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Der Blinddarm von Zimmer 3

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz Teil 3
Der Blinddarm von Zimmer 3

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Im drit­ten Teil unser­er Rei­he „Psy­chis­che Belas­tun­gen am Arbeit­splatz“ sollen dies­mal die im Kranken­haus all­ge­mein sowie speziell durch die Arbeit am Patien­ten auftre­tenden psy­chis­chen Belas­tun­gen aufgezeigt wer­den, denen Ärzte und Pflegeper­son­al bei ihrer täglichen Arbeit aus­ge­set­zt sind. Par­al­lel dazu wer­den mögliche präven­tive Maß­nah­men im Bere­ich von Kranken­haus und Klinik skizziert, um Beanspruchun­gen vorzubeu­gen. Die „Arbeit am Patien­ten“ eignet sich dabei beson­ders gut, um die Zusam­me­nar­beit an der Schnittstelle zwis­chen Ärzten und Pflegekräften aufzuzeigen.

Ärzte und Pflegeper­son­al in Kranken­häusern sind sowohl physisch als auch psy­chisch stark belastet. Schicht- und Nachtar­beit, Arbeit­szeitwech­sel, z.T. zu lange Arbeit­szeit­en ohne angemessene Pausen, ein hohes Arbeit­stem­po, mas­siv­er Stress sowie eine hohe Ver­ant­wor­tung für Leben und Gesund­heit der Patien­ten prä­gen die Arbeit. Zusät­zlich sind die Arbeits­be­din­gun­gen im Kranken­haus starken Wand­lung­sprozessen unter­wor­fen.
Der früheren, eher admin­is­tra­tiv­en Organ­i­sa­tion­sstruk­tur mit ihren tra­di­tionellen medi­zinis­chen Werten, ste­ht heute ein betrieb­swirtschaftlich geführtes Unternehmensman­age­ment mit dem Fokus auf finanziellem Prof­it gegenüber. Hier müssen medi­zinis­che und pflegerische Qual­ität­sansprüche mit ökonomis­chen Kri­te­rien zur Deck­ung gebracht wer­den. Kranken­häuser unter­liegen dabei enor­men wirtschaftlichen und organ­isatorischen Her­aus­forderun­gen, die nicht zulet­zt mas­sive Auswirkun­gen auf die Kom­mu­ni­ka-tion, das Organ­i­sa­tion­skli­ma und das Führungsver­hal­ten im Arbeit­sall­t­ag haben.
Die Beruf­sgenossen­schaft für Gesund­heits­di­enst und Wohlfahrt­spflege (BGW) schlägt stress­be­zo­gene Arbeit­s­analy­sen zur Erfas­sung poten­zieller Risiken, Beanspruchun­gen und Belas­tun­gen am Arbeit­splatz „Kranken­haus“ vor. Auf der Grund­lage der Ergeb­nisse solch­er Analy­sen kön­nen präven­tive Maß­nah­men abgeleit­et und um-geset­zt wer­den. Betra­chtet man ein solch­es Belas­tung­spro­tokoll der Arbeit in Kliniken genauer, ergeben sich nach­fol­gende zen­trale Einzel­be­las­tun­gen für die Belegschaft im Kranken­haus:
  • Hohe Anforderun­gen bei gle­ichzeit­ig geringem Hand­lungsspiel­raum
  • Hoher Zeit­druck; das Gefühl „immer und über­all gebraucht zu wer­den“
  • Bere­itschafts­di­en­ste an jedem Tag zu jed­er Uhrzeit
  • Ständig wech­sel­nde Schicht­en, auch Nachtar­beit
  • Zeit­druck und über­lange Arbeit­szeit­en, prob­lema­tis­che Über­stun­den­regelun­gen
  • Störun­gen durch häu­fige Arbeit­sun­ter­brechun­gen
  • Häu­fige unvorherge­se­hene Vorkomm­nisse
  • Emo­tion­sar­beit: Dem Patien­ten gegenüber immer höflich und fröh­lich erscheinen
  • Umgang mit Einzelschick­salen, schw­er kranken Patien­ten und dem The­ma Ster­ben und Tod
  • Gefahren durch Infek­tio­nen und Umgang mit Gift­stof­fen
  • Keine aus­re­ichende Qual­ität­szeit mit dem Patien­ten möglich
  • Rol­lenkon­flik­te: Das Bild „guter Arzt“ und begren­zende Möglichkeit­en im Beruf­sall­t­ag
  • Man­gel­nde Anerken­nung durch Vorge­set­zte
  • Fehlende fach­liche und soziale Anerken­nung bei neuen Ärzten
  • Soziale Stres­soren: Konkur­renz, Leis­tungs­druck und Diskri­m­inierung
  • Viele admin­is­tra­tive und patien­ten­ferne Tätigkeit­en (Ein­führung von DRG-Klas­si­fika­tion­ssys­tem)
  • Organ­i­sa­tion­s­män­gel durch Verdich­tung der Arbeitsabläufe
  • Organ­isatorische Abstim­mung­sprob­leme und Kom­mu­nika­tion­sprob­leme zwis­chen Hier­ar­chieebe­nen
  • Große Ver­ant­wor­tung: Gefahr von medi­zinis­chen Fehlentschei­dun­gen
  • Häu­fig chao­tis­che Zusam­me­nar­beit der Mitar­beit­er untere­inan­der; hohes Kon­flik­t­poten­zial
  • Man­gel­nde per­son­elle und tech­nis­che Ausstat­tung
  • Work-Fam­i­ly-Bal­ance: Erhe­bliche Arbeit­szeit­be­las­tung auf Kosten des Fam­i­lien­lebens und der Freizeit­gestal­tung
  • Kör­per­liche Belas­tung (Belas­tung des Rück­ens und der Wirbel­säule): Drehen, Auf­set­zen, Heben und Lagern von Patien­ten
  • Fremdbes­timmtheit durch Bindung an (ärztliche) Anord­nun­gen
  • Monot­o­nie: Ständig wieder­holende Tätigkeit­en mit gle­ichzeit­ig hoher Auf­gabenan­zahl
Im Kranken­haus find­en sich somit vielfältig­ste physis­che wie psy­chis­che Belas­tungs­fak­toren. Dabei ist die Kom­mu­nika­tion­sstruk­tur in vie­len Kranken­häusern und Kliniken immer noch sehr häu­fig hier­ar­chisch aufge­baut. Es zeigen sich bei vie­len Organ­i­sa­tion­s­analy­sen in Kranken­häusern große „Lück­en“ zwis­chen den Hier­ar­chieebe­nen, also im Kom­mu­nika­tion­sprozess zwis­chen Ärzten und Pflegeper­son­al. Der Großteil der psy­chis­chen Belas­tun­gen im Kranken­haus geht dabei häu­fig auf die Informations‑, Beziehungs- und Kom­mu­nika­tion­sprob­leme inner­halb und zwis­chen den Beruf­s­grup­pen zurück.
Nicht nur unter der mitunter sehr beschw­er­lichen inter­nen Kom­mu­nika­tion lei­den die Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er, sie erleben auch den Wan­del der Unternehmen­skul­tur im Gesund­heits­bere­ich mit. Die beruf­sethis­chen Werte der Medi­zin und Pflege müssen mit betrieb­swirtschaftlichen und ökonomis­chen Zie­len syn­chro­nisiert wer­den. Die verän­derten Arbeits­be­din­gun­gen durch die Beein­träch­ti­gung von über­greifend­en Norm- und Wertvorstel­lun­gen kön­nen zum Ver­lust der tra­di­tionellen beruf­sethis­chen Iden­tität führen und Unsicher­heit­en und psy­chis­che Belas­tun­gen fördern.
Auch in den Krankheits­bildern der Patien­ten sind Verän­derun­gen zu beobacht­en. So find­et sich ein Anstieg an älteren, mul­ti­mor­biden und chro­nisch kranken Patien­ten. Häu­fig ste­ht nicht mehr die Heilung im Vorder­grund, son­dern die Krankheits- und auch Ster­be­be­gleitung.
Es find­et zudem eine enorme Arbeitsverdich­tung für das Kranken­haus­per­son­al statt. Ärzte und Krankenpfleger müssen Über­stun­den, Bere­itschafts- und Hin­ter­grund­di­enst leis­ten, was oft zu Las­ten der Fam­i­lie und Freizeit geht. Die Qual­ität der Arbeit­sleis­tung im Kranken­haus hängt dabei entschei­dend vom Aus­maß der Leis­tungs­fähigkeit und der Moti­va­tion des Per­son­als ab. Daher ist es beson­ders wichtig die unter­schiedlichen psy­chol­o­gis­chen Belas­tun­gen in der Klinik aufzudeck­en. Doch wie sieht der Arbeit­sall­t­ag von Mitar­beit­ern im Kranken­haus genau aus? Wie ist die Koop­er­a­tion zwis­chen Ärzten und Pflegekräften?
Die Arbeitsabläufe im Kranken­haus sind in drei Bere­iche voneinan­der getren­nt: Der Bere­ich der Ver­wal­tung, der ärztliche Dienst und die Pflege. Die Arbeit direkt am Patien­ten ist eine Schnittstelle für ärztliche Tätigkeit und Pflege. Dabei sehen sich Ärzte und Pflegekräfte beson­deren organ­isatorischen und kom­mu­nika­tiv­en Her­aus­forderun­gen gegenüber.
Wie ins­beson­dere die psy­chis­chen Belas­tun­gen der Mitar­beit­er im Kranken­haus konkret ausse­hen, soll im fol­gen­den Fall­beispiel näher dargestellt wer­den. Wie immer kom­men im Inter­view zwei Vertreter unter­schiedlich­er Beruf­s­grup­pen zu Wort, dies­mal eine Kranken­schwest­er und eine Ärztin. Aus Experten­per­spek­tive gibt es Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen zu den psy­chol­o­gis­chen Belas­tungs­fak­toren. Ergänzend wer­den mögliche Lösungsan­sätze skizziert, um mit psy­chis­chen Belas­tun­gen und Beanspruchun­gen im Klinikall­t­ag richtig umzuge­hen.
Das im Fall­beispiel beschriebene Kranken­haus befind­et sich in pri­vater Träger­schaft. Das Kranken­haus besitzt 135 Bet­ten. Ins-gesamt arbeit­en 29 Ärztin­nen und Ärzte als Vol­lkräfte im Kranken­haus. Hinzukom­men 55 Per­so­n­en, die im Pflege­bere­ich arbeit­en. Die meis­ten von ihnen sind Gesund­heits- und Krankenpfleger/innen, Krankenpflegehelfer/innen und Pflegehelfer/innen. Zudem arbeit­en 20 medi­zinisch-tech­nis­che Assis­ten­ten auf den Sta­tio­nen. Die medi­zinis­chen Haupt­abteilun­gen gliedern sich in Innere Medi­zin und Chirurgie. Seit dem Jahr 2004 müssen alle Kranken­häuser in Deutsch­land einen Qual­itäts­bericht im zwei­jähri­gen Tur­nus veröf­fentlichen. Der Qual­itäts­bericht des hier beschriebe­nen Kranken­haus­es aus dem let­zten Jahr gibt ins­ge­samt 5.711 behan­delte voll­sta­tionäre Fälle und 9.296 ambu­lante Fälle an. Die durch­schnit­tliche Bet­ten­bele­gung belief sich auf 75%.
Die Kranken­schwest­er ist um 4:50 Uhr aufge­s­tanden und löst um 5:40 Uhr die Nachtschicht ab. Die Ärztin ist momen­tan auf ein­er 12-Stun­den-Schicht und seit gestern Mit­tag zu ein­er Not­fal­lauf­nahme auf der Sta­tion. Jet­zt ist es 8 Uhr, die Patien­te­nauf­nahme find­et statt.
Ärztin: „Wenn mor­gens die Früh­schicht anfängt, ist es meis­tens am chao­tis­chsten. Die Geschehnisse der Nacht müssen besprochen wer­den, einen unruhi­gen Patien­ten muss ich mir noch anguck­en, bevor es zur Patien­te­nauf­nahme und der Vis­ite geht. Wer sich wann genau um welchen Patien­ten küm­mert – solche Dinge wer­den oft nicht klar genug kom­mu­niziert. Für manche Dinge fühlt sich hin und wieder auch ein­fach kein­er zuständig, zum Beispiel wenn eine Sta­tion­ssekretärin krank ist, dann wer­den die anfal­l­en­den admin­is­tra­tiv­en Tätigkeit­en ein­fach hin- und hergeschoben. Außer­dem gibt es mein­er Mei­n­ung nach immer noch zu viele Einzelkämpfer auf der Sta­tion anstatt Tea­mar­beit.“
Experte: „Der Arbeit­splatz ‚Kranken­haus‘ ver­fügt über ganzheitliche Arbeits­gestal­tungsmerk­male: Die Arbeit wird real­isiert durch pla­nende, organ­isierende, aus­führende und kon­trol­lierende Ele­mente. Neben der Anforderungsvielfalt sind ins­beson­dere die soziale Inter­ak­tion mit den Patien­ten und der Aus­tausch der Mitar­beit­er untere­inan­der wichtig. Wird dies nicht real­isiert, z.B. stillgeschwiegen, führt das auf Dauer zu psy­chis­chen Belas­tun­gen und Kon­trol­lver­lust. Sozialer Aus­tausch in Form von Kom­mu­nika­tion hat ele­mentare Bedeu­tung. Die Bewäl­ti­gung zen­traler Auf­gaben im Kranken­haus (Ein­weisung der Patien­ten, Eval­u­a­tion der Pflegein­ter­ven­tion u.v.a.m.) ist nur durch Koopera-tion und Kom­mu­nika­tion aller Beteiligten möglich. Dabei helfen ein­deutig definierte, trans­par­ente Ver­hal­tensregeln für alle Mitar­beit­er im Kranken­haus. Zudem sind schriftlich fix­ierte, all­ge­mein anerkan­nte Entschei­dungs- und Tätigkeits­befug­nisse sin­nvoll. Wenn es klar ist, wer sich wann um welchen Patien­ten küm­mert, kön­nen Kon­flik­te ver­hin­dert wer­den.“
Kranken­schwest­er: „In Kranken­häusern geht es grund­sät­zlich sicher­lich hier­ar­chis­ch­er zu als an vie­len anderen Arbeit­splätzen. Bei uns herrscht jedoch eine eher flache Hier­ar­chie, eigentlich gehen alle kol­le­gial miteinan­der um. Natür­lich würde aber trotz­dem kein Arzt, ob erfahren oder nicht, das Pflegeper­son­al bei Unsicher­heit­en oder Unklarheit­en um Hil­fe fra­gen. Da ren­nen immer alle zum Che­farzt. Dabei haben wir ein­fach einen anderen Blick auf die Dinge, der schon einiges klar­er wirken lässt, außer­dem hil­ft meist unsere bre­ite Erfahrung weit­er.“
Ärztin: „Ein gravieren­der Fehler im Zeit­man­age­ment im Kranken­haus ist sich­er die man­gel­nde Absprache der Beruf­s­grup­pen untere­inan­der. Jed­er macht seine Arbeit und set­zt bei ein­er Zusam­me­nar­beit bei dem jew­eils anderen das Vor­wis­sen über den Patien­ten voraus. Die Pflege hebt in let­zter Zeit außer­dem immer mehr die Eigen­ständigkeit ihres Berufes her­vor, was ja dur­chaus erfreulich ist. Ich habe aber den Ein­druck, dass sich dadurch der Koop­er­a­tionswille merk­lich ver­ringert.“
Experte: „Die Ver­ständi­gung im Kranken­haus wird oft durch hier­ar­chis­che Kom­mu­nika­tion­sebe­nen ver­baut. Dies führt zu Prob­le­men in der Arbeit­sor­gan­i­sa­tion, zu Schwierigkeit­en in der Inter­ak­tion mit Patien­ten sowie Prob­le­men bei der inter­nen Zusam­me­nar­beit im Team. Das Prob­lem der schlecht­en organ­i­sa­tion­sin­ter­nen Kom­mu­nika­tion kann durch die Etablierung ein­er offe­nen Kom­mu­nika­tion­skul­tur verbessert wer­den. Kom­mu­nika­tion­strain­ings in Form von sozialer Inter­ak­tion und Feed­back kön­nen zielführend sein. Ein aus­giebiger Aus­tausch zwis­chen Pflegekräften und Ärzten kann pos­i­tiv­en Ein­fluss auf die Moti­va­tion und Zufrieden­heit der Mitar­beit­er haben. Hil­fre­ich sind auch interne Sem­i­nare und Team­train­ings, in denen über Verz­er­run­gen in der sozialen Wahrnehmung aufgek­lärt wird. So kön­nen im Rol­len­spiel Vorurteile abge­baut und Flex­i­bil­ität, Offen­heit und Per­spek ‑tivenüber­nahme gefördert wer­den. Vor dem Hin­ter­grund ein­er zukün­ftig stärk­eren Ein­bindung der Pflegekräfte auch in ärztliche Tätigkeits­felder ist eine verbesserte Kom­mu­nika­tion zwis­chen den Beruf­s­grup­pen drin­gend erforder­lich.“
Kranken­schwest­er: „Nach der Vis­ite tausche ich mich mit ein paar Kol­le­gen – darunter Pflegerin­nen und auch Ärzte – über die Patien­ten aus. Das sieht ein­er der Chefärzte gar nicht gerne. Dabei haben wir stets unsere Auf­gaben im Blick und erledi­gen alles was anste­ht, er hinge­gen braucht für die Vis­ite von drei Patien­ten manch­mal eine Stunde und die restlichen Patien­ten kom­men dann ein­fach zu kurz. Das geht ja so nicht, vor allem, weil die Che­farzt- Vis­ite doch nur ein­mal wöchentlich stat­tfind­et und alle Patien­ten dann natür­lich das Bedürf­nis haben, mit ihm zu reden. Als wir mal ver­sucht haben das anzus­prechen, hat er nur gemurmelt, dass er sich von jun­gen, uner­fahre­nen Ärzten und dem Pflegeper­son­al doch nichts sagen lässt.“
Ärztin: „Für uns Ärzte sind die Ansprech­part­ner wahrlich ger­ing. Während das Pflegeper­son­al häu­fig guten Kon­takt zu ihrer Pflege­di­en­stleitung hat, haben wir zu unseren Chef- und Oberärzten meist keinen beson­deren Draht, auch, weil die häu­fig zu beschäftigt sind. Wir sind also mehr auf uns alleine gestellt, dabei wäre es schon ab und zu ganz nett, sich mit dem Vorge­set­zten aus­tauschen zu kön­nen.“
Experte: „Grund­sät­zlich sind Führungskräfte in der Ver­ant­wor­tung gute Kom­mu­nika­tion vorzuleben und zu belohnen. Eine gute Möglichkeit Belas­tun­gen am Arbeit­splatz abzubauen, find­et sich im Ein­satz von Mitar­beit­erzirkeln. In Prob­lem­löseg­rup­pen, beispiel­sweise in Form eines Gesund­heit­szirkels, kann im Team von sechs bis zehn Mitar­beit­ern (auch aus der Führungsabteilung) mit Unter­stützung durch die Klinikleitung auf die anste­hen­den Prob­lematiken einge­gan­gen wer­den. Dazu ste­ht ide­al­er­weise ein extern­er Mod­er­a­tor zur Ver­fü­gung. Im Mit­telpunkt des Mei­n­ungsaus­tauschs ste­hen dabei ver­hal­tens- und ver­hält­nis­präven­tive Maß­nah­men. Zudem wird Kom­mu­nika­tion geschult und durch die Aussprache die Arbeit­szufrieden­heit gesteigert. Solche par­tizipa­tiv­en Ansätze sind eine beson­ders empfehlenswerte Meth­ode, um organ­i­sa­tionale Verän­derun­gen zu ini­ti­ieren und zu begleit­en.“
Ärztin: „Für lange Schwätzchen oder Kaf­feekränzchen zwis­chen­durch haben wir keine Zeit, im Gegen­teil, manch­mal fühlt man sich hier wie ein Ham­ster im Laufrad: Man macht und tut, aber es ist kein Ende in Sicht. So erge­ht es mir manch­mal, wenn ich auf die Menge der Patien­ten schaue, die zu behan­deln sind und dann noch den Berg an Schriftkram und, und, und … Dabei will man als Arzt ja Zeit für seine Patien­ten haben, um die best­mögliche Behand­lung zu find­en. Manch­mal muss man sich auch länger mit einem Patien­ten beschäfti­gen, oder heute zum Beispiel nehme ich mir ein­fach die Zeit, um mich inten­siv auf einen ger­ade ein­geliefer­ten Fall einzu­lassen, an solchen Tagen geht man dann auch zufrieden­er nach Hause, finde ich.“
Experte: „Im Kranken­haus ist der Zeit­plan eng gelegt. Pflegekräfte und Ärzte müssen einen Ter­min­plan ein­hal­ten, der oft unüber­sichtlich und chao­tisch abläuft. Neben der psy­chis­chen Belas­tung durch Vorge­set­zte ergeben sich immer wieder zwis­chen­men­schliche Stress­si­t­u­a­tio­nen. Eine Möglichkeit, Belas­tun­gen vorzubeu­gen, ist das Zeit­man­age­ment der Mitar­beit­er. Bei der Ziel- und Pri­or­itätenset­zung ist die klare Aus­for­mulierung des Ziels wichtig. Das Ziel „Ich möchte für meine Patien­ten da sein“ ist nicht klar definiert. Genauere Zielfor­mulierun­gen mit Angabe des Orts, der Uhrzeit und der Tätigkeit sind für das Ein­hal­ten und Erre­ichen der Ziele bedeut­sam.“
Ärztin: „Zum Früh­di­enst zum Beispiel erscheine ich pünk­tlich um 7:15 Uhr. Dann ver­schaffe ich mir einen Überblick, die Vis­ite muss durchge­führt und natür­lich vor- und nach­bere­it­et wer­den. Neue Patien­ten wer­den aufgenom­men und andere ent­lassen, da fall­en ganz schön viele Arzt­briefe an, also Ent­las­sungs­briefe, Befund­berichte und so weit­er. Zwis­chen­durch stelle ich gegebe­nen­falls Krankenkassenanträge fer­tig. Für Auf­nah­mege­spräche mit neuen Patien­ten und die Ein­gang­sun­ter­suchun­gen ver­suche ich mir immer Zeit zu nehmen, aber der größte Zeit­fress­er ist und bleibt die ganze Bürokratie.“
Kranken­schwest­er: Ich habe das Gefühl, dass 80% mein­er Arbeit­szeit für Papierkram draufge­ht. Vor allem die Doku­men­ta­tion der geta­nen Arbeit, die find­et meis­tens auch nach der eigentlichen Arbeit­szeit statt, denn während­dessen habe ich ein­fach nicht genug Zeit, mich mal hinzuset­zen und das alles in den PC einzu­tip­pen. Wenn ich mir für einen Patien­ten mal länger Zeit nehme, denke ich ins­ge­heim schon drüber nach, wie ich die Zeit wieder reinkriege, dabei sind mir Gespräche mit meinen Patien­ten eigentlich extrem wichtig – weil es für mich auch dazu gehört, sich mit kranken Men­schen zu unter­hal­ten und sich um deren Sor­gen und Äng­ste zu küm­mern.
Experte: „Hier wird deut­lich, dass die Anforderun­gen an das Kranken­haus­per­son­al diesem nicht nur qual­i­ta­tiv son­dern auch quan­ti­ta­tiv sehr viel abver­langt. Stress und Über­forderung sind die Folge. Diese Arbeitsverdich­tung führt dazu, dass die Patien­ten­ver­sorgung häu­fig ver­nach­läs­sigt wer­den muss. Das ist beson­ders kri­tisch zu sehen, da soziale und moti­va­tionale Aspek­te des Berufs den Anlass dazu geben den Arbeit­sall­t­ag mit Freude zu bewälti­gen. Arbei­t­ende im Kranken­haus haben das Bedürf­nis ihre anfänglichen beru­flichen Wertvorstel­lun­gen zu ver­wirk­lichen. Das Berufs­bild der Ärztin oder des Krankenpflegers sollte auch die aus­re­ichende Zuwen­dung zum Patien­ten bein­hal­ten. Wer­den zu wenige soziale Anreize geboten, führt dies zu Frus­tra­tion und Demor­al­isierung.
Ärztin: „Bere­itschafts­di­en­ste, 24-Stun­den Schicht­en, Nacht- und Woch­enend­di­en­ste – das gehört zu unserem Beruf ein­fach dazu. Und natür­lich hört man, wenn man das Kranken­haus ver­lässt, nicht auf Arzt zu sein. Meine Gedanken sind dann häu­fig immer noch bei der einen schw­eren OP oder bei Patient XY. Zuhause fällt es mir oft schw­er abzuschal­ten oder mich zum Sport aufzu­raf­fen und auch andere Hob­bies müssen zurück­treten. Meine Fam­i­lie kommt für mich an erster Stelle, aber ein Gle­ichgewicht zwis­chen Fam­i­lie, Beruf und sozialem Umfeld muss immer wieder neu aus­tari­ert wer­den, damit ich auch allen famil­iären, beru­flichen und sozialen Verpflich­tun­gen so gut es geht nachkom­men kann.“
Experte: „Das Arbeit­sleben im Kranken­haus ist durch Über­stun­den und Son­der­schicht­en zu Las­ten des Pri­vatlebens geprägt. Die Work-Life-Bal­ance ist hier stark stra­paziert. Als Vol­lzeitbeschäftige im Kranken­haus ist die außer­beru­fliche Zeit­pla­nung schwierig und oft­mals find­en die famil­iären Anliegen der Mitar­beit­er keine Berück­sich­ti­gung. Die Bal­ance zwis­chen Fam­i­lie und Beruf kann durch bedarfs-spez­i­fis­che Arbeit­szeit­mod­elle und eine angepasste Arbeit­sor­gan­i­sa­tion aufrechter­hal­ten wer­den. Dies fängt schon bei Selb­st­man­age­ment-Tech­niken, wie Selb­st­beobach­tung oder dem Set­zen von Zie­len und Selb­st­be­loh­nung an. Ein erfol­gre­ich­es Selb­st­man­age­ment enthält eine Ziel- und Pri­or­itätenset­zung sowie die Erar­beitung der eige­nen Motive. Dazu zählt auch die Berück­sich­ti­gung von indi­vidu­ellen eige­nen Bedürfnis­sen, z.B. nach Regen­er­a­tion, Bewe­gung, aber auch Weit­er­bil­dung oder ein­fach nur Nicht­stun.“
Ärztin: „Den Anforderun­gen als Arzt gerecht zu wer­den, ist schw­er. Meine Möglichkeit­en sind ja auch begren­zt, aber das ist manch­mal schw­er zu erk­lären, denn es herrscht noch immer dieses Bild der „Göt­ter in Weiß“ und die Kranken haben hohe Ansprüche. Meine eige­nen Erwartun­gen an mich sind aber auch hoch; mein Ziel war es ja, Medi­zin­er zu wer­den und Men­schen zu helfen. Aber oft habe ich das Gefühl, ich fer­tige meine Patien­ten regel­recht ab. Viele Auf­gaben muss ich auch auf die Pflege über­tra­gen, die mehr Patien­tenkon­takt hat als wir Ärzte. Dabei weiß ich aber, dass die genau­so im Stress sind wie wir auch. Ohne die Pflege wären wir schon ziem­lich aufgeschmis­sen.“
Kranken­schwest­er: „Arbeit­en im Kranken­haus bedeutet Arbeit­en in einem Sys­tem. Viele Fak­toren bee­in­flussen unsere Arbeit – da wären zum Beispiel die Funk­tions­di­en­ste, die bes­tim­men, wann welche Unter­suchung über­haupt durchge­führt wer­den darf, der Arzt, der sagt wann er die Vis­ite bei einem bes­timmten Patien­ten durch­führen kann, die Küche, die bes­timmt wann das Essen kommt, weil es eben nur dann genau heiß gebracht wer­den kann … Und da ist der Patient als solch­er, mit seinen Äußerun­gen und Bedürfnis­sen noch gar nicht zu Wort gekom­men. Wir müssen also all diese Fak­toren berück­sichti­gen, um alle anste­hen­den Auf­gaben unter einen Hut zu kriegen.“
Experte: „Ärzte haben damit zu rech­nen, dass ihr verin­ner­licht­es Leit­bild eines guten Arztes nicht mit der Wirk­lichkeit zu vere­in­baren ist. Über­höhte Selb­stansprüche und Über­forderun­gen führen zu unhalt­baren intrap­er­son­ellen Kon­flik­ten. Ärzte sind ständig gefordert Pri­or­itäten zu set­zen und Entschei­dun­gen neu zu gewicht­en. Pflegekräfte stellen sich der Her­aus­forderung, dass sie die Patien­ten zwar häu­fig sehen, ihre Arbeit aber als fremd-bes­timmt erleben: ‚Die Bet­ten müssen bis 12:00 Uhr gemacht sein und dann müssen die Mahlzeit­en gere­icht wer­den.‘ Häu­fig sind Zeit­fen­ster so knapp einge­gren­zt, dass ein indi­vidu­eller Aus­tausch nicht möglich ist. Dauer­haft sind diese Anforderun­gen nicht erfüll­bar und wer­den zu ein­er starken emo­tionalen Belas­tung. Dies sind keines­falls per­sön­liche Prob­leme der betrof­fe­nen Mitar­beit­er, son­dern häu­fig bed­ingt durch die Organ­i­sa­tions- und Kom­mu­nika­tion­sstruk­tur der Klinik.“
Kranken­schwest­er: „Oft wer­den wir Pfle­gen­den als Assis­tentin­nen der Ärzte gese­hen, dabei üben wir einen eigen­ständi­gen Beruf aus. Wir sind – wie der Name schon sagt – eben für die Pflege zuständig, während die Ärzte für ihren Arbeits­bere­ich ver­ant­wortlich sind. Häu­fig kommt es zu Diskus­sio­nen zwis­chen Ärzten und uns Krankenpflegern, weil wir nun mal ihre Anord­nun­gen aus­führen sollen, und wenn wir dann in einem Fall auf­grund unser­er Erfahrung etwas anderes vorschla­gen wür­den als der Arzt, ver­suchen wir das natür­lich durchzuset­zen. Auch kann es sein, dass die Anord­nung des Arztes, die wir dann aus­führen sollen, nicht mit unserem Gewis­sen zu vere­in­baren ist: Wir sehen den Patien­ten lei­den und starke Schmerzen ertra­gen, der Arzt ord­net an, keine weit­eren Schmerzmit­tel zu geben.
Wenn neue, junge Ärzte ins Kranken­haus kom­men, gibt es häu­fig Kon­flik­te, weil sie denken, sie wis­sen mehr als wir – dabei haben wir jahre­lange Erfahrung und ken­nen uns in vie­len Fällen erst mal bess­er aus, weil wir Rou­tine haben. Mit dieser Arro­ganz kom­men wir Pflegerin­nen nicht klar. Gut, dass das nicht so oft passiert. Meis­tens sind alle fre­undlich und ver­suchen erst mal anzukom­men in unser­er eingeschwore­nen Gemein­schaft, bevor irgendwelche Auf­gaben delegiert wer­den.“
Experte: „Kranken­schwest­ern sind gle­ichzeit­ig umsor­gende, ver­trauensvolle Pflegerin­nen, pro­fes­sionell han­del­nde Spezial­istin­nen sowie ver­hält­nis­mäßig unter- geord­nete Mitar­bei­t­erin­nen der Organ­i­sa­tion. Es entste­hen Rol­lenkon­flik­te, die zusät­zlich zur Koop­er­a­tion im Team zu Prob­le­men führen kön­nen. Ein weit­er­er Kon­flikt ergibt sich durch die Diskrepanz zwis­chen sub­jek­tiv­en Verpflich­tun­gen und objek­tiv­en Vor­gaben. Unter anderem find­et sich auch der klas­sis­che Kon­flikt zwis­chen jun­gen Ärzten und erfahren­em Pflegeper­son­al. Da der neue Arzt die Abläufe und inter­nen Regeln noch nicht ken­nt und trotz­dem die Befug­nisse und Weisungs­berech­ti­gun­gen beansprucht, ergibt sich ein Kon­flikt zwis­chen den Hier­ar­chieebe­nen. Hier passen Erfahrung und Machte­in­fluss nicht zusam­men.“
Ärztin: „Ohne die Krankenpflegerin­nen und ‑pfleger wären wir Ärzte aufgeschmis­sen. Ger­ade bei alteinge­sessen­em Pflegeper­son­al lohnt es sich, wenn man sich mit ihnen aus­tauscht und nach ihren Mei­n­un­gen fragt. Das wis­sen wir Ärzte, aber wir denken zu sel­ten daran. Bei Fra­gen gehen wir halt meis­tens zu Kol­le­gen, um uns mit denen zu berat­en. Haben eine Kranken­schwest­er und ich unter­schiedliche Mei­n­un­gen, kann das ganz schön kom­pliziert wer­den, wenn sie meine Anord­nun­gen nicht nachvol­lziehen kann oder nicht nachvol­lziehen will. Ger­ade neue, junge Ärzte soll­ten da auf­passen und sich von der Pflege nicht auf der Nase herum­tanzen lassen.“
Kranken­schwest­er: „Genau­so müssen aber auch wir Pfleger auf­passen, dass unsere Kom­pe­ten­zen angemessen gewürdigt wer­den und wir mit Respekt behan­delt wer­den. Bei aller Fre­undlichkeit scheint es mir doch so, dass zwis­chen Pflege und Ärzten eine gewisse Dis­tanz gewahrt wird – bei­de Seit­en sind meis­tens sehr stolz auf ihren Beruf und sehen die andere Seite fast als Gegen­spiel­er.“
Experte: „Die Aus­tra­gung von Kon­flik­ten ist meist durch neg­a­tive Emo­tio­nen und Stress, Aggres­sion oder Angst und Frus­tra­tion gekennze­ich­net. Um mit Kon­flik­ten richtig umzuge­hen, bieten sich lösungs-ori­en­tierte Team­train­ings an. Eine zen­trale Botschaft solch­er Train­ings ist, dass nicht jed­er Kon­flikt voll­ständig gelöst wer­den muss. Nicht jed­er Kon­flikt ist gle­ich schädlich. Manch­mal kön­nen Kon­flik­te kon­struk­tiv wirken und mit dem richti­gen Umgang mit der Kon­flik­t­dy­namik pos­i­tiv genutzt wer­den. Wichtig ist, dass die Gren­zen zwis­chen Ärzten und Krankenpflegern inter- und intrain­di­vidu­ell gelock­ert und der Bezug zueinan­der sowie zur gemein-samen Auf­gabe (die Behand­lung des Patien­ten) sichergestellt wird.“
Ärztin: „Wenn ein Patient ins Kranken­haus kommt, wird er anhand von medi­zinis­chen Dat­en, z.B. der Diag­nose und der Behand­lung, die er kriegen wird, klas­si- fiziert und ein­er Fall­gruppe zuge­ord­net, die ökonomis­che Ähn­lichkeit­en zu ihm hat. Wir sollen also nicht die Patien­ten, son­dern nur die Krankheit­en sehen und das geht mir schon gegen den Strich. Außer­dem muss wegen des DRG-Sys­tems die Ver­weil­dauer der Patien­ten im Kranken­haus, egal was ist, so kurz wie möglich sein. Natür­lich erhöht das den Zeit­druck für uns Ärzte. Hinzu kommt, dass wir alles detail­liert doku­men­tieren müssen und darauf acht­en sollen, dass sich OPs für das Kranken­haus auch finanziell lohnen – soweit ist unser Gesund­heitssys­tem mit­tler­weile ökonomisiert.“
Experte: „Durch die Ein­führung des DRG („diag­no­sis relat­ed groups“)-Klassifika- tion­ssys­tems zur Ein­tra­gung und Codierung von Diag­nosen für Fall­pauschalen haben sich weit­ere admin­is­tra­tive Tätigkeit­en für den Arzt­beruf ergeben. Der Beruf ist viel­seit­ig und ver­langt viel Flex­i­bil­ität. Im Kranken­haus ergeben sich weit­ere patien­ten­ferne Tätigkeit­en. Die alleinige Ori­en­tierung am Patien­ten ist für den Arzt­beruf nicht aus­re­ichend. Auch die Pfleger/innen müssen ihre Arbeitss­chritte doku­men­tieren, Pflegee­val­u­a­tio­nen durch­führen und bei Bedarf pflege­di­en­st­be­zo­gene Abrechnungs‑, Organ­i­sa­tions- und Ver­wal­tungsar­beit­en mit Hil­fe von com­put­ergestützten Pflege­as­sis­ten­zpro­gram­men erledi­gen. Krankenpfleger dienen als Bindeglied zwis­chen den Ärzten, Ther­a­peuten und Patien­ten. Daher wer­den häu­fig auch Ver­wal­tungs- und Organ­i­sa­tion­sauf­gaben oder die Koor­di­na­tion von Ter­mi­nen mit anderen Fach­abteilun­gen von Pflegekräften ver­langt.“
Kranken­schwest­er: „Heute geht es wieder beson­ders hek­tisch zu. Ein­er von meinen Patien­ten ver­ste­ht nicht, dass er nicht alleine hier liegt und ver­sucht immer wieder meine Aufmerk­samkeit nur auf sich zu lenken. Aber ich lasse mich nicht so leicht ablenken. Wenn aber tat­säch­lich Not am Mann ist und mich eine Kol­le­gin zu einem Patien­ten ruft, der uner­wartet krampft oder einen epilep­tis­chen Anfall hat, oder ich zur Unter­stützung in den OP muss, dann muss ich schon mal alles ste­hen und liegen lassen, was ich ger­ade tue, um da erst ein­mal zu helfen.“
Experte: „Arbeit­sun­ter­brechun­gen führen dazu, dass der Arbei­t­ende aus der aktuellen Tätigkeit her­aus­geris­sen wird. Sie fordern dem Gedächt­nis zusät­zliche Leis­tung ab. So kann es vorkom­men, dass die Pflegerin für eine Pati­entin ger­ade die Bet­ten machen muss, dann ein­er anderen Pati­entin ihre Medika­mente verabre­ichen, einen Patien­ten noch waschen muss und dann von einem Not­fall (Schla­gan­fall, Kramp­fan­fall…) aus ihrer Arbeit­sauf­gabe geris­sen wird. Es kostet Zeit und Aufwand, sich wieder in die Arbeitss­chritte einzu­denken und nichts zu vergessen. Ein weit­eres Risiko kommt auf, wenn Rou­tine­hand­lun­gen nicht mehr ord­nungs­gemäß durchge­führt wer­den, um stressverur­sachende Unter­brechun­gen zu kom­pen­sieren. Hier wird zu Las­ten der Qual­ität auf wichtige Kon­troll­hand­lun­gen verzichtet, so dass die Pflegerin den Blut­druck heute nicht mehr kon­trol­liert oder die Pflege­doku­men­ta­tion nur spo­radisch durch­führt.“
Ärztin: „Vor einem Fehler sind auch wir Ärzte nicht sich­er – wir sind nun mal auch nur Men­schen und keine Hal­bgöt­ter. Aber die meis­ten von uns sind mit Sicher­heit keine Pfusch­er, die bewusst etwas unter­lassen oder anord­nen, wom­it sie einem Patien­ten schaden kön­nen. Das Wohl unser­er Patien­ten ste­ht an erster Stelle. Deshalb bin ich Ärztin gewor­den und wir haben unsere ethis­chen Richtlin­ien, einen Ehrenkodex, der für uns heilig ist. Wir tra­gen in unserem Beruf ein­fach eine große Ver­ant­wor­tung und Kleinigkeit­en kön­nen riesige Auswirkun­gen haben. Vor solchen „Kleinigkeit­en“, die schief gehen oder die wir falsch machen, haben wir Ärzte riesige Angst – denn oft sind auch wir in unserem Beruf davon betrof­fen und müssen zudem unser Leben lang mit der Schuld leben.“
Experte: „Immer dort, wo Men­schen unter anstren­gen­den Bedin­gun­gen arbeit­en, ist das Fehler­risiko erhöht, also auch in Kranken­häusern. Gemessen an der Gesamtzahl der jährlichen Behand­lun­gen bewegt sich die Fehler­häu­figkeit zwar im Promille­bere­ich, aber jed­er Fehler ist, wenn es um Men­schen­leben geht, ein Fehler zu viel. Wichtig ist, dass Fehler wenn sie passiert sind, nicht unter den Tisch gekehrt wer­den, son­dern dass man aus ihnen lernt und den Patien­ten möglichst rasch aufk­lärt und Fol­ge­be­hand­lun­gen oder Ther­a­piemöglichkeit­en aufzeigt und anbi­etet. Ärzte ste­hen nach ver­muteten oder nachgewiese­nen Behand­lungs­fehlern unter mas­sivem Druck und haben häu­fig Schwierigkeit­en, mit dem gle­ichen Elan weit­er zu prak­tizieren. Sie bezahlen also eben­falls für den Behand­lungs­fehler, und zwar mit ihrer psy­chis­chen und emo­tionalen Gesund­heit. Das Stich­wort „Arzt als zweites Opfer“ bringt dies auf den Punkt.
Ein Augen­merk sollte natür­lich auf die Präven­tion von Ärztefehlern gelegt wer­den. Drei Vier­tel der Ärztin­nen und Ärzte arbeit­et im Durch­schnitt mehr als 48 Stun­den pro Woche. Ein Vier­tel ist pro Woche sog­ar 60 bis 79 Stun­den im Dienst. Daraus resul­tieren Über­mü­dung und Konzen­tra­tionss­chwächen, Fak­toren, die natür­lich Fehler begün­sti­gen. Das sollte man bedenken, wenn Arbeit­spläne erstellt wer­den. Feste Pausen­regeln soll­ten einge­führt wer­den, außer­dem soll­ten Kranken­häuser mehr Geld zu Ver­fü­gung haben, um genug kom­pe­tentes Per­son­al ein­stellen zu kön­nen.“
Kranken­schwest­er: „Ich bin gerne Kranken­schwest­er und deshalb fällt es mir meis­tens auch nicht schw­er, gute Laune auszus­trahlen und die Patien­ten fre­undlich und höflich zu behan­deln. Das gehört zu meinen Job, genau­so wie es dazu gehört, Emo­tio­nen wie Ekel, Antipathie, Wut, aber eben auch ganz ein­fache schlechte Laune unter­drück­en zu kön­nen, denn die nach außen zu tra­gen wäre nicht fair den Patien­ten gegenüber. Was mir natür­lich zu schaf­fen macht ist, wenn Patien­ten, um die ich mich schon länger küm­mere oder die mir beson­ders sym­pa­thisch erscheinen, schwere Schick­salss­chläge erlei­den oder sog­ar ster­ben. Beson­ders drama­tisch sind Rean­i­ma­tio­nen, die sich hinziehen und dann doch nicht mehr helfen kön­nen. Nach solchen „schwarzen“ Tagen kön­nte ich ein­fach nur noch weinen, aber zuhause ver­suche ich mir wenig anmerken zu lassen, denn meine Kinder will ich damit nicht belas­ten.“
Ärztin: „Natür­lich geht mir Vieles näher, als ich das zugeben möchte. Wer zu Gefühlsaus­brüchen neigt, wirkt aber schnell über­fordert und leicht angreif­bar, etwas, das man als Arzt nicht sein darf und möchte. Aber auch zu dis­tanziert kann man nicht sein, denn man soll seinen Job ja schließlich mit Lei­den­schaft ausüben. Einem kühlen, reservierten Arzt ver­traut sich kein Patient gerne an. Diese Bal­ance zu hal­ten und vor allem nach sehr aufwüh­len­den und bewe­gen­den Fällen oder Oper­a­tio­nen wieder run­terzukom­men und dem näch­sten Patien­ten ganz und gar neu­tral gegenüberzutreten – das fällt mir nicht leicht.“
Experte: „Ganz beson­ders auf der Onko-logie-Sta­tion, in der Notauf­nahme und im Hos­piz, aber im Grunde genom­men über­all im Kranken­haus wer­den Pfleger und Ärzte tagtäglich mit schw­eren Krankheit­en, großem Leid und dem Tod kon­fron­tiert. Oft wer­den dann Prob­leme, die bei der Ver­ar­beitung von dem Erlebten auftreten, mit ins Pri­vatleben genom­men. Deshalb ist es wichtig, dass das Fach­per­son­al für den Umgang mit belas­ten­den The­men Strate­gien entwick­elt, damit man im Beruf gesund bleibt. Führungskräfte sind in der Ver­ant­wor­tung, stets auch die Gesund­heit ihrer Mitar­beit­er im Blick zu behal­ten. Fort­bil­dun­gen zu den The­men soll­ten ange­boten wer­den, Mitar­beit­er soll­ten motiviert wer­den, sich feste Pausen­regeln zu schaf­fen, denn oft neigen Men­schen in emo­tion­al anspruchsvollen Berufen dazu, erst abzuschal­ten, wenn es schon zu spät ist.
Von großer Wichtigkeit ist auch wieder die Kom­mu­nika­tion zwis­chen dem Pflegeper­son­al und Ärzten: Ein Aus­tausch unter Kol­le­gen hil­ft sehr dabei, Gefüh­le und Erleb­nisse zu the­ma­tisieren und so zu ver­ar­beit­en. Eventuell kann auch ein Außen­ste­hen­der oder die betriebliche Sozial­ber­atung des Kranken­haus­es zur Mod­er­a­tion hinzuge­zo­gen wer­den. Nur, wenn das Kranken­haus­per­son­al gel­ernt hat, mit seinen eige­nen Emo­tio­nen umzuge­hen, kann es auch kom­pe­tent für Ange­hörige oder trauernde Patien­ten da sein. Mit den eige­nen Emo­tio­nen umge­hen heißt auch, den Wider­spruch zwis­chen dargestell­ten und erlebten Gefühlen, der soge­nan­nte emo­tionalen Dis­so­nanz, möglichst zu ver­mei­den. Möglich ist das, indem man ver­sucht, die erwün­scht­en Emo­tio­nen in sich sel­ber wach zu rufen, anstatt nur seine eige­nen Impulse zu unter­drück­en.“
In Zeit­en der weit­eren Ökonomisierung des Gesund­heitswe­sens wird es eine wesentliche Auf­gabe für die in diesem Sys­tem arbei­t­en­den Ärzte und Pfleger sein, die auftre­tenden Belas­tun­gen und Beanspruchun­gen zu ken­nen, sie zu berück­sichti­gen und bei Ungle­ichgewicht­en auszu­tari­eren. Beruf­sständis­che Gren­zen und (Vor-)Urteile müssen zum Wohle aller abge­baut wer­den. Die weit­ere Verbesserung der Kom­mu­nika­tion nach innen und nach außen (zum Patien­ten hin) wird dabei eine Schlüs­sel­rolle spie­len. Eine gute Kom­mu­nika­tion hil­ft dabei nicht nur den pro­fes­sionell im Medi­z­in­be­trieb täti­gen Men­schen, sie stellt auch einen wichti­gen salu­to­ge­nen Fak­tor für die Patien­ten da.
Autor
Dr. Ste­fan Pop­pel­reuter, Leit­er Bere­ich HR Devel­op­ment Ser­vice, TÜV Rhein­land Per­son­al GmbH; E‑Mail: stefan.poppelreuter@de.tuv.com
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