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Von der Sicherheit zur Gesundheit

Kulturwandel in Unternehmen
Von der Sicherheit zur Gesundheit

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Wie gelingt der Auf­bau ein­er Präven­tion­skul­tur in Unternehmen und Insti­tu­tio­nen? Welche Fak­toren fördern diesen Prozess, welche Argu­mente kom­men am besten in der Chef-Etage an? Und welchen Beitrag kann die soge­nan­nte Gen­er­a­tion Y dabei leis­ten? Wir sprachen mit Ger­hard Heinze, Sicher­heitsin­ge­nieur und Geschäfts­führer der HRP Heinze Gruppe, über diese Fragen.

Herr Heinze, der Begriff Präven­tion­skul­tur hat nicht zulet­zt durch den XX. Weltkongress 2014 in Frank­furt einen Bedeu­tungszuwachs erlangt. Was ver­ste­hen Sie darunter und wie gren­zen Sie die Begriffe Präven­tion­skul­tur und Sicher­heit­skul­tur voneinan­der ab?

Heinze: Präven­tion­skul­tur hat den umfassenden und langfristi­gen Erhalt von Gesund­heit zum Ziel. Dazu gehört nicht nur die physis­che, son­dern auch die psy­chis­che Gesund­heit der Beschäftigten. Präven­tion­skul­tur ist ein Teil der Unternehmen­skul­tur. Unternehmen, die über eine Präven­tion­skul­tur ver­fü­gen, sind „gesunde Organ­i­sa­tio­nen“: Führung, Kul­tur und Arbeits­be­din­gun­gen fördern sowohl die Sicher­heit und Gesund­heit der Beschäftigten als auch die Qual­ität und Pro­duk­tiv­ität. Der Begriff Sicher­heit­skul­tur ist dage­gen nicht so umfassend. Er bezieht sich auf Unfälle und Unfall-ver­mei­dung, zum Beispiel durch Imple­men­tierung eines Ansatzes aus dem ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitsschutz.
Und wie reagieren Ihrer Erfahrung nach die meis­ten Unternehmen, wenn der Begriff Präven­tion­skul­tur zur Sprache kommt?
Heinze: Aus mein­er Erfahrung ste­hen sich hier zwei Unternehmen­stypen gegenüber. Ein­er­seits gibt es Betriebe, die den Begriff entwed­er über­haupt nicht ken­nen oder Maß­nah­men im Arbeitss­chutz damit verbinden. Mitunter trifft man sog­ar auf Betriebe, die den Begriff und die damit ver­bun­de­nen Maß­nah­men nahezu ablehnen. Ander­er­seits gibt es Unternehmen, die sich als Entre­pre­neure begreifen und offen sind für inno­v­a­tive Ideen. Diese Best Prac­tice-Unternehmen sind unter anderem in der Phar­main­dus­trie zu finden.
Gibt es Per­so­n­en­grup­pen, die als treibende Kräfte wirken?
Heinze: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass einzelne Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er ein Innehal­ten und Nach­denken im Betrieb erzeu­gen kön­nen, zum Beispiel wenn sie einen Schick­salss­chlag hin­nehmen mussten. Die Ursachen für diese per­sön­liche Betrof­fen­heit liegen dann häu­fig in ein­er Krankheit oder einem Burnout. Daneben gibt es Beschäftigte, die zum Beispiel zur Gen­er­a­tion Y gehören und oft­mals andere Werte im Arbeit­sleben vertreten: Das sind die Men­schen, die aktiv in Elternzeit gehen oder eine bezahlte Auszeit vom Job in Form eines Sab­bat­i­cals nehmen möcht­en. Präven­tion­skul­tur hat für diese Gen­er­a­tion einen enor­men Stel­len­wert. Ein Aspekt ist aber wichtig: Auch wenn der Impuls von Einzelper­so­n­en aus­ge­ht, kann ein Kul­tur­wan­del im Unternehmen nur als Top-Down-Prozess funk­tion­ieren. Die Unternehmensleitung muss bere­it sein, einen Kul­tur­wan­del einzuleit­en und auszugestalten.
Und wie lässt sich die Unternehmensleitung für einen Kul­tur­wan­del gewin­nen? Welche Argu­mente sind hil­fre­ich und wie lassen sich Wider­stände überwinden?
Heinze: Über einige dieser Fra­gen haben die Teil­nehmerin­nen und Teil­nehmer des 7. BBS-Sym­po­siums, das Anfang April in Frank­furt stattge­fun­den hat, disku­tiert. Dazu gehörten lei­t­ende Führungskräfte eben­so wie HSE-Man­agerin­nen und ‑Man­ag­er sowie Fachkräfte für Arbeitssicher­heit aus ganz unter­schiedlichen Branchen. Es zeigte sich, dass ein­er­seits die Sorge um das Wohl des Men­schen eine Antrieb­s­fed­er für Verän­derun­gen darstellt. Ander­er­seits spielt auch die Erfahrung, dass sicher­heits­be­wusstes Denken und Han­deln zum Unternehmenser­folg beitra­gen, eine Rolle. Die Argu­men­ta­tion sollte also die Prof­itabil­ität ein­er gesun­den Organ­i­sa­tion her­ausstellen. Der Return on Pre­ven­tion, kurz RoP, ist ein gutes Argu­ment, um zum Beispiel die Con­troller zu überzeugen…
…wür­den Sie den RoP bitte kurz erläutern?
Heinze: Die Inter­na­tionale Vere­ini­gung für Soziale Sicher­heit (IVSS) hat zusam­men mit der Deutschen Geset­zlichen Unfal­lver­sicherung (DGUV) und der Beruf­sgenossen­schaft Energie Tex­til Elek­tro Medi­enerzeu­genisse (BG ETEM) in ein­er Studie das Ver­hält­nis zwis­chen Präven­tion­snutzen und Präven­tion­skosten unter­sucht. In Deutsch­land ergibt sich für die betriebliche Präven­tion­sar­beit ein RoP von 1,7: Ein in den Arbeitss­chutz investiert­er Euro hat also ein wirtschaftlich­es Erfol­gssteigerungspoten­zial in Höhe von 1,70 Euro. Inter­na­tion­al liegt der RoP sog­ar bei 2,2.
Wie kann man sich den Auf­bau ein­er Präven­tion­skul­tur in einem Unternehmen vorstellen? Kön­nen Sie diesen Weg skizzieren?
Heinze: Viele Unternehmen kom­men über den ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz zur Präven­tion­skul­tur: Wenn ein solch­er Ansatz drei oder vier Jahre im Unternehmen umge­set­zt wurde, sind die Unfal­lzahlen gesunken, so dass der Kranken­stand in den Mit­telpunkt der Betra­ch­tung rückt. Die Unternehmen nehmen also den Weg von der Sicher­heit zur Gesund­heit. Oft wird dann ein Work­shop durchge­führt, der die Grün­dung eines Leitungskreis­es und die For­mulierung ein­er Vision zum Ziel hat. In der darauf­fol­gen­den Analy­sephase wird beispiel­sweise unter­sucht, wo arbeits­be­d­ingte psy­chis­che Belas­tun­gen beste­hen. Sobald diese Infor­ma­tio­nen vor­liegen, kön­nen geeignete Maß­nah­men ini­ti­iert wer­den. Das Spek­trum ist groß und reicht von Anti­stresspro­gram­men bis zur Durch­führung eines Employ­er Assis­tance Pro­grams (EAP), bei dem Betrieb­sange­hörige indi­vidu­ell bei der Bewäl­ti­gung von arbeit­splatzbe­zo­ge­nen und anderen psy­chosozialen Prob­le­men unter­stützt wer­den. Eine Rei­he von Unternehmen unter­bre­it­en sog­ar seel­sorg­erische Angebote.
Welche Unter­stützung brauchen die Betriebe beim Kulturwandel?
Heinze: Wichtig ist, Sicher­heitsin­geni-eure und Fachkräfte für Arbeitssicher­heit auf diesem Weg mitzunehmen und als Prozesstreiber zu gewin­nen. Da diese Beruf­s­gruppe eher tech­nisch geprägt ist, sind Fort­bil­dungsange­bote seit­ens der Unfal­lver­sicherungsträger und der Ver­bände hil­fre­ich. Auch in der Sifa-Aus­bil­dung soll­ten ver­stärkt Fra­gen der Präven­tion­skul­tur behan­delt wer­den. Außer­dem wer­den engagierte Führungskräfte benötigt: Präven­tion­skul­tur darf kein Lip­pen­beken­nt­nis sein, son­dern muss gelebt wer­den. Ein Kul­tur­wan­del ist ein Prozess, für den man Ken­nt­nisse in Pro­jek­t­mana-gement benötigt. Ich erlebe oft, dass es in diesem Bere­ich eine man­gel­nde Rou­tine gibt, so dass sich die Pro­jek­te über­lagern. Die Umset­zung wird auf das mit­tlere Man­age­ment über­tra­gen, das jedoch per­son­ell in vie­len Betrieben aus­gedün­nt und auf­gaben­mäßig über­fordert ist.
Sie berat­en auch Unternehmen, die Stan­dorte im europäis­chen Aus­land haben. Wie gelingt es, eine ein­heitliche, stan­dortüber­greifende Präven­tion­skul-tur zu schaf­fen? Schließlich hat jede Kul­tur ihre Beson­der­heit­en sowie län­der­spez­i­fis­che Aus­prä­gun­gen und Orientierungen.
Heinze: Es ist hil­fre­ich, sich auf Primär­w­erte zu beziehen. Ein Primär­w­ert kann zum Beispiel laut­en: „Behan­dele andere so, wie Du selb­st behan­delt wer­den möcht­est.“ Diese Aus­sage stellt einen Hand­lungsleit­faden dar, der zum Beispiel unab­hängig von religiösen Auf­fas­sun­gen ist.
Welchen Stel­len­wert hat die Präven­tion­skul­tur auf dem Weg zur Vision Zero?
Heinze: Wenn ein Unternehmen dauer­haft das Ziel „Null Unfälle“ ver­fol­gt, ist dies nur über den Auf­bau ein­er Präven­tion­skul­tur möglich. Das eine bed­ingt das andere.
Herr Heinze, vie­len Dank für das Gespräch!
Das Inter­view führte Nina Sawodny.
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