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Organisation und Motivation

Stär­kung der Rolle als Sicher­heits­be­auf­tragte®

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Arbeit­ge­ber sind gemäß § 22 SGB VII verpflich­tet Sicher­heits­be­auf­tragte in ausrei­chen­der Anzahl zu bestel­len. Dieser Pflicht wird unter­schied­lich nach­ge­kom­men. Es sind Unter­neh­men anzu­tref­fen, bei denen die Sicher­heits­be­auf­trag­ten durch regel­mä­ßige interne Fort­bil­dun­gen struk­tu­riert quali­fi­ziert werden, aber auch Betriebe, in denen Sicher­heits­be­auf­tragte in einer Liste geführt werden, weil sich die Betref­fen­den nicht recht­zei­tig wegge­duckt haben.

Die Aufga­ben, die einem Sicher­heits­be­auf­trag­ten zuge­schrie­ben werden, erfor­dern ein hohes Maß an sozia­ler Kompe­tenz. Einem Kolle­gen auf Augen­höhe zu erläu­tern, dass eine Tätig­keit siche­rer ausge­führt werden kann, trans­por­tiert als Botschaft auch immer, dass es bisher nicht gut genug war bezie­hungs­weise falsch gehand­habt wurde. Einer Führungs­kraft mitzu­tei­len, dass sie sich kümmern möge, trans­por­tiert als Botschaft auch immer ein Versäum­nis.

Spätes­tens nach­dem zum drit­ten Mal die Antwort eines Kolle­gen lautete: „Kümmere dich um deinen eige­nen Kram!“ oder die Führungs­kraft reagiert: „Wir haben jetzt gerade Wich­ti­ge­res zu tun!“ ist die Moti­va­tion auf den Null­punkt gefal­len.
Fort­schritte
Bei der Suche nach Mitteln und Wegen, bereits nied­rige Unfall­zah­len noch weiter abzu­sen­ken und einer ehrli­chen „NULL-Unfälle-Vision/Strategie“ wieder ein Stück­chen näher­zu­kom­men, ist es eine Option, die Sicher­heits­be­auf­trag­ten stär­ker ins Blick­feld zu rücken und deren Rolle, Funk­tion und Moti­va­tion zu stär­ken.
Viel­fach wird die Auffas­sung vertre­ten, dass mit tech­ni­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Maßnah­men keine großen Fort­schritte zur Senkung der Unfall­quo­ten mehr erreicht werden können. Mana­ger und Sicher­heits­ex­per­ten vertre­ten vermehrt die Meinung, dass ca. 90 oder gar 100 % der Ereig­nisse verhal­tens­be­dingte sind. Mit dieser Aussage werden die viel­fäl­ti­gen Ursa­chen­po­ten­ziale auf „mensch­li­ches Fehl­ver­hal­ten“ redu­ziert. Da einem Unfall immer ein ganzes Bündel von Ursa­chen zuge­schrie­ben werden kann, schließt das einen verhal­tens­be­ding­ten Anteil ein, redu­ziert diesen aber nicht ledig­lich darauf. Im Gegen­satz zu „Fehl­ver­hal­ten“ finden wahr­schein­lich täglich Milli­ar­den von Verhal­tens­wei­sen statt, die Defi­zite in Tech­nik und Orga­ni­sa­tion durch geschick­tes Verhal­ten ausglei­chen. Der verhal­tens­be­dingte Anteil an einem Unfall wird zurück­ge­drängt, je mehr Mitar­bei­ter ausge­bil­det werden, den Verhal­tens­an­teil zu stei­gern, der trotz vorhan­de­ner Risi­ken durch geschick­tes Verhal­ten Mängel in den Verhält­nis­sen und Bedin­gun­gen ausgleicht.
Bei der Suche nach einem Weg verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz über die Weiter­ent­wick­lung von Sicher­heits­kul­tur zu beschrei­ten, müssen Denk­wei­sen und Struk­tu­ren ange­passt bzw. weiter­ent­wi­ckelt werden. Sicher­heits­be­auf­tragte sind eine oft vernach­läs­sigte, aber vorhan­dene Stell­größe, die nicht neu erfun­den werden muss, aber besser genutzt werden kann.
Rolle und Image
In einem ersten Schritt ist mittels Fremd­ein­schät­zung und Selbst­ein­schät­zung heraus­zu­fin­den, wie das derzei­tige Bild der Sicher­heits­be­auf­trag­ten im Unter­neh­men wirkt. Wenn klar ist, wo Sicher­heits­be­auf­tragte aktu­ell im kollek­ti­ven Bewusst­sein des Unter­neh­mens wahr­ge­nom­men werden, können Ziele und die Wege, Teil­schritte, Mittel und Metho­den defi­niert werden, mit denen dieses Ziel erreicht werden kann.
Gegen­über den Kolle­gen:
Helfer, Unter­stüt­zer, Fach­mann, Botschaf­ter, Kommu­ni­ka­tor, Schlich­ter, Vertrau­ter
oder: Schlau­meier, Besser­wis­ser, Klug­schei­ßer, Sheriff/Polizist, Anschei­ßer
Gegen­über den Führungs­kräf­ten:
Kümme­rer, Wissens­quelle, Puffer, Erleich­te­rer, Verstän­di­ger, Erin­ne­rer, Aner­kann­ter
oder: ewiger Nörg­ler, Stören­fried, Ruhe­stö­rer, Verur­sa­cher von Mehr­ar­beit
Dank­ba­res Ehren­amt
In Unter­neh­men, in denen der Sicher­heits­be­auf­tragte kein gutes Image hat, fällt es schwer Mitar­bei­ter zu finden, die bereit sind, die Aufgabe eines Sicher­heits­be­auf­trag­ten anzu­neh­men bzw. das notwen­dige Enga­ge­ment zu entwi­ckeln. Im Gegen­satz dazu gibt es nicht wenige Menschen, die sich im Privat­le­ben mit viel Enthu­si­as­mus bei der Frei­wil­li­gen Feuer­wehr, beim Roten Kreuz, dem THW, der Bahn­hofs­mis­sion, dem Sorgen­te­le­fon usw. enga­gie­ren. Lassen sich die Anreize, die für ein priva­tes, ehren­amt­li­ches Enga­ge­ment wirk­sam sind, auf die Funk­tion des Sicher­heits­be­auf­trag­ten im Betrieb über­tra­gen? Enga­ge­ment in Hilfs­or­ga­ni­sa­tio­nen einzu­brin­gen hat ein ganzes Bündel von Moti­ven: ange­fan­gen vom guten Gefühl, Leid und Schmerz zu verhin­dern bis hin zu einem ange­neh­men Treff­punkt mit gleich­ge­sinn­ten Freun­den in einer einge­schwo­re­nen Clique. Können diese oder ähnli­che Funk­tio­nen auch auf Sicher­heits­be­auf­tragte zutref­fen? Welche Voraus­set­zun­gen müssen erfüllt sein, damit dieses Vorha­ben gelingt?
Eine Vision liegt darin, dass nicht der Sicher­heits­be­auf­tragte den Kolle­gen auf die Finger schaut, sondern dass die Kolle­gen zu ihrem Sicher­heits­be­auf­trag­ten gehen und ihn um Rat bitten. Eine weitere Vision liegt darin, dass nicht der Sicher­heits­be­auf­tragte zu seiner Führungs­kraft gehen muss, um ihn an seine Verant­wor­tung zu erin­nern, sondern dass die Führungs­kraft zu seinem Sicher­heits­be­auf­trag­ten kommt und ihn bittet, notwen­dige Infor­ma­tio­nen zu beschaf­fen.
In dieser Konstel­la­tion liegt ein Rollen­ver­ständ­nis, dass in seiner Funk­tion vergleich­bar ist mit einer Arzt­hel­fe­rin, Steu­er­fach­an­ge­stell­ten oder Anwalts­ge­hil­fen. Eine gute Arzt­hel­fe­rin weiß genau, wen sie zum Doktor rein­schickt und welchen Pati­en­ten sie selbst bedie­nen kann. Sie weiß, welche Infor­ma­tio­nen sie an Pati­en­ten weiter­ge­ben darf und welche Infor­ma­tio­nen dem Arzt vorbe­hal­ten sind. Eine gute Arzt­hel­fe­rin darf Sprit­zen setzen oder Blut abneh­men, sie entlas­tet den Arzt in seiner Tätig­keit. In diesem Sinne weiß ein guter Sicher­heits­be­auf­trag­ter, welches Problem er von seiner Führungs­kraft abschirmt oder welche Umstände auf jeden Fall dort anzu­brin­gen sind. Er weiß mit welchem Problem er zu seiner Sicher­heits­fach­kraft geht oder gege­be­nen­falls den Betriebs­rat einschal­tet. Ein guter Sicher­heits­be­auf­trag­ter entlas­tet seine Führungs­kraft und hält Dinge von ihm fern, damit dieser sich auf funk­ti­ons­an­ge­mes­sene Tätig­kei­ten konzen­trie­ren kann.
Besser ist es, wenn eine Treppe immer von oben gekehrt wird. Wenn aber Arbeits­si­cher­heit nur noch top down durch­ge­setzt wird und die Wünsche und Bedürf­nisse der Betrof­fe­nen nur schwer­lich „nach oben“ drin­gen, werden wich­tige Einfluss­grö­ßen von Betei­li­gung, Wert­schät­zung und Akzep­tanz vernach­läs­sigt. Mitspra­che und Parti­zi­pa­tion gehö­ren zur moder­nen Perso­nal­füh­rung. Arbeits­schutz funk­tio­niert mit „guter“ Perso­nal­füh­rung. Über vertrau­ens­volle Sicher­heits­be­auf­tragte kann es gelin­gen, das Meinungs­bild der Beleg­schaft (Einstel­lun­gen und Haltun­gen; Wünsche und Bedürf­nisse) und die Akzep­tanz von Anwei­sun­gen und Regeln bottom up (von unten nach oben) zu kommu­ni­zie­ren. Wird top down und bottom up pass­ge­nau mitein­an­der verzahnt, ist der größte Effekt zu erwar­ten.
Betrieb­li­cher Nutzen
Wenn schon einmal gute Leute ausge­bil­det sind, können sie auch als Multi­pli­ka­to­ren und Botschaf­ter vieler betrieb­li­cher Hand­lungs­fel­der genutzt werden. In Unter­neh­men klagen Mitar­bei­ter oft über mangeln­des Feed­back. Werden Sicher­heits­be­auf­tragte früh­zei­tig infor­miert, tragen sie die Botschaf­ten auf Augen­höhe posi­tiv in die Fläche. Soll/muss ein neues komple­xes System (Frei­ga­be­ver­fah­ren, Erfas­sung und Bear­bei­tung von Beina­he­un­fäl­len usw.) einge­führt werden, verbrei­ten Sicher­heits­be­auf­tragte im Vorfeld eine posi­tive Stim­mung, um auf infor­mel­len Kanä­len Sinn und Zweck sowie die Hinter­gründe zu verbrei­ten. Die letzt­end­li­che Einfüh­rung stößt dann auf ein vorbe­rei­te­tes Verständ­nis. Sicher­heits­be­auf­tragte können Infor­ma­tio­nen stern­för­mig von Mund zu Mund verbrei­ten.
Das allge­meine Bewusst­sein aller Mitar­bei­ter kann darin ausge­bil­det werden, gegen­ständ­li­che Probleme, die man sehen und anfas­sen kann, zu iden­ti­fi­zie­ren und als verbes­se­rungs­wür­dige Verhält­nisse zu melden oder zu besei­ti­gen. Schwie­ri­ger wird es bei der Erfas­sung orga­ni­sa­to­ri­scher Bedin­gun­gen.
Beispiel: Ein Brett ist vom Stap­ler gefal­len und liegt auf der Straße. Es zu sehen und zu besei­ti­gen kann ange­wie­sen werden oder aber es erfolgt eine Reak­tion aus Über­zeu­gung und verant­wor­tungs­vol­ler Eigen­in­itia­tive. Liegt an dieser Stelle aber immer wieder ein Brett, bedarf es eines Über­blicks in tiefere Struk­tu­ren und Gesamt­zu­sam­men­hänge. Ein Sicher­heits­be­auf­trag­ter kann in die Lage versetzt werden, solche Bedin­gun­gen zu durch­drin­gen, Ursa­chen auszu­ma­chen und Lösungs­vor­schläge zu unter­brei­ten.
Um solche Aufga­ben zu bewäl­ti­gen, bedarf es über­zeug­ter Eigen­mo­ti­va­tion, die nur entste­hen kann, wenn ein Sicher­heits­be­auf­trag­ter das Gefühl hat, dass seine Führungs­kraft hinter ihm steht und ihm den Rücken stärkt. Es braucht vieler klei­ner Erfolge und Aner­ken­nun­gen. Selbst­be­wusst­sein wächst nicht nur aus ange­sam­mel­tem Fach­wis­sen, sondern es bedarf einer gehö­ri­gen Portion sozia­ler Kompe­tenz.
Sozi­al­kom­pe­tenz
Die soge­nann­ten Soft Skills sind für die Wirk­sam­keit eines Sicher­heits­be­auf­trag­ten von elemen­ta­rer Bedeu­tung. Wenn bei derzeit akti­ven Sicher­heits­be­auf­trag­ten keine „Eigen­mo­ti­va­tion“ vorhan­den ist, muss und kann sie geweckt werden. Dazu braucht es Erfolge und möglichst keine Nieder­la­gen. Vor Rück­schlä­gen ist dennoch niemand geschützt. Bei neu zu benen­nen­den Sicher­heits­be­auf­trag­ten kommt es der Sache entge­gen, wenn bereits Eigen­mo­ti­va­tion vorhan­den ist. Selbst­be­wusst­sein wächst aus der Über­zeu­gung, fach­lich gewapp­net zu sein und aus dem Gefühl, dass die Führungs­kraft hinter seinem Sicher­heits­be­auf­trag­ten steht (auch wenn mal über das Ziel hinaus­ge­schos­sen wurde).
Der Arbeits­schutz steht in der Tradi­tion, immer eine Lösung als die einzig rich­tige zu propa­gie­ren und gleich­wer­tige alter­na­tive Muster nicht zu benen­nen. Um diese eine auser­ko­rene Lösung zu favo­ri­sie­ren, bedarf es mehre­rer paral­le­ler Argu­men­ta­ti­ons­ket­ten. „Über­zeu­gungs­kraft“ wird benö­tigt, um unter­schied­li­che Befind­lich­kei­ten und verschie­dene Menschen­ty­pen jeweils adäquat zu errei­chen.
Vorteil­haft wirkt sich aus, wenn Sicher­heits­be­auf­tragte eine „Selbst­wirk­sam­keits­über­zeu­gung“ in sich tragen. Darun­ter ist der Glaube zu verste­hen, Kontrolle über einen bestimm­ten Zustand oder Prozess zu haben und fähig zu sein, so zu agie­ren, dass bestimmte Effekte entste­hen bzw. verhin­dert werden. Dazu gehört die Empfin­dung, man könne als Person gezielt Einfluss auf die Dinge und die Welt nehmen, statt äußere Umstände, andere Perso­nen, Zufall, Glück und andere unkon­trol­lier­bare Fakto­ren als ursäch­lich anzu­se­hen. Unter­su­chun­gen zeigen, dass Perso­nen mit einem star­ken Glau­ben an die eigene Kompe­tenz größere Ausdauer bei der Bewäl­ti­gung von Aufga­ben, eine nied­ri­gere Anfäl­lig­keit für Angst­stö­run­gen und Depres­sio­nen und mehr Erfolge in Ausbil­dung und Berufs­le­ben aufwei­sen. Signa­li­siert ein Sicher­heits­be­auf­trag­ter „Wo geho­belt wird, fallen Späne!“, so trans­por­tiert er unter­be­wusst Hilf­lo­sig­keit („Da kann man nichts machen.“). Die Haltung muss lauten, dass jeder Unfall vermeid­bar ist, dass Unfall­ereig­nisse nicht als unab­wend­bar hinge­nom­men werden und man sich auf keinen Fall damit abfin­det (zwei­mal ein ähnli­cher Unfall darf nicht gesche­hen!).
In manchen Situa­tio­nen bedarf es einer gehö­ri­gen Portion „Mut“ oder Beherzt­heit, um gegen­über Vorge­setz­ten, vor großen Grup­pen oder in kriti­schen Situa­tio­nen seine Meinung zu vertre­ten. Posi­tiv muss gewer­tet werden, wenn ein Sicher­heits­be­auf­trag­ter sich traut und fähig ist, etwas zu wagen und sich in eine mit Un- sicher­hei­ten verbun­dene Situa­tion zu bege­ben. Die Bereit­schaft zur Verwei­ge­rung einer unzu­mut­ba­ren Tätig­keit oder die Ableh­nung eines Grup­pen­zwangs oder das Einschrei­ten gegen eine will­kür­li­che Mutprobe gehö­ren dazu.
Ein wich­ti­ges Persön­lich­keits­merk­mal ist „Pene­tranz“, ohne aufdring­lich zu sein. Wer mit der Tür ins Haus fällt, seinen Gegen­über mit Vorwür­fen konfron­tiert und jede Diplo­ma­tie vermis­sen lässt, muss damit rech­nen, dass die ange­spro­chene Person „zumacht“ (ganz gleich, ob Kollege oder Führungs­kraft) und selbst bei logi­schen und als rich­tig erkann­ten Mustern in Abwehr­stel­lung geht. Erfolg­rei­cher sind soziale Kompe­ten­zen, die es gestat­ten, auf verschie­de­nen Klavia­tu­ren zu spie­len.
Teil 2 dieses Beitrags in der kommen­den Ausgabe thema­ti­siert Wissen für Sicher­heits­be­auf­tragte, Fort­bil­dung und Orga­ni­sa­tion.
Weitere Infor­ma­tio­nen und Bera­tung:
Autor:
Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz
Insti­tut Input
Kaiser­straße 80
44135 Dort­mund
Tel.: 0231 584492–0
Fax: 0231/584492–17
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