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Kulturwandel in Unternehmen

Von der Sicher­heit zur Gesund­heit

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Wie gelingt der Aufbau einer Präven­ti­ons­kul­tur in Unter­neh­men und Insti­tu­tio­nen? Welche Fakto­ren fördern diesen Prozess, welche Argu­mente kommen am besten in der Chef‐Etage an? Und welchen Beitrag kann die soge­nannte Genera­tion Y dabei leis­ten? Wir spra­chen mit Gerhard Heinze, Sicher­heits­in­ge­nieur und Geschäfts­füh­rer der HRP Heinze Gruppe, über diese Fragen.

Herr Heinze, der Begriff Präven­ti­ons­kul­tur hat nicht zuletzt durch den XX. Welt­kon­gress 2014 in Frank­furt einen Bedeu­tungs­zu­wachs erlangt. Was verste­hen Sie darun­ter und wie gren­zen Sie die Begriffe Präven­ti­ons­kul­tur und Sicher­heits­kul­tur vonein­an­der ab?

Heinze: Präven­ti­ons­kul­tur hat den umfas­sen­den und lang­fris­ti­gen Erhalt von Gesund­heit zum Ziel. Dazu gehört nicht nur die physi­sche, sondern auch die psychi­sche Gesund­heit der Beschäf­tig­ten. Präven­ti­ons­kul­tur ist ein Teil der Unter­neh­mens­kul­tur. Unter­neh­men, die über eine Präven­ti­ons­kul­tur verfü­gen, sind „gesunde Orga­ni­sa­tio­nen“: Führung, Kultur und Arbeits­be­din­gun­gen fördern sowohl die Sicher­heit und Gesund­heit der Beschäf­tig­ten als auch die Quali­tät und Produk­ti­vi­tät. Der Begriff Sicher­heits­kul­tur ist dage­gen nicht so umfas­send. Er bezieht sich auf Unfälle und Unfall‐vermeidung, zum Beispiel durch Imple­men­tie­rung eines Ansat­zes aus dem verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz.
Und wie reagie­ren Ihrer Erfah­rung nach die meis­ten Unter­neh­men, wenn der Begriff Präven­ti­ons­kul­tur zur Spra­che kommt?
Heinze: Aus meiner Erfah­rung stehen sich hier zwei Unter­neh­mens­ty­pen gegen­über. Einer­seits gibt es Betriebe, die den Begriff entwe­der über­haupt nicht kennen oder Maßnah­men im Arbeits­schutz damit verbin­den. Mitun­ter trifft man sogar auf Betriebe, die den Begriff und die damit verbun­de­nen Maßnah­men nahezu ableh­nen. Ande­rer­seits gibt es Unter­neh­men, die sich als Entre­pre­neure begrei­fen und offen sind für inno­va­tive Ideen. Diese Best Practice‐Unternehmen sind unter ande­rem in der Phar­ma­in­dus­trie zu finden.
Gibt es Perso­nen­grup­pen, die als trei­bende Kräfte wirken?
Heinze: Ich habe die Erfah­rung gemacht, dass einzelne Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter ein Inne­hal­ten und Nach­den­ken im Betrieb erzeu­gen können, zum Beispiel wenn sie einen Schick­sals­schlag hinneh­men muss­ten. Die Ursa­chen für diese persön­li­che Betrof­fen­heit liegen dann häufig in einer Krank­heit oder einem Burnout. Dane­ben gibt es Beschäf­tigte, die zum Beispiel zur Genera­tion Y gehö­ren und oftmals andere Werte im Arbeits­le­ben vertre­ten: Das sind die Menschen, die aktiv in Eltern­zeit gehen oder eine bezahlte Auszeit vom Job in Form eines Sabba­ti­cals nehmen möch­ten. Präven­ti­ons­kul­tur hat für diese Genera­tion einen enor­men Stel­len­wert. Ein Aspekt ist aber wich­tig: Auch wenn der Impuls von Einzel­per­so­nen ausgeht, kann ein Kultur­wan­del im Unter­neh­men nur als Top‐Down‐Prozess funk­tio­nie­ren. Die Unter­neh­mens­lei­tung muss bereit sein, einen Kultur­wan­del einzu­lei­ten und auszu­ge­stal­ten.
Und wie lässt sich die Unter­neh­mens­lei­tung für einen Kultur­wan­del gewin­nen? Welche Argu­mente sind hilf­reich und wie lassen sich Wider­stände über­win­den?
Heinze: Über einige dieser Fragen haben die Teil­neh­me­rin­nen und Teil­neh­mer des 7. BBS‐Symposiums, das Anfang April in Frank­furt statt­ge­fun­den hat, disku­tiert. Dazu gehör­ten leitende Führungs­kräfte ebenso wie HSE‐Managerinnen und -Mana­ger sowie Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit aus ganz unter­schied­li­chen Bran­chen. Es zeigte sich, dass einer­seits die Sorge um das Wohl des Menschen eine Antriebs­fe­der für Verän­de­run­gen darstellt. Ande­rer­seits spielt auch die Erfah­rung, dass sicher­heits­be­wuss­tes Denken und Handeln zum Unter­neh­mens­er­folg beitra­gen, eine Rolle. Die Argu­men­ta­tion sollte also die Profi­ta­bi­li­tät einer gesun­den Orga­ni­sa­tion heraus­stel­len. Der Return on Preven­tion, kurz RoP, ist ein gutes Argu­ment, um zum Beispiel die Control­ler zu über­zeu­gen…
…würden Sie den RoP bitte kurz erläu­tern?
Heinze: Die Inter­na­tio­nale Verei­ni­gung für Soziale Sicher­heit (IVSS) hat zusam­men mit der Deut­schen Gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­rung (DGUV) und der Berufs­ge­nos­sen­schaft Ener­gie Textil Elek­tro Medi­en­er­zeu­ge­nisse (BG ETEM) in einer Studie das Verhält­nis zwischen Präven­ti­ons­nut­zen und Präven­ti­ons­kos­ten unter­sucht. In Deutsch­land ergibt sich für die betrieb­li­che Präven­ti­ons­ar­beit ein RoP von 1,7: Ein in den Arbeits­schutz inves­tier­ter Euro hat also ein wirt­schaft­li­ches Erfolgs­stei­ge­rungs­po­ten­zial in Höhe von 1,70 Euro. Inter­na­tio­nal liegt der RoP sogar bei 2,2.
Wie kann man sich den Aufbau einer Präven­ti­ons­kul­tur in einem Unter­neh­men vorstel­len? Können Sie diesen Weg skiz­zie­ren?
Heinze: Viele Unter­neh­men kommen über den verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz zur Präven­ti­ons­kul­tur: Wenn ein solcher Ansatz drei oder vier Jahre im Unter­neh­men umge­setzt wurde, sind die Unfall­zah­len gesun­ken, so dass der Kran­ken­stand in den Mittel­punkt der Betrach­tung rückt. Die Unter­neh­men nehmen also den Weg von der Sicher­heit zur Gesund­heit. Oft wird dann ein Work­shop durch­ge­führt, der die Grün­dung eines Leitungs­krei­ses und die Formu­lie­rung einer Vision zum Ziel hat. In der darauf­fol­gen­den Analy­se­phase wird beispiels­weise unter­sucht, wo arbeits­be­dingte psychi­sche Belas­tun­gen bestehen. Sobald diese Infor­ma­tio­nen vorlie­gen, können geeig­nete Maßnah­men initi­iert werden. Das Spek­trum ist groß und reicht von Anti­stress­pro­gram­men bis zur Durch­füh­rung eines Employer Assi­s­tance Programs (EAP), bei dem Betriebs­an­ge­hö­rige indi­vi­du­ell bei der Bewäl­ti­gung von arbeits­platz­be­zo­ge­nen und ande­ren psycho­so­zia­len Proble­men unter­stützt werden. Eine Reihe von Unter­neh­men unter­brei­ten sogar seel­sor­ge­ri­sche Ange­bote.
Welche Unter­stüt­zung brau­chen die Betriebe beim Kultur­wan­del?
Heinze: Wich­tig ist, Sicherheitsingeni‐eure und Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit auf diesem Weg mitzu­neh­men und als Prozess­trei­ber zu gewin­nen. Da diese Berufs­gruppe eher tech­nisch geprägt ist, sind Fort­bil­dungs­an­ge­bote seitens der Unfall­ver­si­che­rungs­trä­ger und der Verbände hilf­reich. Auch in der Sifa‐Ausbildung soll­ten verstärkt Fragen der Präven­ti­ons­kul­tur behan­delt werden. Außer­dem werden enga­gierte Führungs­kräfte benö­tigt: Präven­ti­ons­kul­tur darf kein Lippen­be­kennt­nis sein, sondern muss gelebt werden. Ein Kultur­wan­del ist ein Prozess, für den man Kennt­nisse in Projektmana‐gement benö­tigt. Ich erlebe oft, dass es in diesem Bereich eine mangelnde Routine gibt, so dass sich die Projekte über­la­gern. Die Umset­zung wird auf das mitt­lere Manage­ment über­tra­gen, das jedoch perso­nell in vielen Betrie­ben ausge­dünnt und aufga­ben­mä­ßig über­for­dert ist.
Sie bera­ten auch Unter­neh­men, die Stand­orte im euro­päi­schen Ausland haben. Wie gelingt es, eine einheit­li­che, stand­ort­über­grei­fende Präventionskul‐tur zu schaf­fen? Schließ­lich hat jede Kultur ihre Beson­der­hei­ten sowie länder­spe­zi­fi­sche Ausprä­gun­gen und Orien­tie­run­gen.
Heinze: Es ist hilf­reich, sich auf Primär­werte zu bezie­hen. Ein Primär­wert kann zum Beispiel lauten: „Behan­dele andere so, wie Du selbst behan­delt werden möch­test.“ Diese Aussage stellt einen Hand­lungs­leit­fa­den dar, der zum Beispiel unab­hän­gig von reli­giö­sen Auffas­sun­gen ist.
Welchen Stel­len­wert hat die Präven­ti­ons­kul­tur auf dem Weg zur Vision Zero?
Heinze: Wenn ein Unter­neh­men dauer­haft das Ziel „Null Unfälle“ verfolgt, ist dies nur über den Aufbau einer Präven­ti­ons­kul­tur möglich. Das eine bedingt das andere.
Herr Heinze, vielen Dank für das Gespräch!
Das Inter­view führte Nina Sawodny.
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