Abhilfe bei Minder- und Fehlleistung – gut oder besser?

Auch der andere Fall: nicht Krankheit son­dern anderes Arbeit­stem­po, weil ja doch nicht alle Mitar­beit­er Klone des Best­beurteil­ten in Ihrem Team sind, sein kön­nen und auch nicht sein wollen. Hier fehlt’s mal an Sorgfalt, dort an Konzen­tra­tion, mal fehlt der Überblick, mal das Geschick im Umgang, die Diskre­tion, die Ord­nung, die Hygiene … .

Erst lei­den Sie als Chef. Danach haben Sie zig Möglichkeit­en, die lei­den zu lassen, die Ihnen das zuge­mutet haben, und Sie sind geübt, aus Ihrem Lei­den ein Vielfach­es zu machen – gegen die Verur­sach­er. Min­der- und Fehlleis­tung in Ihrem Ver­ant­wor­tungs­bere­ich? Nein! Was also tun? Sie sind Chef. Sie haben Macht. Es gibt Sank­tio­nen. Ist es rat­samer, die Macht kalt oder heiß auszuüben, um die Störung zu beheben?

Als Chef müssen Sie immer mal wieder kor­rigierend in die Prozesse Ihres Teams ein­greifen. Das kön­nen Sie gut machen – oder auch bess­er. Wir wollen Wege zum Besseren suchen und eine men­schliche Hal­tung und ein method­is­ches Vorge­hen erar­beit­en, das die Män­gel min­dert, nicht aber die Mitar­beit­er­mo­ti­va­tion, let­ztere sog­ar ten­den­ziell steigert.

Wie komme ich dahin, dass die Mit­glieder meines Teams zuhause über mich sagen „für den arbeite ich gern“ und nicht etwa „mein Chef ist ein A…“? (Bei­de Aus­sagen sind übri­gens auch Buchtitel).

Verge­gen­wär­ti­gen wir uns, was Arbeit­skräfte von ihrem Chef erwarten: Mitar­beit­er erwarten von ein­er Führungskraft vor allem, dass sie fair ist, klar und fähig: fair, indem sie das Eigentliche auf ger­a­dem Weg auf­fasst und mit nur einem Maßstab misst, klar, indem sie angemessen und unmissver­ständlich Absicht und Wer­tung zu erken­nen gibt, fähig, indem sie mit ihren Mitar­beit­ern motivierend umzuge­hen und Ziele mit leichter Hand zu erre­ichen ver­ste­ht (in Wikipedia: Men­schen­führung, Mohr)

Es ist also zuallererst eine men­schlich inte­gre Hal­tung: Fair­ness, dann eine sach­di­en­liche, kom­mu­nika­tive Präg­nanz in Anweisung und Feed­back, sodann zwis­chen­men­schliche und auf­gaben­be­zo­gene Kon­struk­tiv­ität, welche die Mitar­beit gedei­hen lassen.

Soweit die all­ge­meine Betra­ch­tung. Was davon aber gilt es umzuset­zen (und wie) im neg­a­tiv­en Fall, wenn es also um Bean­standenswertes geht in Hal­tung und Hand­lung von Mitar­beit­ern? Als Chef haben Sie ein­er­seits in dien­stlichen Angele­gen­heit­en Anspruch auf Fol­gsamkeit, ander­er­seits eine gewisse Sanktionsmacht.

Die obige Frage, ob es bess­er sei, die Macht kalt oder heiß auszuüben, führt in ihrer dichotomen Enge nicht zu den erstrebten besseren Ergeb­nis­sen. Bess­er ist, Sie brin­gen und hal­ten sich als Chef auf Kör­pertem­per­atur, wenn es Ihnen denn zu tun ist um nach­haltige Abhil­fe bei erkan­nten Schwächen der Team­mit­glieder. Wer sich selb­st nicht im Griff hat, wie will der glaub­würdig beanspruchen, andere zu führen? Selb­stkon­trolle ist notwendi­ge, aber noch lange nicht hin­re­ichende Voraus­set­zung für Führung.

Eine grundle­gende Ein­sicht weist die Rich­tung zum besseren Umge­hen mit Fehlleis­tun­gen von Mitarbeitern:

Vie­len ist nicht klar, dass sie mit jedem Vor­wurf, den sie direkt äußern, das Beheben dessen, was sie vor­w­er­fen, selb­st erschw­eren, indem doch ihr Gegenüber auf den Vor­wurf sofort und reflex­haft mit offen­er oder verdeck­ter Oppo­si­tion reagiert: Jed­er macht das; also haben sie damit den Weg zur Lösung ver­längert und beschw­er­lich­er gemacht.

Wenn ich begrif­f­en habe, dass ich mit meinem Vor­wurf gegen meine eige­nen Inter­essen han­dele, bleibt doch die Frage, wie ich das­selbe denn ohne Vor­wurf ansprechen kann, also im Sinne mein­er Inter­essen? Eine pro­bate Möglichkeit ist die soge­nan­nte Ich-Botschaft, mit der ich meinen Part­ner über die von mir erlebten Nachteile informiere. Je nach Güte unser­er Beziehung wird mein Part­ner nach solch­er Mit­teilung geneigt sein, mir diese Nachteile zu ers­paren. Auch ein von mir geäußert­er Wun­sch oder eine Bitte kom­men beim Part­ner nicht in erster Lin­ie als Vor­wurf an, brin­gen ihn fol­glich nicht reflex­haft in eine Anti­hal­tung, wie es der Vor­wurf getan hätte.

Auf solche Zusam­men­hänge kön­nen wir gewiss leicht selb­st kom­men, näm­lich, wenn wir darüber nach­denken; aber wer tut das schon? Nei­gung und Befähi­gung zur Analyse sind üblicher­weise da beson­ders ger­ing, wo wir erregt sind, und das sind wir, wenn wir zum Vor­wurf oder zu im landläu­fi­gen Sinne ver­standen­er „Kri­tik“ neigen. Die grobe Rich­tung für unser besseres Vorge­hen ist also: Wir soll­ten von Kri­tik und Vor­wür­fen absehen.

Nun zu zwei zu unter­schei­den­den Lagen. Da ist zunächst die missliche Kleinigkeit, der­en­thal­ben eine Bemerkung, nicht aber ein Gespräch gemacht wer­den sollte – wir kön­nen diese Bemerkung Kor­rek­tu­ransprache nen­nen. Die andere Lage geht von ein­er größeren Misslichkeit aus, die gün­sti­gen­falls durch ein Gespräch zu beheben ist. Solch ein Gespräch nen­nen wir – der obi­gen Ein­sicht fol­gend – nicht, wie immer noch üblich Kri­tikge­spräch, son­dern Abhil­fege­spräch, um das eigentliche Ziel abzu­bilden, näm­lich die Abhilfe.

Die Kor­rek­tu­ransprache als kleine Schwest­er des Abhil­fege­sprächs kön­nte z.B. in fol­gen­der Sit­u­a­tion ange­bracht sein: Ihre Mitar­bei­t­erin Scholz hat eine Rekla­ma­tion in einen anderen als den dafür vorge­se­henen grü­nen Ord­ner geheftet, eine Kleinigkeit, die jedoch zur Folge hat­te, dass Sie selb­st mehrere Minuten verge­blich gesucht haben. Sie wollen Frau Scholz darauf ansprechen.

Sie wer­den erstens ansprechen wollen, was „falsch“ war, also so, wie Sie als Chef es nicht haben wollen. Sie wer­den zweit­ens äußern wollen, wie Sie es stattdessen gerne „richtig“ hätten.

Wenn Sie Zweifel haben, ob Frau Scholz die im Moment außer Acht gelassene Regel noch präsent hat, also, dass Rekla­ma­tio­nen in den grü­nen Ord­ner gehören, haben Sie hier die Chance, ihr diese auf nicht ver­let­zende Art in Erin­nerung zu bringen.

Haben Sie den Ver­dacht, dass Ihre Kor­rek­turbe­merkung nicht mit dem gewün­scht­en Nach­druck aufgenom­men wird, ist es rat­sam, einen Hin­weis auf die nachteili­gen Fol­gen zu ergänzen, also im Beispiel, dass Sie nun doch schon mehrere Minuten gesucht haben, ins­ge­samt also etwa so: „Frau Scholz, ich sehe ger­ade, diese Rekla­ma­tion ist im roten Ord­ner statt im grü­nen Rekla­ma­tion­sor­d­ner. Es hat jet­zt ein paar Minuten gedauert, bis ich sie hier ent­deckt hab´.“ Die gebotene sach­liche Nüchtern­heit, mit der Sie ansprechen, was falsch ist und wie es richtig sein soll, und im Bedarfs­fall auch auf die Regel oder/und die Fol­gen hin­weisen, gehört bere­its zum Stil, dem zweit­en Anspruch an Ihre Pro­fes­sion­al­ität. Unendlich viele Sün­den sind hier denkbar, und auch ver­bre­it­et, mit denen auf Seit­en des ange­sproch­enen Part­ners viel Moti­va­tion zer­stört wird, sei es durch her­ablassenden Ton, durch ver­let­zende Wort­wahl, durch Auf­bauschen dieser Kleinigkeit und Anderes mehr. Hier lauert die Gefahr, dass aus ein­er zu erwäh­nen­den Kleinigkeit gravierende weitre­ichende Prob­leme der Zusam­me­nar­beit erwach­sen, die allen­falls durch ein klären­des Abhil­fege­spräch bere­inigt wer­den können.

Auch zum Abhil­fege­spräch (zwis­chen Ihnen und Frau Scholz) gibt es Empfehlun­gen, die vom Guten zum Besseren weisen. Die erste bezieht sich auf die Ein­ladung zu dem klären­den Gespräch: Geben Sie Ihrer Mitar­bei­t­erin den Gesprächs­ge­gen­stand bekan­nt, z.B. ihre auf­fäl­li­gen Fehlzeit­en, vor allem aus Fair­ness­grün­den: Sie haben Gele­gen­heit, sich auf dieses Gespräch vorzu­bere­it­en, dann sollte Frau Scholz sie – von sel­te­nen Aus­nah­men abge­se­hen – auch haben.

Am Beginn des Gesprächs zu der Misslichkeit, die Sie als Chef behoben wis­sen wollen, soll­ten Sie sich nach dem Befind­en erkundi­gen – aber auf eine Weise, die Frau Scholz zu ein­er echt­en Schilderung ermuntert. Hier genügt also nicht die Frage „Wie geht’s?“, auf die sie ähn­lich floskel­haft „Gut“ antworten würde, wohl aber: „Frau Scholz, am lieb­sten würde ich Sie fra­gen, wie’s Ihnen geht; aber da wür­den Sie ver­mut­lich mit ‘gut‘ drauf antworten, unab­hängig davon, wie es Ihnen tat­säch­lich geht. Mich interessiert’s aber ehrlich.“

Wir wis­sen um den zu beheben­den Miss­stand, haben unser Konzept im Kopf und wollen möglichst ziel­stre­big zur Lösung. Frau Scholz hat einen eige­nen Begriff von dem zu klären­den und zu lösenden Sachver­halt und weiß um Hin­ter­gründe und Imp­lika­tio­nen, die sich Ihrem Blick aus der typ­is­chen Vogelper­spek­tive des Chefs entziehen, zum Beispiel immer, wenn diese Hin­ter­gründe recht per­sön­lich sind, aber Ein­fluss auf ihr beru­flich­es Ver­hal­ten haben. Pri­vater Tren­nungss­chmerz, aber auch bis­lang unaus­ge­sproch­ene Unzufrieden­heit mit Bedin­gun­gen am Arbeit­splatz (Kol­le­gen­zwist, Über- oder Unter­forderung etc.) kön­nen starken Ein­fluss aus­geübt haben auf das Prob­lem, dessen Vorder­grund Ihnen bekan­nt ist.

Jet­zt gilt es, alle Anten­nen auf Emp­fang zu stellen; denn typ­is­cher­weise kommt als Reak­tion ein sehr dezen­ter, vielle­icht zwis­chen den Zeilen ver­steck­ter Hin­weis auf Umstände, deren Zusam­men­hang zu Ihrem The­ma Sie bis­lang nicht gese­hen haben. Umso ver­steck­ter wird der Hin­weis sein, wenn Frau Scholz Sie als Chef selb­st als Teil des zu klären­den Prob­lems be-tra­chtet. Fra­gen Sie nach, wenn der Zusam­men­hang von Frau Scholzens Reak­tion mit Ihrem The­ma sich Ihnen nicht gle­ich erschließt. Diese Ihre Neugi­er ver­hil­ft Ihnen zu einem kom­plet­teren Abbild der Sit­u­a­tion und der Angemessen­heit etwa zu tre­f­fend­er Entscheidungen.

Hier­nach, jedoch noch vor der Ansprache dessen, was Sie gern geän­dert wüssten, ist ein knappes Sig­nal nachvol­lziehbar­er Wertschätzung empfehlenswert. Wie jed­er Men­sch hat auch Frau Scholz viele gute Seit­en, mehr gute als schlechte. Sie sind derzeit fokussiert auf den abzuhelfend­en, von Frau Scholz zu ver­ant­wor­tenden Miss­stand, die auf­fäl­li­gen Fehlzeit­en. Eine ver­bre­it­ete Ungerechtigkeit beste­ht darin, dass wir in solchem Moment gern all das erkan­nte Gute an der anderen Per­son aus­blenden, weil wir unsere Lupe auf dem einen Übel haben, um das es uns jet­zt geht:

Frau Scholz hat eben regelmäßig don­ner­stags gefehlt in den let­zten fünf Wochen, und Sie wis­sen, dass sie mittwochs ihren Kege­labend hat. Ihnen drängt sich förm­lich der Ver­dacht auf, dass der Alko­hol­genuss am Kege­labend Ursache für die Abwe­sen­heit am Don­ner­stag ist.

Solch­er Ver­dacht ver­führt viele Chefs zum Arg­wohn. Sie wollen nun Klarheit gewin­nen, ob Frau Scholz sie sozusagen hin­terge­ht und don­ner­stags „blau macht“. Sie ver­suchen nun, Frau Scholz der Mis­se­tat zu über­führen und gehen im Weit­eren krim­i­nal­is­tisch vor. Die Rolle des Vorge­set­zten geht jedoch weit über die eines Krim­i­nal­is­ten hin­aus: Er oder sie ist für Anzahl und Güte der Ergeb­nisse ver­ant­wortlich, und die bemessen sich nicht in der Anzahl der Verhaftungen.

Wir alle spüren Arg­wohn, so auch Frau Scholz. Sie spürt ihn sog­ar, wenn er, wie häu­fig zu beobacht­en, im Män­telchen vorgeschützter Für­sorge daherkommt: „Frau Scholz, ich bin besorgt wegen Ihres Gesund­heit­szu­s­tands: In den let­zten fünf Wochen haben Sie regelmäßig don­ner­stags gefehlt…“. Arg­wohn verdirbt gute Beziehun­gen und führt zum Gegeneinan­der, wo es uns doch ums Miteinan­der zu tun sein muss.

Ihre auf ein­er Rei­he unbe­wiesen­er Unter­stel­lun­gen fußende, vorverurteilende Kon­struk­tion eines Zusam­men­hangs zwis­chen Kegeln und Fehlzeit (Kegeln > Alko­hol > spät ins Bett > zu spät aufwachen > lieber ver­meintlich „krank“ als deut­lich zu spät zur Arbeit) macht Sie blind dafür, dass dieselbe Frau Scholz es ist, die an ihren Anwe­sen­heit­sta­gen das Einein­halb­fache von ihrer gle­ich dotierten Kol­le­gin Gärt­ner schafft, dass sie unge­fragt Son­der­di­en­ste über­nom­men hat usw.

Wenn wir Frau Scholz erfahren lassen, wie sehr wir ihren gezeigten Ein­satz schätzen, bevor wir die stören­den Fehlzeit­en the­ma­tisieren, zeigen wir zum einen Fair­ness und Aus­ge­wogen­heit. Zum anderen wird unsere aufrichtige Wertschätzung Frau Scholz kon­struk­tiv­er stim­men für das, was es mit ihrer Hil­fe zu ändern gilt.

Ein rein tak­tis­ch­er Grund kommt hinzu: Unter­lassen wir am Beginn des Gesprächs die zweifels­freien Ver­di­en­ste zu erwäh­nen, kann sie im späteren Ver­lauf unsere Prob­le­mansprache empfind­lich kon­terkari­eren, indem sie beispiel­sweise inter­ve­niert: „Und dass ich an vier Arbeit­sta­gen deut­lich mehr schaffe, als die anderen an fünf, das ent­ge­ht Ihnen wohl ganz!“ und wir müssten ihr die Mehrleis­tung dann doch bestäti­gen. Da ist bedeu­tend ele­gan­ter und wirkt wie eine pos­i­tive Über­raschung, wenn wir ihr unsere Anerken­nung zu Beginn aktiv aus­drück­en, als dieselbe, von ihr einge­fordert, zäh­neknirschend und an unpassender Stelle zubil­li­gen zu müssen.

Wir kön­nen Bean­stan­dun­gen unmit­tel­bar aus­drück­en, etwa nach dem Muster „nein – weil“, also: „Frau Scholz, ich bin mit Ihnen nicht mehr zufrieden, weil Sie Fehlzeit­en haben, die in Quan­tität und Qual­ität prob­lema­tisch sind“, und Frau Scholz wird sich über­legen, was sie dage­gen vor­brin­gen kann, also eine Anti­hal­tung ein­nehmen: Das Gegeneinan­der ist grundgelegt.

Wir kön­nen nach dem Muster „ja – aber“ vorge­hen und mit ehrlich­er Anerken­nung begin­nen, also: „Frau Scholz, ich schätze Ihre Leis­tungskraft, aber Ihre Fehlzeit­en sind ein großes Prob­lem“, und sie wird gern hören, dass ihre Leis­tungskraft geschätzt wird. Sie wird auch pos­i­tiv ver­merken, dass wir sie aus­ge­wogen betra­cht­en. Sobald wir dann das „aber“, die Fehlzeit­en, ansprechen, wird sie die jedoch zu recht­fer­ti­gen ver­suchen, also auch eine Anti­hal­tung ein­nehmen, die allerd­ings nicht ganz so krass aus­fällt, wie bei dem „nein-weil-Vorge­hen“. Bei­de Meth­o­d­en ste­hen für unter­schiedliche Führungsstile.

Nicht ein Meth­o­d­en­wech­sel, son­dern ein Wech­sel in der Hal­tung zur Mitar­bei­t­erin, näm­lich von der ankla­gen­den (Druck-) in eine wertschätzende (Zug-) Hal­tung, ermöglicht uns ein besseres Gespräch nach dem Muster „ja – und“, etwa so: „Frau Scholz, ich schätze Ihre Leis­tungskraft sehr und habe Sie zu mir gebeten in der Hoff­nung, dass wir gemein­sam Wege find­en, wie wir auf Sie uneingeschränkt zählen kön­nen. Wir brauchen Sie. Sie glauben ja nicht, was hier los ist, wenn Sie mal fehlen.“

Im Unter­schied zu „nein – weil“ und „ja – aber“, die Druck ausüben, wirkt „ja – und“, indem es Frau Scholz Wertschätzung erleben lässt, und die zieht sie auf die koop­er­a­tive Seite. Es entste­ht kein Gegeneinan­der, und die Zuge­wandtheit ihres Chefs wird Frau Scholz mit ihrer Zuge­wandtheit beant­worten. Solche im Pos­i­tiv­en wie im Neg­a­tiv­en zu beobach­t­en­den Ver­hal­tensspiegelun­gen wer­den auch „Reziproz­itäten“ genannt.

Unab­d­ing­bare Voraus­set­zung ist, dass Sie als Führungskraft eine ehrliche wertschätzende Hal­tung zu Frau Scholz haben. Das wird Ihnen leicht gelin­gen, wenn Sie sich vor dem Abhil­fege­spräch klar wer­den über die vie­len schätzenswerten Seit­en dieser Mitar­bei­t­erin im Ver­gle­ich zu der einen nun zu beheben­den Misslichkeit.

Wenn Ihnen angesichts der auf­fäl­li­gen Fehlzeit­en (es ist übri­gens Ihre Schuld, diese nicht früher gek­lärt zu haben) nicht gelingt, Ihre vor­wurf­s­ge­ladene Befan­gen­heit abzule­gen, um die vie­len guten Seit­en der Frau Scholz tat­säch­lich wertzuschätzen, lassen Sie die Fin­ger von „ja – und“; bleiben Sie dann bei einem ehrlichen „ja – aber“ oder sog­ar bei „nein – weil“, weil Ihre Aufrichtigkeit wichtiger ist als alles Method­is­che. Sie wür­den mit aufge­set­ztem, das heißt nicht Ihrer ehrlichen Hal­tung erwach­sen­em „ja – und“-Vorgehen, als durchtrieben­er Methodik­er erlebt wer­den und für lange Zeit Arg­wohn aus­lösen: Gift für intak­te Beziehungen.

Machen Sie sich auch klar, dass Sie als Chef in dauern­der Gefahr ste­hen, ein falsch pos­i­tives Bild der Akzep­tanz Ihres unter­stell­ten Bere­ichs und Ihrer eige­nen Akzep­tanz zu erhal­ten, weil jed­er „nach oben schön tut“. Sie müssen selb­st zum wahreren Bild zurückrechnen.

Natür­lich ist der hier mit Worten wiedergegebene Erken­nt­nisweg vom krim­i­nal­is­tis­chen über den kri­tisieren­den zum wertschätzen­den Chef, für den man gern arbeit­et, im inter­ak­tiv­en Sem­i­na­raus­tausch um Klassen ein­drucksvoller als es die noch so ein­sichtige Lek­türe jemals zu sein ver­mag. Da dem Leser einst­weilen nur die Lek­türe bleibt, sei hier das Sub­strat der Empfehlun­gen für den Umgang mit Min­der- und Fehlleis­tung zusammengefasst:

Stellen Sie sich kon­struk­tiv auf Ihre/n zur Abhil­fe nöti­gen Mitarbeiter/in ein. Bleiben Sie fair und flex­i­bel. Sehen Sie uner­wartete Reak­tio­nen als Gespräch­sange­bot an.

Autor

Dipl.-Psych. Rolf Mohr