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Mobbing: Konstruktive Konfliktbearbeitung - Beispiel aus der Praxis

Je früher, desto besser
Mobbing: Konstruk­tive Konflikt­be­ar­bei­tung

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Vor sechs Jahren hat das Berli­ner Bezirks­amt Friedrichshain-Kreuzberg mit einer neuen Dienst­ver­ein­ba­rung ein Konflikt­re­gu­lie­rungs­ver­fah­ren einge­führt, das weiter geht als klas­si­sche Mobbing­ab­wehr. Konflikt­be­ra­ter helfen den Mitar­bei­tern, Konflikte wert­schät­zend und konstruk­tiv zu lösen. Wobei die Initia­tive von den einzel­nen Beschäf­tig­ten ausgeht.

Verena Manek

Wenn einer der rund 2000 Beschäf­tig­ten des Bezirks­am­tes Friedrichshain-Kreuzberg einen Konflikt mit einem Kolle­gen oder Vorge­setz­ten hat, kann er sich seit dem Jahr 2005 an einen ehren­amt­lich täti­gen Konflikt­be­ra­ter seiner Wahl wenden. Dieser oder diese berät ihn dann und vermit­telt auch zwischen den Konflikt­par­teien, falls diese das wünschen.
Das Bezirks­amt Friedrichhain-Kreuzberg habe die Chan­cen einer geleb­ten Konflikt­kul­tur als Möglich­keit der Weiter­ent­wick­lung erkannt. So heißt es bei der Initia­tive Neue Quali­tät der Arbeit, Inqa (www.inqa.de), die die Konflikt­be­ra­tung in ihre Daten­bank „Gute Praxis“ aufge­nom­men hat. Konflikte entstün­den häufig durch Verän­de­run­gen, heißt es weiter – wie bei dem Beispiel aus Berlin: Nach dem Zusam­men­schluss einer ehemals eigen­stän­di­gen „Ost“- und einer „West“-Bezirksverwaltung im Jahr 2001 trafen unter­schied­li­che Werte, Kultu­ren und Arbeits­wei­sen aufein­an­der. Dane­ben führ­ten Haushalts- und Stel­len­kür­zun­gen zu Arbeits­ver­dich­tung und zuneh­men­dem Stress am Arbeits­platz.
Ärger mit Kolle­gen oder Vorge­setz­ten raubt Ener­gie und verdirbt die Lust an der Arbeit. Er kann sich zu Mobbing entwi­ckeln und im schlimms­ten Fall sogar krank machen. Unge­löste Konflikte scha­den nicht nur den daran Betei­lig­ten, sondern wirken sich auf die gesamte Arbeits­at­mo­sphäre aus und führen letzt­lich auch zu wirt­schaft­li­chem Scha­den.

Wach­sen an Konflik­ten

Um dem vorzu­beu­gen, entwi­ckelte im Bezirks­amt Friedrichshain-Kreuzberg eine Arbeits­gruppe aus Beschäf­tig­ten­ver­tre­tun­gen, Führungs­kräf­ten und Fach­leu­ten ein Modell der Konflikt­be­ar­bei­tung und schlug vor, die Umset­zung über eine Dienst­ver­ein­ba­rung zu regeln. Erfah­run­gen mit einer bestehen­den „Dienst­ver­ein­ba­rung Mobbing“ hatten gezeigt, dass es wenig eindeu­tige Mobbing­fälle gab, sondern meist leicht- bis hoch­es­ka­lierte Konflikte. Außer­dem hielt man ein Täter-Opfer-Schema eher hinder­lich für eine sinn­volle Konflikt­be­ar­bei­tung.
Seit dem Jahr 2005 gibt es die „Dienst­ver­ein­ba­rung Konflikt­re­gu­lie­rung“. Sie hat das Ziel, Konflikte möglichst früh­zei­tig anzu­ge­hen, um eine Eska­la­tion zu vermei­den. Es sollen part­ner­schaft­li­che Verein­ba­run­gen getrof­fen werden, die die gegen­sei­tige Wert­schät­zung und den gegen­sei­ti­gen Respekt fördern (s. Grafik).
In ihrer Präam­bel heißt es: „Konflikte sind im Mitein­an­der von Menschen nichts Außer­ge­wöhn­li­ches, sondern etwas Norma­les. Sie entzün­den sich an unter­schied­li­chen Inter­es­sen, Ziel­set­zun­gen oder Wert­hal­tun­gen. Die Ausein­an­der­set­zung darüber ist eine Voraus­set­zung für die Weiter­ent­wick­lung und das Wach­sen von Bezie­hun­gen, Syste­men und Orga­ni­sa­tio­nen.“
Zur Umset­zung der Dienst­ver­ein­ba­rung wurde eine zentrale Koor­di­nie­rungs­stelle gebil­det. Sie infor­mierte alle Beschäf­tig­ten mittels Mittei­lungs­blatt, Intra­net, Flyer und Mitar­bei­ter­zei­tung, führte Start­work­shops sowie umfang­rei­che Schu­lun­gen für Führungs­kräfte und Mitar­bei­ter durch. Die Koor­di­nie­rungs­stelle unter­stützt die Konflikt­be­ra­ter bei Orga­ni­sa­tion und Verwal­tung. Sie ist für Weiter­bil­dung zustän­dig und weist die Mitar­bei­ter immer wieder auf das Ange­bot hin.

Still­schwei­gen und Unpar­tei­lich­keit

Die Konflikt­be­ra­ter nehmen ihre Aufgabe neben ihrer Arbeit wahr und werden dazu im nöti­gen zeit­li­chen Umfang frei­ge­stellt. Sie müssen kommu­ni­ka­tive Fähig­kei­ten und die Bereit­schaft zur Unpar­tei­lich­keit mitbrin­gen. „Eine Zusatz­aus­bil­dung mit Selbst­er­fah­rungs­an­tei­len ist erwünscht“, erklärt Dennis Glöck­ner von der Koor­di­nie­rungs­stelle. „Es gibt Mitar­bei­ter, die etwa eine Coaching- oder Super­vi­si­ons­aus­bil­dung haben und ihre Kompe­ten­zen hier als Konflikt­be­ra­ter einbrin­gen“. Selbst­ver­ständ­lich bewah­ren sie abso­lu­tes Still­schwei­gen über alles, was in der Bera­tung bespro­chen wird und handeln nur in Abspra­che mit den Ratsu­chen­den. Die Koor­di­nie­rungs­stelle bietet jedes Jahr interne und externe Fort­bil­dungs­ver­an­stal­tun­gen zur Konflikt­re­gu­lie­rung für alle Mitar­bei­ter an. Dabei werden durch­aus auch krea­tive Ansätze als präven­tive Stra­te­gien vermit­telt, im letz­ten Jahr beispiels­weise das Thema „Einsatz von Humor als Dees­ka­la­ti­ons­stra­te­gie“. Vier­mal im Jahr tref­fen sich die Konflikt­be­ra­ter zum fach­li­chen Austausch, außer­dem gibt es einen Trai­nings­tag und Fort­bil­dun­gen zum Verfah­ren der Konflikt­re­gu­lie­rung.
Seit In-Kraft-Treten der Dienst­ver­ein­ba­rung wurden die elf Konflikt­be­ra­ter bei mehr als 185 Konflik­ten hinzu­ge­zo­gen. Entwe­der berie­ten sie einzelne Perso­nen oder mode­rier­ten bzw. medi­ier­ten Gesprä­che mit den Konflikt­par­teien. Fast die Hälfte dieser Konflikt­ver­mitt­lun­gen führte zu einer münd­li­chen oder schrift­li­chen Verein­ba­rung. Darin wird ein konkre­tes Tun, aber auch ein Unter­las­sen, z.B. von schä­di­gen­dem Verhal­ten, verab­re­det. „Auch wenn es zu keiner konkre­ten Verein­ba­rung kommt, kann die Vermitt­lung zur Klärung und posi­ti­ven Verhal­tens­än­de­run­gen beitra­gen“, sagt Dennis Glöck­ner. Dann nämlich, wenn es gelingt, die hinter den Posi­tio­nen verbor­ge­nen Inter­es­sen und Bedürf­nisse der Parteien erkenn­bar werden zu lassen.
In eini­gen weni­gen Fällen such­ten die Konflikt­be­ra­ter externe Unter­stüt­zung. Dies können sie über das Netz­werk KLiK, (Konstruk­tive Lösungs­wege in Konflik­ten), in dem sich Konflikt­be­ra­ter und Media­to­ren in Berli­ner Dienst­stel­len zusam­men­ge­schlos­sen haben. Für hoch eska­lierte Konflikt­la­gen ist eine Regu­lie­rungs­kom­mis­sion aus Vertre­tern des Bezirks­am­tes und der Beschäf­tig­ten­ver­tre­tun­gen einge­rich­tet worden. Sie musste bisher noch nie zusam­men­kom­men.

Helfen, eigene Lösun­gen zu finden

Die Mitar­bei­ter nehmen die Konflikt­re­gu­lie­rung konti­nu­ier­lich in Anspruch. Dieser Erfolg liegt sicher auch an der Unter­stüt­zung der Dienst­stel­len­lei­tung, der Vorge­setz­ten der Konflikt­be­ra­ter und der Beschäf­tig­ten­ver­tre­tun­gen. In den letz­ten Jahren stieg die Zahl der Bera­tun­gen etwas an, während die Zahl von Vermitt­lun­gen zwischen Konflikt­par­teien leicht zurück­ging. Für Dennis Glöck­ner ist dies ein gutes Zeichen: „Manch­mal sagen uns Mitar­bei­ter, ihre Probleme seien doch eigent­lich zu banal für eine Konflikt­be­ra­tung. Aber wir werben dafür, dass die Menschen früh­zei­tig kommen“, betont er. Die Hand­lungs­mög­lich­kei­ten seien deut­lich höher, wenn es noch nicht zu persön­li­chen Verlet­zun­gen gekom­men sei. Wich­tig ist ihm auch, dass die Konflikt­be­ra­tung als unter­stüt­zen­des Ange­bot den Mitar­bei­tern hilft, eigene Lösun­gen zu finden. Die Bera­te­rin­nen und Bera­ter gewan­nen den Eindruck, dass Ratsu­chende ihre Probleme und Konflikte klarer und struk­tu­rier­ter reflek­tie­ren und benen­nen als beim Start des Konflikt­re­gu­lie­rungs­ver­fah­rens vor sechs Jahren.
An der Konflikt­re­gu­lie­rung Inter­es­sierte können sich an Dennis Glöck­ner wenden:
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