Zukunftsfrage für den öffentlichen Dienst

Unfal­lka­sse Hes­sen Kom­mu­nika­tion und Öffentlichkeit­sar­beit Sabine Lon­gerich Leonar­do-da-Vin­ci-Allee 20 60486 Frank­furt am Main Unfal­lka­sse Hes­sen Leitung Präven­tion Dr. Torsten Kunz Leonar­do-da-Vin­ci-Allee 20 60486 Frank­furt am Main

Dieser Weg schei­det aber auf­grund des demografis­chen Wan­dels zukün­ftig aus, so dass ins­beson­dere der öffentliche Dienst ver­suchen muss, die Beschäftigten möglichst lange und möglichst gesund im Betrieb zu halten.

Seit dem Jahr 2006 schei­den zunehmend die geburten­starken Jahrgänge der Nachkriegs­gen­er­a­tion aus dem Erwerb­sleben aus. An ihre Stelle rück­en die zahlen­mäßig deut­lich schwächeren Jahrgänge der 80er und 90er Jahre. Ver­gle­icht man z. B. die Jahrgangsstärken der 60-jähri­gen mit denen der 20-jähri­gen, so klaffte 2006 erst­mals eine Lücke von rund 73.000 Per­so­n­en. Diese Lücke steigt Jahr für Jahr an und erre­icht 2025 eine Zahl von über 640.000 Per­so­n­en. Addiert man die fehlen­den Per­so­n­en auf, so kommt man bis zum Jahr 2021 auf rund 4,4 Mil­lio­nen, bis zum Jahr 2025 sog­ar auf rund 6,7 Mil­lio­nen Per­so­n­en, die dem Arbeits­markt poten­tiell weniger zur Ver­fü­gung ste­hen (Quelle: Sta­tis­tis­ches Bun­de­samt 2007). Sich­er wird ein Teil der Lücke durch die Ein­stel­lung bish­er Arbeit­slos­er oder durch eine höhere Erwerb­squote von Frauen geschlossen wer­den kön­nen. Es liegt aber auf der Hand, dass ein Wet­tbe­werb der Unternehmen ins­beson­dere um qual­i­fizierte Arbeit­skräfte entste­hen wird. Dieser existiert bere­its in eini­gen Branchen (z. B. IT-Spezial­is­ten oder Inge­nieure), wird sich aber noch deut­lich ausweiten.

Gal­ten Arbeit­splätze im öffentlichen Dienst in Krisen­zeit­en wegen ihres er-

höht­en Kündi­gungss­chutzes als attrak­tiv, wer­den in Zeit­en, in denen qual­i­fizierte Bewer­ber unter mehreren Ange­boten wählen kön­nen, auch die Schat­ten­seit­en des öffentlichen Dien­stes deut­lich. So fie­len die Gehaltssteigerun­gen in den let­zten Jahren deut­lich geringer aus als in der Pri­vatwirtschaft. Zudem liegt die durch­schnit­tliche Wochenar­beit­szeit höher. Durch den mas­siv­en Stel­len­ab­bau in den Ein­rich­tun­gen des öffentlichen Dien­stes (im kom­mu­nalen Bere­ich rund 20 % in den let­zten zehn Jahren; Quelle: FR vom 10.1.2008) fand zudem eine Arbeitsverdich­tung statt. Zudem nahm durch die vie­len Aus­gliederun­gen das Gefühl der Sicher­heit für viele Beschäftigte ab.

Es ver­wun­dert daher nicht, dass es bere­its jet­zt in eini­gen tech­nis­chen Berufen schw­er bis unmöglich ist, Stellen in kom­mu­nalen Betrieben oder Lan­de­sein­rich­tun­gen mit beson­ders qual­i­fiziertem Per­son­al neu zu besetzen.

Der öffentliche Dienst ver­fügt bere­its heute über motivierte Beschäftigte mit hohem Aus­bil­dungsniveau. Er ist somit gut berat­en, den Beschäftigten Arbeits­be­din­gun­gen zu bieten, die es ihnen ermöglichen, ihre Berufe bis zum Rentenal­ter (selb­st mit 67) gesund auszuüben. Hier­bei spielt der Arbeits- und Gesund­heitss­chutz eine Schlüsselrolle.

Arbeits- und Gesund­heitss­chutz galt auch im öffentlichen Dienst lange Zeit als Kosten­fak­tor ohne sofort erkennbaren Nutzen für die Arbeit­ge­ber. Kon­nten Beschäftigte ihren Beruf nicht mehr ausüben, macht­en Alter­steilzeit­mod­elle den Wech­sel in den Ruh­e­s­tand für Arbeit­nehmer und Arbeit­ge­ber gle­icher­maßen attrak­tiv. Die Stellen blieben nicht lange unbe­set­zt, da eine Vielzahl qual­i­fiziert­er Bewer­ber – auch aus der Pri­vatwirtschaft – als Ersatz bere­it stand. Dieser Weg ist zukün­ftig ver­baut, da neues Per­son­al zu den jet­zi­gen Kon­di­tio­nen ins­beson­dere in den pros­perieren­den Bal­lungsräu­men nur schw­er zu gewin­nen sein wird. Daher wird der Arbeits- und Gesund­heitss­chutz das Mit­tel der Wahl sein, die Beschäftigten­zahl und damit die ver­bun­dene Leis­tungs­fähigkeit des öffentlichen Dien­stes zu sichern.

Arbeits- und Gesund­heitss­chutz bein­hal­tet dabei nicht nur die Besei­t­i­gung oder Min­imierung von Unfall­risiken. Er ist im Gegen­teil umfassend zu ver­ste­hen. Dazu gehört auch die Min­imierung gesund­heitlich­er Belas­tun­gen aus dem Arbeit­sleben und sog­ar eine Verbesserung von Fak­toren wie Betrieb­skli­ma oder soziale Unter­stützung. Gesund­heit wird (im Sinne der Def­i­n­i­tion der Welt­ge­sund­heit­sor­gan­isa-tion WHO) hier­bei nicht als Abwe­sen­heit von Krankheit betra­chtet, son­dern als Zus­tand eines unfassenden kör­per­lichen, psy­chis­chen und sozialen Wohlbefindens.

Zur Erhal­tung der Gesund­heit gibt es keinen „Königsweg“. Es gibt aber einige Fak­toren, die dazu beitragen:

• Gut organ­isiertes Unternehmen

Zwis­chen Sicher­heit, Gesund­heit und Qual­ität gibt es einen deut­lichen Zusam­men­hang. Je bess­er ein Unternehmen organ­isiert ist, desto geringer sind üb- licher­weise die Unfall­be­las­tung und die Arbeit­sun­fähigkeits-Quote und desto höher die Arbeit­squal­ität und Kun­den­zufrieden­heit. Daher müssen in allen inner­be­trieblichen Abläufen (z. B. Beschaf­fung von Möbeln, Änderung von Arbeitsver­fahren) Über­legun­gen auch zu den Auswirkun­gen auf den Arbeits- und Gesund­heitss­chutz angestellt wer­den. Arbeit­ge­ber, denen es gelingt, eine gut durch­dachte Auf­bau- und Ablau­for­gan­i­sa­tion einzu-führen und den Arbeits- und Gesund­heitss­chutz hier­bei zu berück­sichti­gen, haben schon einen ersten Schritt zum Ziel „Gesund­heit der Mitar­beit­er“ gemacht.

• Gefährdungs­beurteilung mit Leben erfüllen

Gefährdun­gen und Belas­tun­gen kön­nen sich aus sehr unter­schiedlichen Fak­toren ergeben, z.B. aus der Qual­ität der Baulichkeit­en, Arbeitsver­fahren, Arbeitsmit­tel oder aus Umge­bungs­fak­toren wie Lärm und Kli­ma. Daher fordert das Arbeitss­chutzge­setz, für jeden Arbeit­splatz die Gefährdun­gen und Belas­tun­gen indi­vi-duell zu ermit­teln und Maß­nah­men zur Besei­t­i­gung von Män­geln einzuleit­en. Eine umfassende und stets aktu­al­isierte Beurteilung der Gefährdun­gen und Belas­tun­gen ist damit der beste Garant, keinen Belas­tungs­fak­tor überse­hen zu haben.

Daher sind Unternehmen, die die Gefährdungs­beurteilung wirk­lich „leben“ lassen, im Vorteil gegenüber solchen, die nur „pro for­ma“ über eine Gefährdungs­beurteilung verfügen.

• Schaf­fung von Freiräumen

In der Arbeitss­chutz­forschung ist vielfach belegt, dass Men­schen an Arbeit­splätzen mit viel per­sön­lichem Freiraum selb­st hohe Arbeits­be­las­tun­gen ohne Prob­leme bewälti­gen, da ihnen ihre Arbeit Spaß macht. Sie gehen auch Prob­leme aktiv an und sind bei deren Lösung sehr kreativ. Sind die Freiräume bei der Arbeit hinge­gen ger­ing, lei­det meist die Qual­ität der Arbeit und auch das Engage­ment der Beschäftigten. An solchen Arbeit­splätzen ist die Abwe­sen­heit­squote meist hoch.

Daher sind alle Instru­mente, die die Freiräume der Beschäftigten bei der Arbeit inhaltlich oder formell erhöhen, auch im Inter­esse der Arbeit­ge­ber. Beispiele hier­für sind z. B. indi­vidu­elle Arbeit­szeit­mod­elle, die Möglichkeit von Telear­beit, eine Zuständigkeit für eine Arbeit­sauf­gabe oder weit­ge­hende Autonomie bei Entscheidungen.

• Min­imierung von Stressoren

Es ist wed­er notwendig noch sin­nvoll und möglich, alle Stres­soren an Arbeit­splätzen zu eli­m­inieren. Zu geringe Anforderun­gen (Abwe­sen­heit aller Stres­soren) sind nicht gesund­heits­förder­lich, son­dern machen die Betrof­fe­nen unzufrieden.

Sin­nvoll und möglich ist es aber, gezielt die Stres­soren zu min­imieren, die von den Beschäftigten als beson­ders belas­tend ange­se­hen wer­den. Neben den bere­its erwäh­n­ten gerin­gen Freiräu­men und ein­er schlecht­en inter­nen Arbeit­sor­gan­i­sa­tion sind dies vor allem unklare Arbeits- aufträge, per­ma­nen­ter Zeit­druck sowie zwis­chen­men­schliche Kon­flik­te, die sich teil­weise in Form von Mob­bing man­i­festieren. Hier sind die jew­eili­gen Führungskräfte gefragt: Gelingt es ihnen, die Arbeit gut zu struk­turi­eren und Freiräume gemäß der indi­vidu­ellen Voraus­set­zun­gen zuzu­lassen, gle­ichzeit­ig aber zwis­chen­men­schliche Kon­flik­te im Team zu entschär­fen und ein echt­es Inter­esse an ihren Mitar­beit­ern zu zeigen, beste­hen gute Voraus­set­zun­gen, die Gesund­heit der Beschäftigten zu erhalten.

• Soziale Unter­stützung

Die Forschung zeigt: Ins­beson­dere bei hohen psy­chis­chen Belas­tun­gen (zum Beispiel durch Mob­bing oder durch Trau­ma­tisierun­gen am Arbeit­splatz) ist die soziale Unter­stützung von Vorge­set­zten und Kol­le­gen ein pro­bates Mit­tel, die Sit­u­a­tion der Betrof­fe­nen deut­lich zu verbessern. Soziale Unter­stützung kann man nicht verord­nen. Es ist aber möglich, Stellen im Betrieb einzuricht­en, an die sich Betrof­fene ver­trauensvoll wen­den kön­nen. Anson­sten lässt sich der Zusam­men­halt von Teams durch gemein­same Aktiv­itäten, beispiel­sweise Betriebliche Gesund­heits­förderung, verbessern.

• Betriebliche Gesund­heits­förderung

Ange­bote der betrieblichen Gesund­heits­förderung vere­inen mehrere Vorteile in sich: Der physis­che Gesund­heit­szu­s­tand wird bei den Teil­nehmern verbessert und möglichen Krankheit­en – ins­beson­dere den Herz-Kreis­lauf und Muskel-Skelet­terkrankun­gen – vorge­beugt. Hier­bei ist es wichtig, dif­feren­zierte Ange­bote (Anfänger/Fortgeschrittene, Mannschaftssport/Individualsport) zu machen, um den indi­vidu­ellen Bedürfnis­sen der Teil­nehmer gerecht zu wer­den. Ähn­lich wichtig wie die Wirkung auf den Kör­p­er ist aber die Wirkung auf das Gemein­schafts­ge­fühl und die bere­its beschriebene soziale Unter­stützung: Ange­bote der betrieblichen Gesund­heits­förderung bein­hal­ten immer Kon­tak­te zu anderen Beschäftigten – oft über die Gren­zen der eige­nen Abteilung hin­aus. Diese informellen Kon­tak­te und Infor­ma­tio­nen sind auch für den Arbeit­ge­ber pos­i­tiv, da in großen Insti­tu­tio­nen der Infor­ma­tions­fluss zwis­chen Abteilun­gen häu­fig nicht opti­mal ist.

• Ältere Beschäftigte

Hat man das Ziel, Beschäftigte bis zur Rente gesund im Betrieb zu hal­ten, müssen die Arbeit­splätze auch an die beson­deren Bedürfnisse älter­er Beschäftigter angepasst sein. Ältere Beschäftigte sind im Endergeb­nis eben­so leis­tungs­fähig wie jün­gere. Bei­de Grup­pen haben aber spez­i­fis­che Stärken und Schwächen, die man berück­sichti­gen muss. So kön­nen ältere Beschäftigte meist auf große Erfahrung zurück­greifen, die es ihnen ermöglicht, Auf­gaben gut zu lösen. Sie haben im Laufe ihres Arbeit­slebens auch die Arbeit im Team gel­ernt. Auf der anderen Seite lassen in der Regel die Sinne (Hören und Sehen) nach; auch die Reak­tion­s­geschwindigkeit, Kör­perkraft und Stress­re­sistenz sind geringer als bei Jün­geren. Ger­ade die Ein­schränkung der Wahrnehmung und der Kraft lässt sich durch eine ergonomis­che Ausstat­tung von Arbeit­splätzen gut aus­gle­ichen. Auch ist die Kom­pen­sa­tion ander­er Schwächen durch eine entsprechende Organ­i­sa­tion der Arbeit gut möglich.

An der Neuent­deck­ung des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes als beson­ders wichtiger Fak­tor der Erhal­tung der Leis­tungs­fähigkeit des öffentlichen Dien­stes führt kein Weg vor­bei. Da die Auswirkun­gen des demografis­chen Wan­dels nicht auf einen Schlag ein­set­zen, son­dern sich Jahr für Jahr steigern, ist es jet­zt noch möglich, sich vorzu­bere­it­en. Der Auf­bau eines wirk­samen Sys­tems des betrieblichen Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes benötigt Zeit. Es beste­ht daher sofor­tiger Hand­lungs­be­darf, wenn das The­ma „Gesund­heit“ im Betrieb bish­er keine wichtige Rolle spielte.

Im Bezug auf den Arbeits- und Gesund­heitss­chutz deck­en sich die Inter­essen von Arbeit­ge­bern und Arbeit­nehmern. Somit kann der demografis­che Wan­del dur­chaus als Chance betra­chtet wer­den, gemein­sam den betrieblichen Arbeits- und Gesund­heitss­chutz neu zu beleben. Die Unfal­lka­sse Hes­sen berät ihre Mit­glieder gerne zu den ange­sproch­enen Prob­le­men und schlägt im Einzelfall auch wirk­same Maß­nah­men vor.

Dr. Torsten Kunz