion­sprob­leme gibt, gehört zum Men­sch­sein dazu“, sagt Bela Roth, Psy­chother­a­peutin und Grün­derin der roots & wings acad­e­my + friends in Ambach am Starn­berg­er See. Das sei nicht immer gle­ich Anlass für Besorg­nis oder für über das Ziel hin­auss­chießende Maß­nah­men. „In einem gesun­den Team reichen regelmäßige gemein­same Tre­f­fen, etwa ein gemein­sames Mit­tagessen oder ein Aus­flug am Woch­enende, um für gute Stim­mung zu sor­gen“, weiß die Trainer­in, die seit mehr als 20 Jahren Fir­men bei ihrer Per­son­alen­twick­lung betreut. Wichtig sei hier die Gespräch­squal­ität, in der der Einzelne zu Wort kommt und ernst genom­men sowie wert­geschätzt wird. Wichtig ist es außer­dem, solche Prob­leme gezielt anzus­prechen, etwa in einem Grup­pen­meet­ing oder Mitar­beit­erge­spräch. Dabei soll­ten Sicher­heits­beauf­tragte ihren Stel­len­wert im Team nochmals klar­ma­chen und sich Rück­endeck­ung beim Chef holen. Dass Sicher­heits­beauf­tragte eine wichtige Funk­tion ein­nehmen und geset­zlich gefordert sind, bestre­it­et nie­mand. Zwis­chen­men­schlich wird aber immer wieder vergessen, wie wichtig sie sind.

„Das Team ste­ht im Mit­telpunkt der Wertschöp­fung. Ob das unternehmerische Ergeb­nisse bet­rifft oder etwa Paten­tan­mel­dun­gen, unter denen auch immer öfter mehrere Namen ste­hen“, gibt Per­son­al­coach Jörg Knoblauch ein Beispiel. Der Grün­der der Unternehmens­ber­atung Tem­pus Con­sult­ing set­zt auch in sein­er Fir­ma auf Teams. Team heißt für ihn: Togeth­er every­body achieves more, also: Zusam­men erre­icht jed­er mehr. Bei Tem­pus arbeit­en immer Per­so­n­en mit unter­schiedlich­er Charak­ter­struk­tur zusam­men. Die wer­den vom Chef nach einem Test so zusam­mengestellt. „Man braucht immer einen dom­i­nan­ten Typus in der Gruppe, der bringt die Ergeb­nisse. Der Men­schenori­en­tierte sorgt für den Zusam­men­halt und die gute Stim­mung, der Stetige sorgt für das Durch­hal­tev­er­mö­gen und der Gewis­senhafte über­prüft die Ideen auf Schwach­stellen“, sagt Knoblauch. Zu viele ähn­liche Typen steigerten das Kon­flik­t­po­ten­tial. Nach sein­er Erfahrung arbeit­en Teams mit möglichst unter­schiedlichen Charak­teren am besten.

Aus sein­er Berater­prax­is emp­fiehlt Knoblauch den Inhab­ern von Betrieben regelmäßige Gespräch­srun­den, um sich nicht nur über Per­son­al- und Tea­men­twick­lungs­fra­gen auszu­tauschen. Region­al seien zehn bis zwölf Inhab­er oder Geschäfts­führer in der Runde sin­nvoll, die auch aus unter­schiedlichen Branchen kom­men kön­nen. „Haupt­sache, sie ste­hen nicht im Wet­tbe­werb zueinan­der, damit ein offen­er und frucht­bar­er Aus­tausch erfol­gt“, weiß Knoblauch von soge­nan­nten Sprint­er-Clubs, die er selb­st moderiert.

„Bei uns kom­men Man­ag­er auf dem Zah­n­fleisch zur Tür here­in, so dass ihnen bere­its der Burn-out winkt. Wenn sie die Gruppe nach anderthalb Tagen wieder ver­lassen, leucht­en die Augen“, sagt der Per­son­al­profi. Denn beim Net­zw­erken wer­den nicht nur gute Ideen aus­ge­tauscht. Jed­er in der Gruppe kämpft mit ähn­lichen Prob­le­men, weiß gegen­seit­ig Rat und gibt Halt. Diese Tre­f­fen ini­ti­iert Knoblauch drei bis vier Mal im Jahr für jede sein­er Gruppen.

Je unter­schiedlich­er die Team­mit­glieder ein­er Belegschaft, desto größer ist zwar der Out­put. Desto schwieriger wird jedoch auch die Kom­mu­nika­tion, weil man sich mehr auf einan­der ein­stellen muss. „Bei einem von uns berate­nen Betrieb fruchteten die Anweisun­gen des Chefs bei einem bes­timmten Mitar­beit­er nicht“, erzählt Bela Roth aus ihrer Beratung­sprax­is. Auch wenn der Meis­ter seinem Mitar­beit­er die Auf­gabe drei, vier Mal erk­lärte, wur­den die Ergeb­nisse nicht bess­er. „Irgend­wann bekam der Fir­menin­hab­er durch Regress­forderun­gen sein­er Kun­den echte finanzielle Prob­leme“, sagt Roth. Beim Team­coach­ing kam her­aus, dass der Chef seine Kom­mu­nika­tion umstellen musste. Er hat­te seinen Mitar­beit­er sprach­lich über­fordert. Heute achtet er darauf, in ein­deuti­gen Beispie­len zu erläutern und Anweisun­gen mit konkreten Hand­lungsauf­forderun­gen zu unter­mauern. Denn zu all­ge­meine Appelle kom­men bei vie­len handw­erk­lich geprägten Mitar­beit­ern nicht ein­deutig genug an.

Klare Ansagen, sin­nvolle Beispiele und starke Kom­mu­nika­tion sind Tipps, die auch Sicher­heits­beauf­tragte in ihren All­t­ag mit­nehmen kön­nen. Nur wer dran­bleibt, und den Kol­le­gen Sicher­heits­maß­nah­men und Vorschriften immer wieder erk­lärt und die Fol­gen an Beispie­len deut­lich macht, kann mit einem langfristi­gen Wan­del und echter Akzep­tanz rechnen.

Ger­ade deshalb sei es sin­nvoll, ein Team zu stärken, wenn neue Mit­glieder hinzukom­men oder andere auss­chei­den. „Die Gruppe sollte beispiel­sweise erst mal gemein­same Regeln erar­beit­en“, sagt Coach Roth. Das kön­nen Kom­mu­nika­tions- und Feed­back­regeln sein wie etwa „In Ich-Sätzen for­mulieren statt im man oder Du“ oder „Ich frage erst, ob Du jet­zt meine Mei­n­ung hören willst.“ Dann weiß jedes Team­mit­glied woran es ist, welche Ziele erre­icht wer­den müssen und wie man einzelne Maß­nah­men umset­zt. „Wir machen das in einem Work­shop, in dem sich das Team find­et, eine beste­hende Kon­flik­t­phase über­wältigt und neue Mit­glieder inte­gri­ert“, sagt die Therapeutin.

Mitar­beit­er, die im Bere­ich Arbeitssicher­heit tätig sind, soll­ten sich part­ner­schaftlich auf­stellen und nicht von oben herab Anweisun­gen geben. Hier ist vielmehr eine gemein­schaftliche und koop­er­a­tive Herange­hensweise gefragt.

Für Mitar­beit­er in der Pro­duk­tion mag das the­o­retisch, zeitaufwändig und prax­is­fern klin­gen. Beispiele aus dem Train­ingsall­t­ag viel­er Betriebe aber zeigen, dass Mitar­beit­er schnell das Grund­prinzip und den Sinn dieser Meth­o­d­en begreifen, wenn sie nieder­schwellig und in konkreten Sit­u­a­tio­nen abge­holt wer­den. Durch diese Erfahrung kön­nen sie sich dann auch auf das weit­ere Train­ing ein­lassen und entwick­eln sog­ar selb­st Vorschläge für einen verän­derten Umgang und ent­deck­en weit­ere The­men­felder vom Pausen­raum bis zu den Stun­den­zetteln oder der Werkzeugver­wal­tung, wo sie Hand­lungs­be­darf sehen.

Der Verbesserungs­grad, um den Ergeb­nisse schneller, bess­er oder gün­stiger wer­den, liegt erfahrungs­gemäß zu Beginn der Verän­derung bei zehn und mehr Prozent. Auch atmo­sphärisch verän­dert sich oft bin­nen Monat­en viel, so dass unpassende Mitar­beit­er die Fir­ma ver­lassen und andere sich bewusst für diesen Betrieb inter­essieren. Damit wird die Stim­mung im Team bess­er, was wiederum in der Außen­wirkung bei Kun­den gut ankommt in Form von Fre­undlichkeit und Engagement.

Natür­lich, und da sind sich Per­son­al­ex­perte Knoblauch und Trainer­in Roth einig, hängt die gute Stim­mung bei der Arbeit zu einem großen Teil von der Führungsper­sön­lichkeit ab. „Ein Chef muss für die Team­bil­dung Zeit ein­pla­nen. Er kann nicht erwarten, dass ein neu zusam­mengestelltes Team direkt funk­tion­iert“, sagt Roth. Und Knoblauch ergänzt: „Der Vorge­set­zte muss die Gruppe stetig begleit­en, Rück­mel­dun­gen ein­holen und mit­tels Sem­i­naren oder Coach­es externe Hil­fe zulassen.“ Dazu gehört auch, dass der Chef seinen Angestell­ten den Rück­en stärkt und sich ihre Sit­u­a­tion zwis­chen den Rollen als Mitar­beit­er und Sicher­heits­beauf­tragter vor Augen führt.

Wem Sem­i­nare und Per­sön­lichkeit­stests zu viel Aufwand sind, dem gibt Knoblauch einen Tipp, wie man Arbeits­ge­mein­schaften per Augen­maß bildet: „Fra­gen Sie sich bei jedem Mitar­beit­er, ob Sie es mit einem G‑Typ oder einem Z‑Typ zu tun haben“, rät der HR-Experte. G‑Typen sind gut darin, Beste­hen­des zu verbessern. Vorhan­dene Arbeitsabläufe etwa oder interne Struk­turen. Sie sind die gebore­nen Opti­mier­er. Der Z‑Typ möchte am lieb­sten alles Alte über den Haufen wer­fen und neu anfan­gen. „Set­zen Sie Ihr Per­son­al nach dessen Stärken ein“, fordert Knoblauch. Neben der richti­gen Kom­bi­na­tion sind konkrete Zielset­zun­gen und Rück­sprachen hil­fre­ich, ein Team zu Höch­stleis­tun­gen anzus­pornen. „Es gibt lei­der Fir­menin­hab­er, die mit dem Teamgedanken gar nichts am Hut haben. Viele sind dank Ellen­bo­gen nach oben gekom­men“, weiß der Gien­gener, dessen Buch „Die Chef-Falle“ im Sep­tem­ber erschienen ist. Geschäfts­führer soll­ten sich heutzu­tage unbe­d­ingt weit­er­bilden. „Wer viel über sich selb­st weiß, kann andere bess­er ein­schätzen“, sagt der Buchautor.