Wenn nur noch ökonomische Effizienz zählt

Was ver­ste­ht man unter „Restruk­turierung“?

Köper: In der Lit­er­atur gibt es keine knack­ige und all­ge­mein anerkan­nte Def­i­n­i­tion für Restruk­turierung oder Reor­gan­i­sa­tion. Die europäis­che Experten­gruppe zur Gesund­heit in Restruk­turierun­gen (HIRES) nen­nt beispiel­sweise unter­schiedliche Typen (siehe Kas­ten). Restruk­turierun­gen gren­zen sich aber deut­lich von kleineren Verän­derun­gen inner­halb eines Unternehmens ab. Sie sind bedeut­samer und beruhen auf strate­gis­chen Entschei­dun­gen, die die Struk­turen oder Kern­prozesse des Unternehmens oder bei­des verän­dern. Diese Verän­derun­gen führen dann auf der oper­a­tiv­en Ebene zu Neuerun­gen in den Arbeit­splatzbe­din­gun­gen, die sowohl mit pos­i­tiv­en als auch neg­a­tiv­en Aspek­ten für die Beschäftigten ein­herge­hen können.

Wodurch wer­den Restruk­turierun­gen ausgelöst?

Köper: Da gibt es zum einen die gesellschaftlichen Mega­trends wie Glob­al­isierung, Tech­nisierung, die Zunahme der IT-Möglichkeit­en und die Ten­denz ein­er stärk­er wer­den­den Ökonomisierung. Die Glob­al­isierung verän­dert die Markt- und Wet­tbe­werb­ssi­t­u­a­tion der Unternehmen. Bed­ingt durch den Konkur­ren­z­druck − auch aus Schwellen­län­dern mit niedrigeren Lohnkosten − entschei­den sich Unternehmen in immer schnellerer Abfolge zu Restruk­turierun­gen. Hinzu kom­men die vielfälti­gen tech­nis­chen Möglichkeit­en, die die Bedeu­tung von Arbeit­sort und ‑zeit rel­a­tivieren. Die Entwick­lung vom Pro­duk­tions- zum Dien­stleis­tungssek­tor etwa geht mit Per­son­alent­las­sun­gen in der Pro­duk­tion und der Notwendigkeit neuer oder ander­er Qual­i­fika­tio­nen ein­her. Zudem fokussieren Unternehmen unter Druck immer stärk­er auf die ökonomis­chen Effizienzziele − teil­weise unter Ver­nach­läs­si­gung sozialer Aufgaben.

Welche Auswirkun­gen haben die Mega­trends auf die Unternehmenswirklichkeit?

Köper: Die gesellschaftlichen Mega­trends verän­dern die Rah­menbe­din­gun­gen der Organ­i­sa­tio­nen. Zur Sicherung ihrer Markt- und Wet­tbe­werb­s­fähigkeit entschei­den sich Unternehmen beispiel­sweise für die Umstel­lung ihrer Pro­duk­t­pro­gramme oder Pro­duk­tion­sstruk­turen. Möglich ist auch, dass sie ihre Organ­i­sa­tion völ­lig neu aus­richt­en, etwa mit Ser­vice­di­en­stleis­tun­gen als neuem Kerngeschäft, um ihren zukün­fti­gen Erfolg zu sich­ern. Wenn Betriebe jedoch lange Zeit die Her­aus­forderun­gen des Wet­tbe­werbs ignori­ert haben oder wenn es auf dem Markt zu plöt­zlichen Änderun­gen kommt, kön­nen Restruk­turierun­gen auch sehr abrupt sein und drastisch aus­fall­en. Dann sind Unternehmen in der Sit­u­a­tion, dass sie schnell Ver­luste oder gar die Insol­venz abwen­den müssen. In solchen Sit­u­a­tio­nen bleibt keine Zeit, den Reor­gan­i­sa­tion­sprozess plan­voll anzuge­hen oder die Mitar­beit­er in die Pla­nung der Verän­derun­gen einzubeziehen.

Welche Gründe geben die Unternehmen selb­st für Restruk­turierun­gen an?

Köper: Auf die Frage, warum Unternehmen reor­gan­isieren, nen­nen Geschäft­sleitun­gen die Ziele Kostensenkung und Pro­duk­tiv­itätssteigerung, Kosten­flex­i­bil­isierung oder die strate­gis­che Anpas­sung des Geschäftsmod­ells. Die ersten bei­den und wichtig­sten Nen­nun­gen machen deut­lich, dass es vor allem um Effizienz geht.

Welche Auswirkun­gen haben Restruk­turierun­gen auf die Arbeit­sprozesse und die Belegschaft?

Köper: Am Anfang ste­ht die strate­gis­che Entschei­dung des oberen Man­age­ments zur Restruk­turierung. Im Hin­blick auf die Zielset­zung dieser Entschei­dung wer­den dann Arbeitssi­t­u­a­tio­nen neu definiert und es kommt zu verän­derten Belas­tun­gen und Anforderun­gen. Diese kön­nen von den Mitar­beit­ern pos­i­tiv als Her­aus­forderung angenom­men oder als Unsicher­heit und Druck wahrgenom­men wer­den. In der Folge kön­nen sich die Ein­stel­lung zur Arbeit, das Arbeitsver­hal­ten, das Stressempfind­en und auch die Gesund­heit der Beschäftigten verän­dern. So haben Mitar­beit­er­be­fra­gun­gen − inter­na­tion­al wie nation­al − ergeben, dass die psy­chis­chen Belas­tun­gen in reor­gan­isierten Unternehmen höher sind als in nicht reor­gan­isierten Unternehmen. Betrof­fene kla­gen oft­mals über Ter­min- und Leis­tungs­druck, Unter­brechun­gen und Multitasking.

Wie äußert sich der Ein­fluss von Restruk­turierun­gen auf die Moti­va­tion der Belegschaft?

Köper: Die Lit­er­atur zeigt, dass die Bindung an die Organ­i­sa­tion in restruk­turi­erten Unternehmen abn­immt und die Kündi­gungsab­sicht­en der Beschäftigten zunehmen. Zudem ver­ringert sich die Iden­ti­fika­tion mit der Tätigkeit oder der Organ­i­sa­tion, die Arbeit­szufrieden­heit nimmt ab und die Wahrnehmung der organ­i­sa­tionalen Gerechtigkeit kann sich verän­dern, was sich let­z­tendlich auf Stress und Gesund­heit auswirken kann. Häu­fig wer­den dann die erhofften Effizienzziele der durchge­führten Reor­gan­i­sa­tion nicht erre­icht. Stu­di­en zum Erfolg von Restruk­turierun­gen gehen davon aus, dass etwa zwei Drit­tel der Maß­nah­men ihre Ziele verfehlen.

Haben Restruk­turierun­gen Ein­fluss auf die Gesund­heit der Beschäftigten?

Köper: Ver­schiedene Befra­gun­gen haben ergeben, dass in reor­gan­isierten Unternehmen mehr Beschäftigte über Gesund­heit­sprob­leme kla­gen als in nicht reor­gan­isierten. Je umfan­gre­ich­er die Verän­derun­gen aus­fall­en, desto schlechter schätzen die Beschäftigten ihre eigene Gesund­heit ein. Die Betrof­fe­nen lei­den vor allem unter psy­cho­so­ma­tis­chen Beschw­er­den wie Erschöp­fung, Ermü­dung, ver­min­dert­er Schlafqual­ität und Stress. Zudem bericht­en sie von Herz-Kreis­lauf- und Muskel-Skelett-Erkrankun­gen. Einige reagieren auf den Druck und die verän­derten Anforderun­gen mit erhöhtem Tabak‑, Alko­hol- oder Drogenkonsum.

Was sollte die Unternehmensleitung bei bevorste­hen­den Restruk­turierun­gen beachten?

Köper: Unternehmen benöti­gen einen sys­tem­a­tis­chen und plan­vollen Ansatz, der die Verän­derun­gen in die Unternehmensstrate­gie aufn­immt und dabei die Mitar­beit­er­per­spek­tiv­en sowie deren Gesund­heit berück­sichtigt. Zudem soll­ten Betriebe ihre Beschäftigten und Führungskräfte durch per­ma­nente Qual­i­fika­tion auf den Umgang mit den Verän­derung­sprozessen vor­bere­it­en. Dann ver­fü­gen sie über bessere Ressourcen und kön­nen flex­i­bler reagieren.

Wie kann und muss die Belegschaft in die Gestal­tung von Restruk­turierun­gen ein­be­zo­gen werden?

Köper: Hier kann man zwis­chen zwei Ebe­nen unter­schei­den. Auf der geset­zlichen Ebene regeln das Betrieb­sver­fas­sungs­ge­setz und das Per­son­alvertre­tungs­ge­setz ein­deutig, dass Arbeit­nehmervertre­tun­gen bei gravieren­den betrieblichen Verän­derun­gen infor­ma­tions- und mitbes­tim­mungs­berechtigt sind. Die zweite Ebene meint die oper­a­tive Beteili­gung der Mitar­beit­er in den Verän­derun­gen. Hier ist das Prinzip der offe­nen und trans­par­enten Kom­mu­nika­tion sowohl über die Ziele der Verän­derungs­maß­nah­men als auch über den Prozess wichtig wie auch die Ver­mit­tlung von Fair­ness und die Berück­sich­ti­gung der Sor­gen und Anre­gun­gen der Mitarbeiter.

Welche Rolle nehmen Führungskräfte bei Restruk­turierun­gen ein?

Köper: Führungskräfte nehmen bei der Restruk­turierung eine zen­trale Funk­tion ein. Lei­der sind sie oft­mals nicht gut auf ihre belas­ten­den Auf­gaben in den Verän­derung­sprozessen vor­bere­it­et. Sie sind es let­ztlich, die Entschei­dun­gen, die auf höch­ster Ebene getrof­fen wer­den, umset­zen. Dabei müssen sie sowohl die Unternehmen­sziele als auch die Wider­stände der Beschäftigten, deren emo­tionale Befind­lichkeit­en und Gesund­heit im Blick haben. Nicht sel­ten han­deln sie bei der Umset­zung der Restruk­turierungsentschei­dun­gen gegen ihre eigene Überzeu­gung. Als hil­fre­ich in dem Prozess der oper­a­tiv­en Umset­zung von Verän­derun­gen haben sich bes­timmte Prinzip­i­en ein­er „gesun­den Anpas­sung“ erwiesen. Dazu gehört das Bewusst­sein, dass Men­schen sehr unter­schiedlich auf Verän­derun­gen und neue Anforderun­gen reagieren, die Ver­füg­barkeit für per­sön­liche Gespräche, der kon­struk­tive Umgang mit Kon­flik­ten, die Ein­sicht in die Nor­mal­ität von Wider­stän­den und die möglichst frühzeit­ige Klärung neuer Rollen und Aufgaben.

Unter­schei­den sich die Restruk­turierun­gen in der freien Wirtschaft und im öffentlichen Dienst?

Köper: Ja und Nein. Im Öffentlichen Dienst wer­den Restruk­turierun­gen häu­fig durch poli­tis­che Entschei­dun­gen aus­gelöst. So haben beispiel­sweise die ver­schiede­nen geset­zlichen Gesund­heit­sre­for­men zu ein­schnei­den­den Verän­derun­gen im Gesund­heits­bere­ich geführt mit der Folge von Pri­vatisierun­gen, neuen Man­age­ment- und Steuerungssys­te­men und mehr Effizien­z­er­fordernissen. Im Öffentlichen Dienst wer­den zwar Beschäftigte sel­ten ent­lassen, aber die Arbeitsver­hält­nisse haben sich etwa durch die Ten­denz, Beschäftigte nur noch befris­tet einzustellen, auch hier verändert

Gibt es einen Unter­schied, was die Häu­figkeit der Restruk­turierun­gen und ihre Auswirkun­gen auf die Belegschaft anbelangt?

Köper: Nein, da gibt es keinen Unter­schied zwis­chen den bei­den Bere­ichen. Etwa die Hälfte der Mitar­beit­er im öffentlichen Dienst ist von Restruk­turierun­gen betrof­fen. Dieses Ergeb­nis ist ver­gle­ich­bar mit den Erfahrun­gen der Beschäftigten in der Indus­trie. Hin­sichtlich des Metaprinzips „Effizienz“ und den Auswirkun­gen auf die Belegschaft unter­schei­den sich Restruk­turierun­gen im Öffentlichen Dienst eben­falls nicht von denen in der freien Wirtschaft. In bei­den Bere­ichen erleben die Beschäftigten die gle­ichen Verän­derun­gen und lei­den unter den gle­ichen gesund­heitlichen Belastungen.

Das Inter­view führte Nadine Röser.