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Stärkung der Rolle als Sicherheitsbeauftragte®

Organisation und Motivation
Stärkung der Rolle als Sicherheitsbeauftragte®

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Arbeit­ge­ber sind gemäß § 22 SGB VII verpflichtet Sicher­heits­beauf­tragte in aus­re­ichen­der Anzahl zu bestellen. Dieser Pflicht wird unter­schiedlich nachgekom­men. Es sind Unternehmen anzutr­e­f­fen, bei denen die Sicher­heits­beauf­tragten durch regelmäßige interne Fort­bil­dun­gen struk­turi­ert qual­i­fiziert wer­den, aber auch Betriebe, in denen Sicher­heits­beauf­tragte in ein­er Liste geführt wer­den, weil sich die Betr­e­f­fend­en nicht rechtzeit­ig wegge­duckt haben.

Die Auf­gaben, die einem Sicher­heits­beauf­tragten zugeschrieben wer­den, erfordern ein hohes Maß an sozialer Kom­pe­tenz. Einem Kol­le­gen auf Augen­höhe zu erläutern, dass eine Tätigkeit sicher­er aus­ge­führt wer­den kann, trans­portiert als Botschaft auch immer, dass es bish­er nicht gut genug war beziehungsweise falsch gehand­habt wurde. Ein­er Führungskraft mitzuteilen, dass sie sich küm­mern möge, trans­portiert als Botschaft auch immer ein Ver­säum­nis.

Spätestens nach­dem zum drit­ten Mal die Antwort eines Kol­le­gen lautete: „Küm­mere dich um deinen eige­nen Kram!“ oder die Führungskraft reagiert: „Wir haben jet­zt ger­ade Wichtigeres zu tun!“ ist die Moti­va­tion auf den Nullpunkt gefall­en.
Fortschritte
Bei der Suche nach Mit­teln und Wegen, bere­its niedrige Unfal­lzahlen noch weit­er abzusenken und ein­er ehrlichen „NULL-Unfälle-Vision/S­trate­gie“ wieder ein Stückchen näherzukom­men, ist es eine Option, die Sicher­heits­beauf­tragten stärk­er ins Blick­feld zu rück­en und deren Rolle, Funk­tion und Moti­va­tion zu stärken.
Vielfach wird die Auf­fas­sung vertreten, dass mit tech­nis­chen und organ­isatorischen Maß­nah­men keine großen Fortschritte zur Senkung der Unfal­lquoten mehr erre­icht wer­den kön­nen. Man­ag­er und Sicher­heit­sex­perten vertreten ver­mehrt die Mei­n­ung, dass ca. 90 oder gar 100 % der Ereignisse ver­hal­tens­be­d­ingte sind. Mit dieser Aus­sage wer­den die vielfälti­gen Ursachen­poten­ziale auf „men­schlich­es Fehlver­hal­ten“ reduziert. Da einem Unfall immer ein ganzes Bün­del von Ursachen zugeschrieben wer­den kann, schließt das einen ver­hal­tens­be­d­ingten Anteil ein, reduziert diesen aber nicht lediglich darauf. Im Gegen­satz zu „Fehlver­hal­ten“ find­en wahrschein­lich täglich Mil­liar­den von Ver­hal­tensweisen statt, die Defizite in Tech­nik und Organ­i­sa­tion durch geschick­tes Ver­hal­ten aus­gle­ichen. Der ver­hal­tens­be­d­ingte Anteil an einem Unfall wird zurückge­drängt, je mehr Mitar­beit­er aus­ge­bildet wer­den, den Ver­hal­tensan­teil zu steigern, der trotz vorhan­den­er Risiken durch geschick­tes Ver­hal­ten Män­gel in den Ver­hält­nis­sen und Bedin­gun­gen aus­gle­icht.
Bei der Suche nach einem Weg ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz über die Weit­er­en­twick­lung von Sicher­heit­skul­tur zu beschre­it­en, müssen Denkweisen und Struk­turen angepasst bzw. weit­er­en­twick­elt wer­den. Sicher­heits­beauf­tragte sind eine oft ver­nach­läs­sigte, aber vorhan­dene Stell­größe, die nicht neu erfun­den wer­den muss, aber bess­er genutzt wer­den kann.
Rolle und Image
In einem ersten Schritt ist mit­tels Fremdein­schätzung und Selb­stein­schätzung her­auszufind­en, wie das derzeit­ige Bild der Sicher­heits­beauf­tragten im Unternehmen wirkt. Wenn klar ist, wo Sicher­heits­beauf­tragte aktuell im kollek­tiv­en Bewusst­sein des Unternehmens wahrgenom­men wer­den, kön­nen Ziele und die Wege, Teilschritte, Mit­tel und Meth­o­d­en definiert wer­den, mit denen dieses Ziel erre­icht wer­den kann.
Gegenüber den Kol­le­gen:
Helfer, Unter­stützer, Fach­mann, Botschafter, Kom­mu­nika­tor, Schlichter, Ver­trauter
oder: Schlaumeier, Besser­wiss­er, Klugscheißer, Sheriff/Polizist, Anscheißer
Gegenüber den Führungskräften:
Küm­mer­er, Wis­sensquelle, Puffer, Erle­ichter­er, Ver­ständi­ger, Erin­ner­er, Anerkan­nter
oder: ewiger Nör­gler, Stören­fried, Ruh­estör­er, Verur­sach­er von Mehrar­beit
Dankbares Ehre­namt
In Unternehmen, in denen der Sicher­heits­beauf­tragte kein gutes Image hat, fällt es schw­er Mitar­beit­er zu find­en, die bere­it sind, die Auf­gabe eines Sicher­heits­beauf­tragten anzunehmen bzw. das notwendi­ge Engage­ment zu entwick­eln. Im Gegen­satz dazu gibt es nicht wenige Men­schen, die sich im Pri­vatleben mit viel Enthu­si­as­mus bei der Frei­willi­gen Feuer­wehr, beim Roten Kreuz, dem THW, der Bahn­hof­s­mis­sion, dem Sor­gen­tele­fon usw. engagieren. Lassen sich die Anreize, die für ein pri­vates, ehre­namtlich­es Engage­ment wirk­sam sind, auf die Funk­tion des Sicher­heits­beauf­tragten im Betrieb über­tra­gen? Engage­ment in Hil­f­sor­gan­i­sa­tio­nen einzubrin­gen hat ein ganzes Bün­del von Motiv­en: ange­fan­gen vom guten Gefühl, Leid und Schmerz zu ver­hin­dern bis hin zu einem angenehmen Tre­ff­punkt mit gle­ich­gesin­nten Fre­un­den in ein­er eingeschwore­nen Clique. Kön­nen diese oder ähn­liche Funk­tio­nen auch auf Sicher­heits­beauf­tragte zutr­e­f­fen? Welche Voraus­set­zun­gen müssen erfüllt sein, damit dieses Vorhaben gelingt?
Eine Vision liegt darin, dass nicht der Sicher­heits­beauf­tragte den Kol­le­gen auf die Fin­ger schaut, son­dern dass die Kol­le­gen zu ihrem Sicher­heits­beauf­tragten gehen und ihn um Rat bit­ten. Eine weit­ere Vision liegt darin, dass nicht der Sicher­heits­beauf­tragte zu sein­er Führungskraft gehen muss, um ihn an seine Ver­ant­wor­tung zu erin­nern, son­dern dass die Führungskraft zu seinem Sicher­heits­beauf­tragten kommt und ihn bit­tet, notwendi­ge Infor­ma­tio­nen zu beschaf­fen.
In dieser Kon­stel­la­tion liegt ein Rol­len­ver­ständ­nis, dass in sein­er Funk­tion ver­gle­ich­bar ist mit ein­er Arzthelferin, Steuer­fachangestell­ten oder Anwalts­ge­hil­fen. Eine gute Arzthelferin weiß genau, wen sie zum Dok­tor rein­schickt und welchen Patien­ten sie selb­st bedi­enen kann. Sie weiß, welche Infor­ma­tio­nen sie an Patien­ten weit­ergeben darf und welche Infor­ma­tio­nen dem Arzt vor­be­hal­ten sind. Eine gute Arzthelferin darf Spritzen set­zen oder Blut abnehmen, sie ent­lastet den Arzt in sein­er Tätigkeit. In diesem Sinne weiß ein guter Sicher­heits­beauf­tragter, welch­es Prob­lem er von sein­er Führungskraft abschirmt oder welche Umstände auf jeden Fall dort anzubrin­gen sind. Er weiß mit welchem Prob­lem er zu sein­er Sicher­heits­fachkraft geht oder gegebe­nen­falls den Betrieb­srat ein­schal­tet. Ein guter Sicher­heits­beauf­tragter ent­lastet seine Führungskraft und hält Dinge von ihm fern, damit dieser sich auf funk­tion­sangemessene Tätigkeit­en konzen­tri­eren kann.
Bess­er ist es, wenn eine Treppe immer von oben gekehrt wird. Wenn aber Arbeitssicher­heit nur noch top down durchge­set­zt wird und die Wün­sche und Bedürfnisse der Betrof­fe­nen nur schw­er­lich „nach oben“ drin­gen, wer­den wichtige Ein­flussgrößen von Beteili­gung, Wertschätzung und Akzep­tanz ver­nach­läs­sigt. Mit­sprache und Par­tizipa­tion gehören zur mod­er­nen Per­son­alführung. Arbeitss­chutz funk­tion­iert mit „guter“ Per­son­alführung. Über ver­trauensvolle Sicher­heits­beauf­tragte kann es gelin­gen, das Mei­n­ungs­bild der Belegschaft (Ein­stel­lun­gen und Hal­tun­gen; Wün­sche und Bedürfnisse) und die Akzep­tanz von Anweisun­gen und Regeln bot­tom up (von unten nach oben) zu kom­mu­nizieren. Wird top down und bot­tom up pass­ge­nau miteinan­der verzah­nt, ist der größte Effekt zu erwarten.
Betrieblich­er Nutzen
Wenn schon ein­mal gute Leute aus­ge­bildet sind, kön­nen sie auch als Mul­ti­p­lika­toren und Botschafter viel­er betrieblich­er Hand­lungs­felder genutzt wer­den. In Unternehmen kla­gen Mitar­beit­er oft über man­gel­ndes Feed­back. Wer­den Sicher­heits­beauf­tragte frühzeit­ig informiert, tra­gen sie die Botschaften auf Augen­höhe pos­i­tiv in die Fläche. Soll/muss ein neues kom­plex­es Sys­tem (Freiga­bev­er­fahren, Erfas­sung und Bear­beitung von Beina­he­un­fällen usw.) einge­führt wer­den, ver­bre­it­en Sicher­heits­beauf­tragte im Vor­feld eine pos­i­tive Stim­mung, um auf informellen Kanälen Sinn und Zweck sowie die Hin­ter­gründe zu ver­bre­it­en. Die let­z­tendliche Ein­führung stößt dann auf ein vor­bere­it­etes Ver­ständ­nis. Sicher­heits­beauf­tragte kön­nen Infor­ma­tio­nen stern­för­mig von Mund zu Mund ver­bre­it­en.
Das all­ge­meine Bewusst­sein aller Mitar­beit­er kann darin aus­ge­bildet wer­den, gegen­ständliche Prob­leme, die man sehen und anfassen kann, zu iden­ti­fizieren und als verbesserungswürdi­ge Ver­hält­nisse zu melden oder zu beseit­i­gen. Schwieriger wird es bei der Erfas­sung organ­isatorisch­er Bedin­gun­gen.
Beispiel: Ein Brett ist vom Sta­pler gefall­en und liegt auf der Straße. Es zu sehen und zu beseit­i­gen kann angewiesen wer­den oder aber es erfol­gt eine Reak­tion aus Überzeu­gung und ver­ant­wor­tungsvoller Eigenini­tia­tive. Liegt an dieser Stelle aber immer wieder ein Brett, bedarf es eines Überblicks in tief­ere Struk­turen und Gesamtzusam­men­hänge. Ein Sicher­heits­beauf­tragter kann in die Lage ver­set­zt wer­den, solche Bedin­gun­gen zu durch­drin­gen, Ursachen auszu­machen und Lösungsvorschläge zu unter­bre­it­en.
Um solche Auf­gaben zu bewälti­gen, bedarf es überzeugter Eigen­mo­ti­va­tion, die nur entste­hen kann, wenn ein Sicher­heits­beauf­tragter das Gefühl hat, dass seine Führungskraft hin­ter ihm ste­ht und ihm den Rück­en stärkt. Es braucht viel­er klein­er Erfolge und Anerken­nun­gen. Selb­st­be­wusst­sein wächst nicht nur aus ange­sam­meltem Fach­wis­sen, son­dern es bedarf ein­er gehöri­gen Por­tion sozialer Kom­pe­tenz.
Sozialkom­pe­tenz
Die soge­nan­nten Soft Skills sind für die Wirk­samkeit eines Sicher­heits­beauf­tragten von ele­mentar­er Bedeu­tung. Wenn bei derzeit aktiv­en Sicher­heits­beauf­tragten keine „Eigen­mo­ti­va­tion“ vorhan­den ist, muss und kann sie geweckt wer­den. Dazu braucht es Erfolge und möglichst keine Nieder­la­gen. Vor Rückschlä­gen ist den­noch nie­mand geschützt. Bei neu zu benen­nen­den Sicher­heits­beauf­tragten kommt es der Sache ent­ge­gen, wenn bere­its Eigen­mo­ti­va­tion vorhan­den ist. Selb­st­be­wusst­sein wächst aus der Überzeu­gung, fach­lich gewapp­net zu sein und aus dem Gefühl, dass die Führungskraft hin­ter seinem Sicher­heits­beauf­tragten ste­ht (auch wenn mal über das Ziel hin­aus­geschossen wurde).
Der Arbeitss­chutz ste­ht in der Tra­di­tion, immer eine Lösung als die einzig richtige zu propagieren und gle­ich­w­er­tige alter­na­tive Muster nicht zu benen­nen. Um diese eine auserko­rene Lösung zu favorisieren, bedarf es mehrerer par­al­lel­er Argu­men­ta­tions­ket­ten. „Überzeu­gungskraft“ wird benötigt, um unter­schiedliche Befind­lichkeit­en und ver­schiedene Men­schen­typen jew­eils adäquat zu erre­ichen.
Vorteil­haft wirkt sich aus, wenn Sicher­heits­beauf­tragte eine „Selb­st­wirk­samkeit­süberzeu­gung“ in sich tra­gen. Darunter ist der Glaube zu ver­ste­hen, Kon­trolle über einen bes­timmten Zus­tand oder Prozess zu haben und fähig zu sein, so zu agieren, dass bes­timmte Effek­te entste­hen bzw. ver­hin­dert wer­den. Dazu gehört die Empfind­ung, man könne als Per­son gezielt Ein­fluss auf die Dinge und die Welt nehmen, statt äußere Umstände, andere Per­so­n­en, Zufall, Glück und andere unkon­trol­lier­bare Fak­toren als ursäch­lich anzuse­hen. Unter­suchun­gen zeigen, dass Per­so­n­en mit einem starken Glauben an die eigene Kom­pe­tenz größere Aus­dauer bei der Bewäl­ti­gung von Auf­gaben, eine niedrigere Anfäl­ligkeit für Angst­störun­gen und Depres­sio­nen und mehr Erfolge in Aus­bil­dung und Beruf­sleben aufweisen. Sig­nal­isiert ein Sicher­heits­beauf­tragter „Wo geho­belt wird, fall­en Späne!“, so trans­portiert er unter­be­wusst Hil­flosigkeit („Da kann man nichts machen.“). Die Hal­tung muss laut­en, dass jed­er Unfall ver­mei­d­bar ist, dass Unfall­ereignisse nicht als unab­wend­bar hin­genom­men wer­den und man sich auf keinen Fall damit abfind­et (zweimal ein ähn­lich­er Unfall darf nicht geschehen!).
In manchen Sit­u­a­tio­nen bedarf es ein­er gehöri­gen Por­tion „Mut“ oder Beherztheit, um gegenüber Vorge­set­zten, vor großen Grup­pen oder in kri­tis­chen Sit­u­a­tio­nen seine Mei­n­ung zu vertreten. Pos­i­tiv muss gew­ertet wer­den, wenn ein Sicher­heits­beauf­tragter sich traut und fähig ist, etwas zu wagen und sich in eine mit Un- sicher­heit­en ver­bun­dene Sit­u­a­tion zu begeben. Die Bere­itschaft zur Ver­weigerung ein­er unzu­mut­baren Tätigkeit oder die Ablehnung eines Grup­pen­zwangs oder das Ein­schre­it­en gegen eine willkür­liche Mut­probe gehören dazu.
Ein wichtiges Per­sön­lichkeitsmerk­mal ist „Pen­e­tranz“, ohne auf­dringlich zu sein. Wer mit der Tür ins Haus fällt, seinen Gegenüber mit Vor­wür­fen kon­fron­tiert und jede Diplo­matie ver­mis­sen lässt, muss damit rech­nen, dass die ange­sproch­ene Per­son „zumacht“ (ganz gle­ich, ob Kol­lege oder Führungskraft) und selb­st bei logis­chen und als richtig erkan­nten Mustern in Abwehrstel­lung geht. Erfol­gre­ich­er sind soziale Kom­pe­ten­zen, die es ges­tat­ten, auf ver­schiede­nen Klavia­turen zu spie­len.
Teil 2 dieses Beitrags in der kom­menden Aus­gabe the­ma­tisiert Wis­sen für Sicher­heits­beauf­tragte, Fort­bil­dung und Organ­i­sa­tion.
Weit­ere Infor­ma­tio­nen und Beratung:
Autor:
Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz
Insti­tut Input
Kaiser­straße 80
44135 Dort­mund
Tel.: 0231 584492–0
Fax: 0231/584492–17
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