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Appell an die Unternehmensverantwortung

Interview mit Professor Dr. Thomas Kieselbach
Appell an die Unternehmensverantwortung

Die „Europäis­che Experten­gruppe zur Gesund­heit in Restruk­turierun­gen“ (HIRES) wurde von Pro­fes­sor Dr. Thomas Kiesel­bach koor­diniert. Sicher­heitsin­ge­nieur-Redak­teurin Nadine Rös­er sprach mit ihm über das Projekt.

Prof. Dr. Thomas Kiesel­bach Insti­tuts für Psy­cholo­gie der Arbeit, Arbeit­slosigkeit und Gesund­heit der Uni­ver­sität Bre­men Post­fach 330 440 28344 Bremen

War die aktuelle Wirtschaft­skrise Anlass für die Grün­dung von HIRES?
Nein, das Pro­jekt wurde bere­its im April 2007 konzip­iert und vier Monate später von der Gen­eraldirek­tion Beschäf­ti­gung der EU-Kom­mis­sion bewilligt.
Wie arbeit­ete HIRES?
Zunächst eruierte die Experten­gruppe den Forschungs­stand. Dabei stand die Frage im Mit­telpunkt, wie sich Restruk­turierun­gen − beispiel­sweise Fusio­nen, Schließun­gen oder Out­sourc­ing – auf diejeni­gen, die gezwun­gen sind das Unternehmen zu ver­lassen, sprich die direk­ten Opfer der Restruk­turierung, auswirken. Darüber hin­aus befassten wir uns aber auch mit den Reak­tio­nen der in den Unternehmen Verbleiben­den, der so genan­nten „sur­vivors“. Einen weit­eren Fokus legten wir auf die mit­tlere Führungsebene, die für die Durch­führung der Restruk­turierung ver­ant­wortlich ist. In einem näch­sten Arbeitss­chritt berichteten außen­ste­hende Experten über die von ihnen durchge­führten, inno­v­a­tiv­en Prax­isan­sätze auf Unternehmens- oder regionaler Ebene. Dann erar­beit­ete HIRES Instru­mente, mit denen sich der Gesund­heit­szu­s­tand der Betrof­fe­nen pos­i­tiv bee­in­flussen lässt. Nach dem Konzept des sozialen Geleitschutzes in beru­flichen Umbrüchen sollen diese Tools schließlich in die Poli­tik beziehungsweise in andere Direk­tiv­en einge­bet­tet wer­den, die die EU erlässt. Abschließend über­legten wir gemein­sam, was konkret aus den einzel­nen Fall­beispie­len zu ler­nen ist und in Form von Empfehlun­gen in die europäis­che Diskus­sion einge­bracht wer­den sollte.
Wie reagieren die Verbleiben­den und das mit­tlere Man­age­ment auf Restrukturierungen?
Die mit­tlere Führungsebene nimmt eine Sand­wich-Posi­tion ein. Sie muss die Entschei­dun­gen des oberen Man­age­ments vertreten und inter­pretieren – sprich auch Ent­las­sun­gen aussprechen – und ist am Ende oft selb­st Opfer von Restruk­turierung. Erhöhter Alko­holkon­sum, Burnout-Syn­drom oder Angst um den Arbeit­splatz sind nur einige Auswirkun­gen dieser außeror­dentlichen Belas­tung. Bei den „sur­vivors“ lösen Fusio­nen oder Out­sourc­ing ein erhöht­es Maß an Arbeit­splatzun­sicher­heit aus. Sie haben zum einen Angst, den Job in naher Zukun­ft eben­falls zu ver­lieren. Zum anderen befürcht­en sie, dass sich indi­vidu­elle Arbeitsin­halte zum Nachteil verändern.
Außer­dem wer­den die voraus­ge­gan­genen Ent­las­sun­gen der Kol­le­gen oft als unfair emp­fun­den. Fol­glich sinkt die Iden­ti­fika­tion mit dem Unternehmen aber auch die Inno­va­tions­bere­itschaft. Neben einem erhöht­en Kranken­stand lässt sich bei den Verbleiben­den eben­falls eine kranke Arbeit­splatzan­we­sen­heit, beziehungsweise Präsen­tismus, fest­stellen. Mit anderen Worten, die Angestell­ten gehen auch dann zur Arbeit, wenn sie sich bess­er scho­nen soll­ten. Gesund­heitlich angeschla­gene Men­schen sind aber gestresster, weniger stark belast­bar und unaufmerk­samer als gesunde. Damit lässt sich auch zum Teil der Anstieg von Arbeit­sun­fällen in Fir­men durch Restruk­turierung erklären.
Welche Maß­nah­men kön­nen die Unternehmen zur Stärkung der Beschäf­ti­gungs­fähigkeit treffen?
In diesem Zusam­men­hang kommt der sozialen Unternehmensver­ant­wor­tung, der Cor­po­rate Social Respon­si­bil­i­ty (CSR), eine wesentliche Bedeu­tung zu. Das Konzept ver­langt, dass der Arbeit­ge­ber für seine Arbeit­nehmer Ver­ant­wor­tung übern­immt. Er kann ihnen nicht nur Kom­pe­ten­zen ver­mit­teln, die sie für die augen­blick­liche Arbeit qual­i­fizieren. Vielmehr muss er seine Mitar­beit­er bre­it­er schulen, so dass diese auf dem unternehmensin­ter­nen oder auf dem exter­nen Arbeits­markt leichter zu ver­mit­teln sind. Bricht ein Unternehmen­szweig beispiel­sweise in Folge ein­er Fusion weg, lassen sich die „sur­vivors“ bess­er in andere Fir­mensparten eingliedern, wenn sie über eine viel­seit­ige Qual­i­fizierung verfügen.
Und für die Ent­lasse­nen, die der Fir­ma gän­zlich den Rück­en kehren müssen, erhöhen sich die Chan­cen auf dem freien Arbeits­markt, wenn sie regelmäßig an bre­it­er angelegten Schu­lun­gen und Fort­bil­dun­gen teilgenom­men haben.
Stößt das Konzept der Cor­po­rate Social Respon­si­bil­i­ty bei Unternehmern auf Zustimmung?
Erläutert man den Entschei­dern die soziale Unternehmensver­ant­wor­tung während der Restruk­turierung als aufgek­lärtes Eigen­in­ter­esse, ist die Aus­sicht auf Erfolg hoch. Fusio­nen ver­fol­gen beispiel­sweise das Ziel ein­er erhöht­en Effek­tiv­ität. Und bei Zusam­men­le­gun­gen punk­ten jene Fir­men, die zuvor in die Belegschaft investiert haben. Wer­den Fusio­nen unsen­si­bel durchge­führt, wird das gegen­teilige Resul­tat erzielt.
Möglich ist dann ein „Cream­ing-off-Effekt“, das heißt der Rahm wird abgeschöpft. Qual­i­fizierte Mitar­beit­er, die für die Verbesserung der Pro­duk­tiv­ität von zen­traler Bedeu­tung sind, ver­lassen aus freien Stück­en das Unternehmen, mit dem sie sich nicht mehr iden­ti­fizieren, um nicht zukün­ftig das gle­iche Schick­sal erlei­den zu müssen wie ihre Ex-Kollegen.
Wie sehen sen­si­bel durchge­führte Restruk­turierun­gen aus?
In der Phase ein­er Restruk­turierung spielt die Trans­parenz und Ehrlichkeit der Komu­nika­tion eine erhe­bliche Rolle. Viele Betrof­fene kri­tisieren die fehlende Kom­mu­nika­tions­bere­itschaft von Seit­en der Unternehmensführung.
Es gibt Fir­men, die ihre Mitar­beit­er sozusagen durch die Presse über inner­be­triebliche Restruk­turierun­gen unter­richt­en. Der dadurch ent­standene Ver­trauens­bruch ist in der Regel kaum wieder gut zu machen. Eine zwei­seit­ige Kom­mu­nika­tion im Rah­men des sozialen Dialogs, bei der auch die Beschäftigten zu Wort kom­men, ist in solchen Sit­u­a­tio­nen ganz entschei­dend. Denn somit erhal­ten die Angestell­ten das Gefühl, die Restruk­turierungs­maß­nah­men bee­in­flussen zu kön­nen. Dadurch wird Stress abgebaut.
Wie stark belastet Kurzarbeit die Beschäftigten?
Kurzarbeit kann zwar nicht auf einen x‑beliebigen Zeitraum aus­gedehnt wer­den. Den­noch stellt sie für den Moment ein pos­i­tives Instru­ment dar, weil dadurch die Zuge­hörigkeit zur Fir­ma sig­nal­isiert wird. Kurzarbeit hält auch die Hochqual­i­fizierten zunächst davon ab, abzuwan­dern. Aber es darf nicht vergessen wer­den, dass diese vorüberge­hend eingeschränk­te Beschäf­ti­gung auch zu erhe­blichen gesund­heitlichen Beein­träch­ti­gun­gen führen kann, wenn die unsichere Per­spek­tive lange Zeit anhält.
Wie ist die Res­o­nanz auf die Empfehlun­gen der Expertengruppe?
Wir sind über­rascht und erstaunt über das pos­i­tive Feed­back, das unser­er Arbeit momen­tan ent­ge­genge­bracht wird. Begrün­det ist dieser Zus­pruch mit Sicher­heit durch die aktuelle Krise.
Ihre Auswirkun­gen haben den Beschäf­ti­gungs­markt noch lange nicht erre­icht. Die Krise wird ja ver­mut­lich erst 2010 durch­schla­gen. Die Unter­stützungsak­tiv­itäen der Regierun­gen soll­ten sich nicht darauf beschränken, einen Schutzschirm für die Banken bere­itzustellen, son­dern gle­ich­falls Konzepte wie den sozialen Geleitschutzes fördern.
Denn dadurch wird die indi­vidu­elle Gesund­heit der Beschäftigten in der Krise geschützt und gefördert.
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