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Engagement lohnt sich

Change Manage­ment für die Gesund­heit

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Unter­neh­mens­fu­sio­nen und „feind­li­che“ Über­nah­men werden meist skep­tisch beäugt. Die Beschäf­tig­ten befürch­ten nach­tei­lige Verän­de­run­gen am Arbeits­platz, Sozi­al­ab­bau und betriebs­be­dingte Kündi­gun­gen. Der Schritt ins Neue ist unge­wiss. Dass es möglich ist, eine Über­nahme für die Beschäf­tig­ten posi­tiv zu gestal­ten, zeigt die Targo­bank. Inner­halb von drei Jahren ist es der Bank gelun­gen ein preis­ge­krön­tes Gesund­heits­ma­nage­ment zu etablie­ren. Sie erhielt den Corpo­rate Health Award 2012. Die Gründe für den Erfolg nann­ten Pres­se­spre­che­rin Tanja Janz, Perso­nal­di­rek­tor Jürgen Rein­hold und der Koor­di­na­tor für Arbeits­si­cher­heit Rainer Palin­sky in einem einstün­di­gen Inter­view.

Dr. Adel­heid Weßling

Insbe­son­dere Groß­be­triebe, aber auch viele mittel­stän­di­sche und teils kleine Unter­neh­men setzen sich mitt­ler­weile für die Gesund­erhal­tung ihrer Mitar­bei­ter ein und gehen dabei über das gesetz­lich gefor­derte Maß hinaus. Seit 2009 können sich Firmen um den Corpo­rate Health Award bewerben.1 Das Inter­esse hieran wächst. 2012 bewar­ben sich 283 Unter­neh­men aus neun Bran­chen. Bei der Preis­ver­lei­hung in Frank­furt prämierte die Jury die Targo­bank gleich zwei­mal: Als Preis­trä­ger der Bran­che Banken und Versi­che­run­gen und für den Sonder­preis Kultur und Gesund­heit. Die Bank ist Nach­fol­ge­rin der ehema­li­gen Citi­bank, die Ende 2008 von einer fran­zö­si­schen Bank­gruppe über­nom­men wurde und seit 2010 unter dem neuen Namen Targo­bank firmiert. Sie beschäf­tigt bundes­weit 6.500 Mitar­bei­ter in 200 Städ­ten.
Sieben Gründe für den Erfolg
Leit­bild: Mit der Namens­än­de­rung erhielt die Bank ein neues Leit­bild. Sie rückt den Menschen in den Mittel­punkt und sieht sich auf Augen­höhe mit den Kunden und Mitar­bei­tern. Projekt­lei­ter Jürgen Rein­hold, Direk­tor für Perso­nal­ent­wick­lung und Trai­ning, sieht dies ursäch­lich für den Erfolg des Betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments (BGM) an. „Unser Erfolgs­re­zept ist, dass wir nicht nur Einzel­maß­nah­men bieten, sondern Gesund­heits­ma­nage­ment als Aufgabe der Gesamt­bank und damit als Teil unse­res Leit­bilds verste­hen“, erläu­tert der Vorstands­vor­sit­zende Franz Josef Nick bei der Preis­ver­lei­hung. In den Jahren zuvor wurde die Citi­bank bereits in der Liste der TOP-Arbeitgeber geführt.
Führung: Die Initia­tive für das Programm ging von der Perso­nal­di­rek­tion aus. Anfäng­lich bestehende Vorbe­halte im Vorstand gegen­über isolier­ten Gesund­heits­maß­nah­men schwan­den, als deut­lich wurde, dass die Führungs­kräfte einbe­zo­gen werden soll­ten. Nach­dem die Vorstands­mit­glie­der selbst ein Trai­ning für gesund­heits­för­der­li­ches Führungs­ver­hal­ten absol­viert hatten, waren sie von dem Nutzen über­zeugt. Statt eines eintä­gi­gen Work­shops, wie ursprüng­lich vorge­se­hen, geneh­mig­ten sie zwei Tage. Seit­her fanden rund 50 Work­shops für die 700 Führungs­kräfte in den Zentren Düssel­dorf und Duis­burg sowie den über 300 Filia­len bundes­weit statt.
Betriebs­rat: Ein weite­rer Schlüs­sel zum Erfolg ist die früh­zei­tige und aktive Zusam­men­ar­beit mit dem Betriebs­rat. Bei der Targo­bank galt es Posi­tio­nen der Arbeitnehmer- und Arbeit­ge­ber­ver­tre­ter zu klären. Unstrit­tig war hier­bei das gemein­same Ziel, die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten zu fördern und zu erhal­ten. Die Bank hat 50 Perso­nal­re­fe­ren­ten und Betriebs­räte zu Gesund­heits­ex­per­ten ausge­bil­det. Diese stehen den Mitar­bei­tern in den Zentren und Filia­len bei Proble­men bera­tend zur Seite. Die Vertrau­lich­keit der Gesprä­che ist obers­tes Gebot, bei Bedarf vermit­teln die inter­nen Helfer an externe Fach­kräfte.
Orga­ni­sa­tion: Die grund­le­gen­den Entschei­dun­gen trifft ein zentra­ler Lenkungs­kreis Gesund­heit, der sich aus Vertre­tern des Vorstands, der Perso­nal­ab­tei­lung, des Betriebs­rats, der Arbeits­si­cher­heit und des Betriebs­ärzt­li­chen Diens­tes zusam­men­setzt. Zudem nimmt ein Experte für Kommu­ni­ka­tion an den Sitzun­gen teil, der den Namen des BGM-Programms kreierte: „Ça va – Wie geht’s?“ Von Juli 2010 bis Juli 2011 beschloss der Lenkungs­kreis, „Entrüm­pe­lungs­tage“ durch­zu­füh­ren, um den Aufga­ben­be­reich der Mitar­bei­ter von unnö­ti­gen Arbeits­vor­gän­gen zu entlas­ten. In der Folge wurden beispiels­weise zusätz­li­che Abfra­gen an die Mitar­bei­ter gestoppt. Das Unter­neh­mens­con­trol­ling arbei­tet seit­her ausschließ­lich mit Routi­ne­da­ten, die über das Manage­ment­in­for­ma­ti­ons­sys­tem vorlie­gen.
Gehalts­struk­tur: Im Vertrieb wurde das System der Bonus­zah­lun­gen verän­dert. Waren früher die Umsatz­zah­len für den Bonus maßgeb­lich, so stehen heute die Ziel­be­rei­che Umsatz, Bera­tungs­qua­li­tät und Kunden­zu­frie­den­heit gleich­ge­wich­tet neben­ein­an­der. Die Bera­ter müssen in allen drei Krite­rien eine Mindest­punkt­zahl errei­chen, um einen Bonus zu erhal­ten. Eine interne Verrech­nung der Punkte ist nicht möglich.
Dezen­trale Ange­bote: Eine Heraus­for­de­rung bleibt es, die Beschäf­tig­ten in den Filia­len in Einzel­maß­nah­men des BGM einzu­bin­den. Die Bank hat zwei Gesund­heits­mo­bile in Einsatz gebracht, um die Filia­len direkt ansteu­ern zu können. Die mit je zwei Medi­zinex­per­ten besetz­ten Wagen bieten Gesund­heits­checks während der Arbeits­zeit an. Bei Bedarf raten die Exper­ten zu einer diagnos­ti­schen Abklä­rung durch den Haus­arzt, sie selbst stel­len keine Diagno­sen. Rund 90 Prozent der Ange­stell­ten nutzen das Ange­bot. 2013 wird das Ange­bot weiter­ge­führt. Für das Jahr 2014 bestehen noch keine Planun­gen. Eine weitere Möglich­keit sieht Projekt­lei­ter Rein­hold im Inter­net. Derzeit bietet die Bank in Koope­ra­tion mit einer Kran­ken­kasse eine Präven­ti­ons­platt­form an. Dieses Modell läuft demnächst aus, da die Teil­nahme voraus­ge­setzt hat, dass die Beschäf­tig­ten ihre Daten hinter­le­gen. Neue inter­net­ba­sierte Lösun­gen in Koope­ra­tion mit der Kran­ken­kasse sind in Arbeit.
Budget: Für die Gesund­heit ihrer Mitar­bei­ter inves­tierte die Bank in den letz­ten Jahren gut eine Millio­nen Euro jähr­lich. Unter dem Motto „Anspan­nung braucht Entspan­nung“ soll eine Grund­stim­mung pro Gesund­heit im Unter­neh­men erreicht werden. Dies betrach­ten Vorstand und Lenkungs­kreis als effek­ti­ver als indi­vi­du­elle Ziel­ver­ein­ba­run­gen. Rein­hold betont: „Wenn der Vorstand über das Gesund­heits­bud­get entschei­det, geht es nicht um den Nach­weis eines gesun­ke­nen Kran­ken­stands, sondern um die Sinn­haf­tig­keit der Maßnah­men für die Lebens­qua­li­tät der Beschäf­tig­ten. Unsere Vorge­hens­weise ist hand­lungs­ori­en­tiert: Erst testen, dann umset­zen – und bei Erfolg in Betriebs­ver­ein­ba­run­gen fest­schrei­ben.“
BGM und Arbeits­schutz
Während die Unter­neh­men das BGM erst seit eini­gen Jahren bewusst gestal­ten, reichen die Gesetze zu Arbeits­schutz und Arbeits­si­cher­heit bis in das 19. Jahr­hun­dert zurück. Im Vorder­grund steht weni­ger die Koope­ra­tion mit den Kran­ken­kas­sen als mit den Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten. Entspre­chend paral­lel sind die betrieb­li­chen Struk­tu­ren für die Arbeits­si­cher­heit und das BGM gewach­sen. In der ehema­li­gen Citi­bank wurde das Gebäu­de­ma­nage­ment, dem die Arbeits­si­cher­heit zuge­ord­net ist, als sepa­rate Wirt­schafts­ein­heit betrie­ben ohne Schnitt­stel­len zur Bank. Seit der Über­nahme ist die Abtei­lung ein inte­gra­ler Bestand­teil des Unter­neh­mens. Rainer Palin­sky, Abtei­lungs­lei­ter Gebäu­de­ma­nage­ment und Safety Coor­di­na­tor, erin­nert sich: „Früher war unsere Arbeit auf die externe Kunden­sicht ausge­rich­tet. Wir arbei­te­ten kosten­ge­trie­ben. Heute bezie­hen wir die Sozi­al­räume der Mitar­bei­ter ein und nehmen bewusst höhere Kosten in Kauf.“ In den letz­ten zwei­ein­halb Jahren erneu­erte das Gebäu­de­ma­nage­ment über 175 Klima­an­la­gen und tauschte mehr als 3.000 Arbeits­stühle aus, die von Betriebs­ärz­ten und Mitar­bei­tern nach ergo­no­mi­schen Anfor­de­run­gen getes­te­ten worden sind.
Bei den Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen arbei­tet die Bank arbeits­tei­lig. Die Arbeits­si­cher­heit führt neben den jähr­li­chen Fili­al­be­ge­hun­gen alle fünf Jahre sowie bei größe­ren Umbau­ten eine Beur­tei­lung der körper­li­chen Gefähr­dun­gen am Arbeits­platz durch. Aufgrund des großen Fili­al­net­zes werden externe Dienst­leis­ter einbe­zo­gen. Insge­samt stehen 18 Sicher­heits­in­ge­nieure zur Verfü­gung. Die psychi­schen Gefähr­dun­gen am Arbeits­platz beur­tei­len hinge­gen Fach­kräfte im Rahmen des BGM. Die Bank setzt auf tiefen­psy­cho­lo­gi­sche Inter­views mit ausge­wähl­ten Mitar­bei­tern, die einen Arbeits­be­reich reprä­sen­tie­ren, statt auf eine Voll­erhe­bung mittels stan­dar­di­sier­tem Frage­bo­gen. Anhand der 100 bis 200 Inter­views lassen sich spezi­elle Belas­tun­gen im Kunden­dienst oder der Verwal­tung kennt­lich machen und entspre­chende Maßnah­men zum Stress­ab­bau ablei­ten. Ziel ist es, das Thema psychi­sche Belas­tun­gen zu entta­bui­sie­ren und bei Führungs­kräf­ten einen siche­ren Umgang mit Burnout-gefährdeten Mitar­bei­tern zu errei­chen.
Preis­ver­lei­hung und Rück­mel­dun­gen quer durch die Betriebs­hier­ar­chie zeugen davon, dass die Targo­bank ihren Weg gefun­den hat, das Thema Gesund­heit in der Unter­neh­mens­kul­tur zu veran­kern. Nun gilt es diesen Weg konti­nu­ier­lich weiter zu beschrei­ten.
Autorin
Dr. Adel­heid Weßling, freie Jour­na­lis­tin, Düssel­dorf
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