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Klar, Schicksal: die Mitarbeiterin Scholz fällt aus für den Tag. Sowas passiert täglich millionenfach in unserer Arbeitswelt – und heute eben in Ihrer Abteilung; unabänderlich, auch wenn’s mehrere Tage oder Wochen werden. Und nun? Was und wie tun oder auch lassen?
Auch der andere Fall: nicht Krankheit sondern anderes Arbeitstempo, weil ja doch nicht alle Mitarbeiter Klone des Bestbeurteilten in Ihrem Team sind, sein können und auch nicht sein wollen. Hier fehlt’s mal an Sorgfalt, dort an Konzentration, mal fehlt der Überblick, mal das Geschick im Umgang, die Diskretion, die Ordnung, die Hygiene … .
Erst leiden Sie als Chef. Danach haben Sie zig Möglichkeiten, die leiden zu lassen, die Ihnen das zugemutet haben, und Sie sind geübt, aus Ihrem Leiden ein Vielfaches zu machen – gegen die Verursacher. Minder- und Fehlleistung in Ihrem Verantwortungsbereich? Nein! Was also tun? Sie sind Chef. Sie haben Macht. Es gibt Sanktionen. Ist es ratsamer, die Macht kalt oder heiß auszuüben, um die Störung zu beheben?
Gut oder besser?
Als Chef müssen Sie immer mal wieder korrigierend in die Prozesse Ihres Teams eingreifen. Das können Sie gut machen – oder auch besser. Wir wollen Wege zum Besseren suchen und eine menschliche Haltung und ein methodisches Vorgehen erarbeiten, das die Mängel mindert, nicht aber die Mitarbeitermotivation, letztere sogar tendenziell steigert.
Wie komme ich dahin, dass die Mitglieder meines Teams zuhause über mich sagen „für den arbeite ich gern“ und nicht etwa „mein Chef ist ein A…“? (Beide Aussagen sind übrigens auch Buchtitel).
Vergegenwärtigen wir uns, was Arbeitskräfte von ihrem Chef erwarten: Mitarbeiter erwarten von einer Führungskraft vor allem, dass sie fair ist, klar und fähig: fair, indem sie das Eigentliche auf geradem Weg auffasst und mit nur einem Maßstab misst, klar, indem sie angemessen und unmissverständlich Absicht und Wertung zu erkennen gibt, fähig, indem sie mit ihren Mitarbeitern motivierend umzugehen und Ziele mit leichter Hand zu erreichen versteht (in Wikipedia: Menschenführung, Mohr)
Es ist also zuallererst eine menschlich integre Haltung: Fairness, dann eine sachdienliche, kommunikative Prägnanz in Anweisung und Feedback, sodann zwischenmenschliche und aufgabenbezogene Konstruktivität, welche die Mitarbeit gedeihen lassen.
Soweit die allgemeine Betrachtung. Was davon aber gilt es umzusetzen (und wie) im negativen Fall, wenn es also um Beanstandenswertes geht in Haltung und Handlung von Mitarbeitern? Als Chef haben Sie einerseits in dienstlichen Angelegenheiten Anspruch auf Folgsamkeit, andererseits eine gewisse Sanktionsmacht.
Die obige Frage, ob es besser sei, die Macht kalt oder heiß auszuüben, führt in ihrer dichotomen Enge nicht zu den erstrebten besseren Ergebnissen. Besser ist, Sie bringen und halten sich als Chef auf Körpertemperatur, wenn es Ihnen denn zu tun ist um nachhaltige Abhilfe bei erkannten Schwächen der Teammitglieder. Wer sich selbst nicht im Griff hat, wie will der glaubwürdig beanspruchen, andere zu führen? Selbstkontrolle ist notwendige, aber noch lange nicht hinreichende Voraussetzung für Führung.
Grundlegendes
Eine grundlegende Einsicht weist die Richtung zum besseren Umgehen mit Fehlleistungen von Mitarbeitern:
Vielen ist nicht klar, dass sie mit jedem Vorwurf, den sie direkt äußern, das Beheben dessen, was sie vorwerfen, selbst erschweren, indem doch ihr Gegenüber auf den Vorwurf sofort und reflexhaft mit offener oder verdeckter Opposition reagiert: Jeder macht das; also haben sie damit den Weg zur Lösung verlängert und beschwerlicher gemacht.
Wenn ich begriffen habe, dass ich mit meinem Vorwurf gegen meine eigenen Interessen handele, bleibt doch die Frage, wie ich dasselbe denn ohne Vorwurf ansprechen kann, also im Sinne meiner Interessen? Eine probate Möglichkeit ist die sogenannte Ich-Botschaft, mit der ich meinen Partner über die von mir erlebten Nachteile informiere. Je nach Güte unserer Beziehung wird mein Partner nach solcher Mitteilung geneigt sein, mir diese Nachteile zu ersparen. Auch ein von mir geäußerter Wunsch oder eine Bitte kommen beim Partner nicht in erster Linie als Vorwurf an, bringen ihn folglich nicht reflexhaft in eine Antihaltung, wie es der Vorwurf getan hätte.
Auf solche Zusammenhänge können wir gewiss leicht selbst kommen, nämlich, wenn wir darüber nachdenken; aber wer tut das schon? Neigung und Befähigung zur Analyse sind üblicherweise da besonders gering, wo wir erregt sind, und das sind wir, wenn wir zum Vorwurf oder zu im landläufigen Sinne verstandener „Kritik“ neigen. Die grobe Richtung für unser besseres Vorgehen ist also: Wir sollten von Kritik und Vorwürfen absehen.
Nun zu zwei zu unterscheidenden Lagen. Da ist zunächst die missliche Kleinigkeit, derenthalben eine Bemerkung, nicht aber ein Gespräch gemacht werden sollte – wir können diese Bemerkung Korrekturansprache nennen. Die andere Lage geht von einer größeren Misslichkeit aus, die günstigenfalls durch ein Gespräch zu beheben ist. Solch ein Gespräch nennen wir – der obigen Einsicht folgend – nicht, wie immer noch üblich Kritikgespräch, sondern Abhilfegespräch, um das eigentliche Ziel abzubilden, nämlich die Abhilfe.
Die Korrekturansprache als kleine Schwester des Abhilfegesprächs könnte z.B. in folgender Situation angebracht sein: Ihre Mitarbeiterin Scholz hat eine Reklamation in einen anderen als den dafür vorgesehenen grünen Ordner geheftet, eine Kleinigkeit, die jedoch zur Folge hatte, dass Sie selbst mehrere Minuten vergeblich gesucht haben. Sie wollen Frau Scholz darauf ansprechen.
Sie werden erstens ansprechen wollen, was „falsch“ war, also so, wie Sie als Chef es nicht haben wollen. Sie werden zweitens äußern wollen, wie Sie es stattdessen gerne „richtig“ hätten.
Wenn Sie Zweifel haben, ob Frau Scholz die im Moment außer Acht gelassene Regel noch präsent hat, also, dass Reklamationen in den grünen Ordner gehören, haben Sie hier die Chance, ihr diese auf nicht verletzende Art in Erinnerung zu bringen.
Haben Sie den Verdacht, dass Ihre Korrekturbemerkung nicht mit dem gewünschten Nachdruck aufgenommen wird, ist es ratsam, einen Hinweis auf die nachteiligen Folgen zu ergänzen, also im Beispiel, dass Sie nun doch schon mehrere Minuten gesucht haben, insgesamt also etwa so: „Frau Scholz, ich sehe gerade, diese Reklamation ist im roten Ordner statt im grünen Reklamationsordner. Es hat jetzt ein paar Minuten gedauert, bis ich sie hier entdeckt hab´.“ Die gebotene sachliche Nüchternheit, mit der Sie ansprechen, was falsch ist und wie es richtig sein soll, und im Bedarfsfall auch auf die Regel oder/und die Folgen hinweisen, gehört bereits zum Stil, dem zweiten Anspruch an Ihre Professionalität. Unendlich viele Sünden sind hier denkbar, und auch verbreitet, mit denen auf Seiten des angesprochenen Partners viel Motivation zerstört wird, sei es durch herablassenden Ton, durch verletzende Wortwahl, durch Aufbauschen dieser Kleinigkeit und Anderes mehr. Hier lauert die Gefahr, dass aus einer zu erwähnenden Kleinigkeit gravierende weitreichende Probleme der Zusammenarbeit erwachsen, die allenfalls durch ein klärendes Abhilfegespräch bereinigt werden können.
Auch zum Abhilfegespräch (zwischen Ihnen und Frau Scholz) gibt es Empfehlungen, die vom Guten zum Besseren weisen. Die erste bezieht sich auf die Einladung zu dem klärenden Gespräch: Geben Sie Ihrer Mitarbeiterin den Gesprächsgegenstand bekannt, z.B. ihre auffälligen Fehlzeiten, vor allem aus Fairnessgründen: Sie haben Gelegenheit, sich auf dieses Gespräch vorzubereiten, dann sollte Frau Scholz sie – von seltenen Ausnahmen abgesehen – auch haben.
Am Beginn des Gesprächs zu der Misslichkeit, die Sie als Chef behoben wissen wollen, sollten Sie sich nach dem Befinden erkundigen – aber auf eine Weise, die Frau Scholz zu einer echten Schilderung ermuntert. Hier genügt also nicht die Frage „Wie geht’s?“, auf die sie ähnlich floskelhaft „Gut“ antworten würde, wohl aber: „Frau Scholz, am liebsten würde ich Sie fragen, wie’s Ihnen geht; aber da würden Sie vermutlich mit ‘gut‘ drauf antworten, unabhängig davon, wie es Ihnen tatsächlich geht. Mich interessiert’s aber ehrlich.“
Wir wissen um den zu behebenden Missstand, haben unser Konzept im Kopf und wollen möglichst zielstrebig zur Lösung. Frau Scholz hat einen eigenen Begriff von dem zu klärenden und zu lösenden Sachverhalt und weiß um Hintergründe und Implikationen, die sich Ihrem Blick aus der typischen Vogelperspektive des Chefs entziehen, zum Beispiel immer, wenn diese Hintergründe recht persönlich sind, aber Einfluss auf ihr berufliches Verhalten haben. Privater Trennungsschmerz, aber auch bislang unausgesprochene Unzufriedenheit mit Bedingungen am Arbeitsplatz (Kollegenzwist, Über- oder Unterforderung etc.) können starken Einfluss ausgeübt haben auf das Problem, dessen Vordergrund Ihnen bekannt ist.
Jetzt gilt es, alle Antennen auf Empfang zu stellen; denn typischerweise kommt als Reaktion ein sehr dezenter, vielleicht zwischen den Zeilen versteckter Hinweis auf Umstände, deren Zusammenhang zu Ihrem Thema Sie bislang nicht gesehen haben. Umso versteckter wird der Hinweis sein, wenn Frau Scholz Sie als Chef selbst als Teil des zu klärenden Problems be-trachtet. Fragen Sie nach, wenn der Zusammenhang von Frau Scholzens Reaktion mit Ihrem Thema sich Ihnen nicht gleich erschließt. Diese Ihre Neugier verhilft Ihnen zu einem kompletteren Abbild der Situation und der Angemessenheit etwa zu treffender Entscheidungen.
Hiernach, jedoch noch vor der Ansprache dessen, was Sie gern geändert wüssten, ist ein knappes Signal nachvollziehbarer Wertschätzung empfehlenswert. Wie jeder Mensch hat auch Frau Scholz viele gute Seiten, mehr gute als schlechte. Sie sind derzeit fokussiert auf den abzuhelfenden, von Frau Scholz zu verantwortenden Missstand, die auffälligen Fehlzeiten. Eine verbreitete Ungerechtigkeit besteht darin, dass wir in solchem Moment gern all das erkannte Gute an der anderen Person ausblenden, weil wir unsere Lupe auf dem einen Übel haben, um das es uns jetzt geht:
Frau Scholz hat eben regelmäßig donnerstags gefehlt in den letzten fünf Wochen, und Sie wissen, dass sie mittwochs ihren Kegelabend hat. Ihnen drängt sich förmlich der Verdacht auf, dass der Alkoholgenuss am Kegelabend Ursache für die Abwesenheit am Donnerstag ist.
Solcher Verdacht verführt viele Chefs zum Argwohn. Sie wollen nun Klarheit gewinnen, ob Frau Scholz sie sozusagen hintergeht und donnerstags „blau macht“. Sie versuchen nun, Frau Scholz der Missetat zu überführen und gehen im Weiteren kriminalistisch vor. Die Rolle des Vorgesetzten geht jedoch weit über die eines Kriminalisten hinaus: Er oder sie ist für Anzahl und Güte der Ergebnisse verantwortlich, und die bemessen sich nicht in der Anzahl der Verhaftungen.
Wir alle spüren Argwohn, so auch Frau Scholz. Sie spürt ihn sogar, wenn er, wie häufig zu beobachten, im Mäntelchen vorgeschützter Fürsorge daherkommt: „Frau Scholz, ich bin besorgt wegen Ihres Gesundheitszustands: In den letzten fünf Wochen haben Sie regelmäßig donnerstags gefehlt…“. Argwohn verdirbt gute Beziehungen und führt zum Gegeneinander, wo es uns doch ums Miteinander zu tun sein muss.
Ihre auf einer Reihe unbewiesener Unterstellungen fußende, vorverurteilende Konstruktion eines Zusammenhangs zwischen Kegeln und Fehlzeit (Kegeln > Alkohol > spät ins Bett > zu spät aufwachen > lieber vermeintlich „krank“ als deutlich zu spät zur Arbeit) macht Sie blind dafür, dass dieselbe Frau Scholz es ist, die an ihren Anwesenheitstagen das Eineinhalbfache von ihrer gleich dotierten Kollegin Gärtner schafft, dass sie ungefragt Sonderdienste übernommen hat usw.
Wenn wir Frau Scholz erfahren lassen, wie sehr wir ihren gezeigten Einsatz schätzen, bevor wir die störenden Fehlzeiten thematisieren, zeigen wir zum einen Fairness und Ausgewogenheit. Zum anderen wird unsere aufrichtige Wertschätzung Frau Scholz konstruktiver stimmen für das, was es mit ihrer Hilfe zu ändern gilt.
Ein rein taktischer Grund kommt hinzu: Unterlassen wir am Beginn des Gesprächs die zweifelsfreien Verdienste zu erwähnen, kann sie im späteren Verlauf unsere Problemansprache empfindlich konterkarieren, indem sie beispielsweise interveniert: „Und dass ich an vier Arbeitstagen deutlich mehr schaffe, als die anderen an fünf, das entgeht Ihnen wohl ganz!“ und wir müssten ihr die Mehrleistung dann doch bestätigen. Da ist bedeutend eleganter und wirkt wie eine positive Überraschung, wenn wir ihr unsere Anerkennung zu Beginn aktiv ausdrücken, als dieselbe, von ihr eingefordert, zähneknirschend und an unpassender Stelle zubilligen zu müssen.
Wir können Beanstandungen unmittelbar ausdrücken, etwa nach dem Muster „nein – weil“, also: „Frau Scholz, ich bin mit Ihnen nicht mehr zufrieden, weil Sie Fehlzeiten haben, die in Quantität und Qualität problematisch sind“, und Frau Scholz wird sich überlegen, was sie dagegen vorbringen kann, also eine Antihaltung einnehmen: Das Gegeneinander ist grundgelegt.
Wir können nach dem Muster „ja – aber“ vorgehen und mit ehrlicher Anerkennung beginnen, also: „Frau Scholz, ich schätze Ihre Leistungskraft, aber Ihre Fehlzeiten sind ein großes Problem“, und sie wird gern hören, dass ihre Leistungskraft geschätzt wird. Sie wird auch positiv vermerken, dass wir sie ausgewogen betrachten. Sobald wir dann das „aber“, die Fehlzeiten, ansprechen, wird sie die jedoch zu rechtfertigen versuchen, also auch eine Antihaltung einnehmen, die allerdings nicht ganz so krass ausfällt, wie bei dem „nein-weil-Vorgehen“. Beide Methoden stehen für unterschiedliche Führungsstile.
Nicht ein Methodenwechsel, sondern ein Wechsel in der Haltung zur Mitarbeiterin, nämlich von der anklagenden (Druck-) in eine wertschätzende (Zug-) Haltung, ermöglicht uns ein besseres Gespräch nach dem Muster „ja – und“, etwa so: „Frau Scholz, ich schätze Ihre Leistungskraft sehr und habe Sie zu mir gebeten in der Hoffnung, dass wir gemeinsam Wege finden, wie wir auf Sie uneingeschränkt zählen können. Wir brauchen Sie. Sie glauben ja nicht, was hier los ist, wenn Sie mal fehlen.“
Im Unterschied zu „nein – weil“ und „ja – aber“, die Druck ausüben, wirkt „ja – und“, indem es Frau Scholz Wertschätzung erleben lässt, und die zieht sie auf die kooperative Seite. Es entsteht kein Gegeneinander, und die Zugewandtheit ihres Chefs wird Frau Scholz mit ihrer Zugewandtheit beantworten. Solche im Positiven wie im Negativen zu beobachtenden Verhaltensspiegelungen werden auch „Reziprozitäten“ genannt.
Unabdingbare Voraussetzung ist, dass Sie als Führungskraft eine ehrliche wertschätzende Haltung zu Frau Scholz haben. Das wird Ihnen leicht gelingen, wenn Sie sich vor dem Abhilfegespräch klar werden über die vielen schätzenswerten Seiten dieser Mitarbeiterin im Vergleich zu der einen nun zu behebenden Misslichkeit.
Wenn Ihnen angesichts der auffälligen Fehlzeiten (es ist übrigens Ihre Schuld, diese nicht früher geklärt zu haben) nicht gelingt, Ihre vorwurfsgeladene Befangenheit abzulegen, um die vielen guten Seiten der Frau Scholz tatsächlich wertzuschätzen, lassen Sie die Finger von „ja – und“; bleiben Sie dann bei einem ehrlichen „ja – aber“ oder sogar bei „nein – weil“, weil Ihre Aufrichtigkeit wichtiger ist als alles Methodische. Sie würden mit aufgesetztem, das heißt nicht Ihrer ehrlichen Haltung erwachsenem „ja – und“-Vorgehen, als durchtriebener Methodiker erlebt werden und für lange Zeit Argwohn auslösen: Gift für intakte Beziehungen.
Machen Sie sich auch klar, dass Sie als Chef in dauernder Gefahr stehen, ein falsch positives Bild der Akzeptanz Ihres unterstellten Bereichs und Ihrer eigenen Akzeptanz zu erhalten, weil jeder „nach oben schön tut“. Sie müssen selbst zum wahreren Bild zurückrechnen.
Natürlich ist der hier mit Worten wiedergegebene Erkenntnisweg vom kriminalistischen über den kritisierenden zum wertschätzenden Chef, für den man gern arbeitet, im interaktiven Seminaraustausch um Klassen eindrucksvoller als es die noch so einsichtige Lektüre jemals zu sein vermag. Da dem Leser einstweilen nur die Lektüre bleibt, sei hier das Substrat der Empfehlungen für den Umgang mit Minder- und Fehlleistung zusammengefasst:
Tipp zum Schluss:
Stellen Sie sich konstruktiv auf Ihre/n zur Abhilfe nötigen Mitarbeiter/in ein. Bleiben Sie fair und flexibel. Sehen Sie unerwartete Reaktionen als Gesprächsangebot an.
Autor
Dipl.-Psych. Rolf Mohr
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