Erfolgsmodell stellt sich der ständigen Verbesserung

Wern­er Hamach­er, Christof Göbel

Seit den 1990er Jahren wurde die sicher­heit­stech­nis­che und betrieb­särztliche Betreu­ung klein­er Betriebe als drin­gen­des Erforder­nis gese­hen, da bish­er vor allem nur die größeren Betriebe auf eine fachkundi­ge Unter­stützung bei der Pla­nung und Durch­führung der erforder­lichen Maß­nah­men des Arbeitss­chutzes zurück­greifen kon­nten. Da damals schon die Auf­fas­sung vertreten wurde, dass eine qual­i­ta­tiv hochw­er­tige und den tat­säch­lichen betrieblichen Prob­le­men und Erfordernissen der Klein­be­triebe Rech­nung tra­gende Betreu­ung nicht pauschal über Ein­satzzeit­en zu gewährleis­ten ist, begann sehr schnell die Suche nach alter­na­tiv­en Betreu­ungskonzepten und deren prak­tis­che Erprobung in Mod­el­lver­suchen. Seit dem Jahr 2005 existieren im Bere­ich der gewerblichen Beruf­sgenossen­schaften sowohl konkrete Vor­gaben für eine Regel­be­treu­ung von Betrieben mit bis zu 10 Beschäftigten als auch die Möglichkeit eines soge­nan­nten alter­na­tiv­en Betreu­ungsmod­ells. Die unter­schiedlichen Betreu­ungs­for­men in Klein­be­trieben wur­den pos­i­tiv evaluiert.

Mit der DGUV Vorschrift 2, die seit dem 1. Jan­u­ar 2011 von fast allen Unfal­lver­sicherungsträgern in Kraft geset­zt wurde, gilt nun für Unternehmen aller Größen­klassen das Prinzip der bedarf­s­gerecht­en Betreu­ung. Das heißt, der Betreu­ungs­be­darf muss anhand von betrieblichen Erfordernissen, Gefährdun­gen und spez­i­fis­chen betrieblichen Hand­lungsan­lässen ermit­telt und erfüllt wer­den. Zeitvor­gaben spie­len eine unter­ge­ord­nete Rolle. Im Mit­telpunkt ste­ht die Erfül­lung der betrieblich erforder­lichen Betreuungsleistungen.

Welche Wirkun­gen diese Betreu­ung ent­fal­tet, hängt im hohen Maße von der Qual­ität des jew­eili­gen Betreu­ungsmod­ells und sein­er Umset­zung ab. Ein sys­tem­a­tis­ches Qual­itäts­man­age­ment ist deshalb eine wesentliche Voraus­set­zung für eine wirkungsvolle sicher­heit­stech­nis­che und betrieb­särztliche Betreuung.

Vor mehr als 15 Jahren wurde in der dama­li­gen Stein­bruchs-Beruf­sgenossen­schaft das Unternehmer­mod­ell für eine alter­na­tive sicher­heit­stech­nis­che und betrieb­särztliche Betreu­ung für Klein­be­triebe mit unter 30 Beschäftigten entwick­elt und erprobt. Das Mod­ell wurde mit den Kernbe­standteilen von Infor­ma­tions- und Moti­va­tion­s­maß­nah­men für die Unternehmer und ein­er bedarf­sori­en­tierten sicher­heit­stech­nis­chen und betrieb­särztlichen Betreu­ung in einem Pilotver­such „Mod­ell Berlin“ durchge­führt. Mit­tler­weile hat sich das Mod­ell als ein sehr erfol­gre­ich­es alter­na­tives Betreu­ungsmod­ell etabliert. Das Mod­ell wurde mehrfach evaluiert (Lar­isch, Lang, 1999; Kliemt u. a. 2003). Kliemt u. a. (2003) kom­men bei der Evaluierung der Effek­tiv­ität und Effizienz der betrieb­särztlichen Betreu­ung in Klein- und Mit­tel­be­trieben zu fol­gen­der zusam­men­fassenden Bewertung:

„Das Stein­bruchs-BG-Mod­ell all­ge­mein und speziell die betrieb­särztliche Betreu­ung wird als sehr wirk­sam beurteilt. Als wichtige Erfol­gstreiber wer­den die Infor­ma­tions- und Moti­va­tion­sange­bote für den Unternehmer in ihrer qual­i­ta­tiv­en Aus­gestal­tung, die enge Koop­er­a­tion (der Betrieb­särzte) mit der Fachkraft für Arbeitssicher­heit und die Unter­stützung durch den Tech­nis­chen Auf­sichts­di­enst gew­ertet. Das in den Infor­ma­tions- und Moti­va­tion­ssem­inaren ver­mit­telte Wis­sen ist in den Betrieben zur Durch­führung der Gefährdungs­beurteilung zu nutzen. Bei der Gesamtheit der Betriebe lässt sich der ganzheitliche (…) Hand­lungsansatz ver­i­fizieren. Auch wird in den Betrieben die Koop­er­a­tion zwis­chen Betrieb­sarzt und Fachkraft für Arbeitssicher­heit als pos­i­tives Ele­ment erkan­nt und bew­ertet.“ [1]

Schon damals wurde das Chan­cen­poten­zial des Stein­bruchs-BG-Mod­ells und seine Auss­chöp­fung für eine zeit­gemäße, effiziente Umset­zung der Anforderun­gen des ASiG als sehr hoch eingeschätzt. Die Chan­cen beste­hen ins­beson­dere in fol­gen­den Punkten:

Ein wesentlich­er Erfol­gs­fak­tor des Mod­ells ist die Entwick­lung von Hand­lungskom­pe­ten­zen hin­sichtlich Sicher­heit und Gesund­heit und hier ins­beson­dere von Hand­lungs­bere­itschaft beim Unternehmer als dem zen­tralen Akteur im Klei­n­un­ternehmen. Die ver­schiede­nen Aktiv­itäten wie Sem­i­nare, Beratung durch Sicher­heitsin­ge­nieur und Betrieb­sarzt, Aktio­nen und Ange­bote der BG RCI zwis­chen den Sem­i­naren und die Tätigkeit der Auf­sichtsper­so­n­en wer­den strate­gisch auf die Entwick­lung der Hand­lungs­fähigkeit und ‑bere­itschaft der Unternehmer zu Sicher­heit und Gesund­heit im eige­nen Unternehmen aus­gerichtet (siehe Abb. 1).

Aber: Nichts ist so gut, als dass es nicht doch noch verbessert wer­den könnte!

Nach über 15 Jahren erfol­gre­ich­er alter­na­tiv­er, bedarf­sori­en­tiert­er, sicher­heit­stech­nis­ch­er und betrieb­särztlich­er Betreu­ung stell­ten sich die Akteure des alter­na­tiv­en Betreu­ungsmod­ells der BG RCI – Branche Baustoffe – Steine – Erden zwei Fragen:

Die Reflex­ion führt zu den Kernfragen:

„Was macht die Qual­ität unser­er alter­na­tiv­en Betreuung/des Unternehmer­mod­ells aus? Woran bemisst sich die Qual­ität der Beratung und der Seminare?“

Es bestand schnell Einigkeit darüber, dass es nicht hin­re­ichend ist, die Qual­ität der alter­na­tiv­en Betreu­ung eindi­men­sion­al an erziel­ten Ergeb­nis­sen wie Kenn­zahlen zu Unfall- und Beruf­skrankheit­en zu messen. Schon seit Beginn der alter­na­tiv­en Betreu­ung wurde die Qual­ität der Sem­i­nare anhand ver­schieden­er aus­gewählter Kri­te­rien analysiert und bew­ertet. Daraus resul­tierte die ständi­ge Weit­er­en­twick­lung der Seminare.

Dies wurde aber von den Akteuren des alter­na­tiv­en Betreu­ungsmod­ells als nicht aus­re­ichend ange­se­hen. Deshalb erfol­gte vor ca. fünf Jahren der Beschluss, einen ständi­gen und sys­tem­a­tis­chen Qual­itäts­man­age­ments- und Verbesserung­sprozess einzuleit­en. Der Prozess wurde von sys­temkonzept – Gesellschaft für Sys­tem­forschung und Konzepten­twick­lung mbH über ein Work­shop-Konzept unter­stützt, mod­eriert und aktiv begleitet.

Tabelle 1 auf Seite 10 zeigt ein Grun­draster für die Revi­sion des gesamten Betreu­ungsmod­ells als Teil des Qual­itätssicherungs- und Verbesserungsprozesses.

Dieses Grun­draster und die dort enthal­te­nen Kri­te­rien und Fragestel­lun­gen bilde­ten den Aus­gangspunkt für die Entwick­lung eines Qual­itäts­man­age­ments. Es wurde ein Work­shop-Konzept entwick­elt und umge­set­zt, mit dem sys­tem­a­tisch über zwei bis drei Work­shops pro Jahr Qual­ität­sansprüche und ‑kri­te­rien ent­standen. Nach ein­er Find­ungsphase und der Durch­führung von konkreten Verbesserungs­maß­nah­men an den ver­schiede­nen Ele­menten des Betreu­ungsmod­ells wurde der Weg in ein Qual­itäts­man­age­ment nach den Grund­prinzip­i­en des EFQM-Ansatzes eingeschlagen.

Kon­se­quenter­weise wurde der Ansatz sys­tem­a­tisiert und in einem inte­gri­erten Qual­itäts­man­age­mentsys­tem zusam­menge­fasst, das den Grundgedanken der EFQM-Philoso­phie fol­gt (siehe Abb. 2). EFQM ste­ht für Euro­pean Foun­da­tion for Qual­i­ty Man­age­ment. Sie ist eine gemein­nützige Organ­i­sa­tion, die sich für die Ver­bre­itung und Anwen­dung des Mod­ells für Excel­lence (EFQM-Mod­ell) ein­set­zt. Die EFQM wurde 1988 in den Nieder­lan­den als Stiftung gegrün­det. Stiftungs­grün­der (14 europäis­che Unternehmen) waren u. a. die Fir­ma Robert Bosch GmbH, Renault, Philips, Volk­swa­gen. Mit­tler­weile hat die EFQM über 600 Mit­glied­sun­ternehmen, und es arbeit­en weltweit mehr als 10.000 Unternehmen nach den EFQM-Prinzip­i­en. Excel­lence in der Def­i­n­i­tion der EFQM ist die Grund­lage des EFQM-Mod­ells. Wirk­lich her­vor­ra­gende Organ­i­sa­tio­nen zeich­nen sich nach der Def­i­n­i­tion der EFQM dadurch aus, dass sie um die Zufrieden­heit ihrer Inter­es­sen­grup­pen (Mitar­beit­er und Kun­den) bemüht sind, und zwar bezo­gen auf die Ergeb­nisse, die sie erre­ichen und durch die Vorge­hensweisen (Prozesse), wie sie diese Ergeb­nisse erre­ichen. Dies wurde für das gesamte alter­na­tive Betreu­ungsmod­ell als Anspruch zugrundegelegt.

Nur excel­lente Vorge­hensweisen führen zu excel­len­ten Ergeb­nis­sen für alle Inter­es­sen­grup­pen. Die Her­aus­forderung für Unternehmen ist es, die Qual­itätsmerk­male des eige­nen Erfol­gs her­auszufind­en. In einem kon­tinuier­lichen Verbesserung­sprozess wer­den Struk­turen und Prozesse opti­miert, um langfristig und nach­haltig gute Ergeb­nisse bei den Kun­den – in unserem Fall den Mit­glied­sun­ternehmen –, aber auch bei den eige­nen Mitar­beit­ern zu erzie­len. Das EFQM-Konzept unter­schei­det zwis­chen Befähigern (Struk­turen und Prozesse) auf der einen Seite und Ergeb­nis­sen auf der anderen Seite (siehe Abb. 3).

Ziel der Ein­führung eines Qual­itäts­man­age­ments nach den Grun­dan­nah­men des EFQM-Ansatzes ist die kon­tinuier­liche Weit­er­en­twick­lung und Verbesserung der alter­na­tiv­en bedarf­sori­en­tierten betrieb­särztlichen und sicher­heit­stech­nis­chen Betreu­ung nach § 2 Abs. 4 BGV A2 bzw. ab dem 1. Jan­u­ar 2011 nach DGUV Vorschrift 2.

Im Einzel­nen wur­den fol­gende Ziele gesetzt:

Ein Hemm­nis in der Umset­zung des Ansatzes sind die Befürch­tun­gen einzel­ner Akteure, dass über diesen Ansatz eine per­sön­liche Leis­tungs­be­w­er­tung vorgenom­men würde. Mit der Leitung wurde deshalb fol­gende Vere­in­barung getroffen:

Es ist aus­drück­lich nicht das Ziel, einzelne Akteure im Unternehmer­mod­ell zu bew­erten. Die gewonnenen Ergeb­nisse aus der Selb­st­be­w­er­tung und den Unternehmen (z.B. Stand der Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes, Stand der Gefährdungs­beurteilung) ver­wen­den wir auss­chließlich zur Selb­stre­flex­ion des Beraters und in ein­er über­ge­ord­neten Auswer­tung, um die Struk­tur- und Prozessqual­ität (z.B. Bil­dungs- und Beratung­sprozesse) zu optimieren.

Im Rah­men von Work­shops, an denen alle an der alter­na­tiv­en Betreu­ung der BG RCI – Branche Baustoffe – Steine – Erden beteiligten Mitar­beit­er teil­nah­men, wur­den Indika­toren für die Struktur‑, Prozess- und Ergeb­nisqual­ität sowie Kri­te­rien zur Bew­er­tung der Qual­itätsindika­toren entwick­elt. [2]

Abbil­dung 4 zeigt in der Über­sicht die Leitindika­toren zur Beschrei­bung von Struktur‑, Prozess- und Ergeb­nisqual­ität. Diese wur­den im näch­sten Schritt ausdifferenziert.

Die Struk­turqual­ität wird beispiel­sweise mit Indika­toren zur Poli­tik und Strate­gie oder zur Führungs- und Auf­bauor­gan­i­sa­tion der alter­na­tiv­en Betreu­ung (Leit­bild, strate­gis­che Ziele) beschrieben. Indika­toren zur Prozessqual­ität wur­den gebildet über Qual­itätsindika­toren zu den Sem­i­naren und zur Beratung in den Unternehmen. Die Indika­toren wur­den über zwei Leit­fä­den dargestellt:

Die Ergeb­nisqual­ität beschreibt die erziel­ten Wirkun­gen in den Unternehmen. Indika­toren sind vor allem der Stand der Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes im Betrieb und der Stand der Gefährdungs­beurteilung (siehe Abb. 5).

Auf Basis dieses Indika­toren­mod­ells wurde ein Selb­st­be­w­er­tungsin­stru­ment entwick­elt, das eine Ein­stu­fung jedes Indika­tors anhand ver­schieden­er Para­me­ter und Beurteilungskri­te­rien ermöglicht. Abbil­dung 6 zeigt ein Beispiel für die Umset­zung eines Indika­tors in mess­bare Kenn­zahlen. In ver­gle­ich­bar­er Weise wur­den alle Indika­toren auf Kenn­zahlen herun­terge­brochen. Mit dem Selb­st­be­w­er­tungsin­stru­ment ste­ht ein umfassendes, auf die spez­i­fis­chen Belange des alter­na­tiv­en Betreu­ungsmod­ells angepasstes Werkzeug zur Bew­er­tung des Stands der Qual­ität zur Ver­fü­gung. Das beteili­gung­sori­en­tierte Vorge­hen in der Entwick­lung des Instru­ments sichert die Kon­sens­fähigkeit und das Com­mit­ment aller Akteure.

Anhand dieses Instru­men­tar­i­ums wurde – wiederum in Form von Work­shops – die Selb­st­be­w­er­tung durchge­führt und aus­gew­ertet. Das Ergeb­nis zeigte die Stärken und die Verbesserungspoten­ziale der alter­na­tiv­en Betreu­ung. Daraufhin erfol­gte eine Pri­or­isierung von Indika­toren (Abb. 5, fett gedruckt), deren Verbesserungspoten­ziale durch gezielte Maß­nah­men unter bre­it­er Beteili­gung der Akteure vor­rangig erschlossen wer­den soll. Die verbleiben­den Indika­toren wer­den zu einem späteren Zeit­punkt in den Prozess der Leis­tungsverbesserung aufgenom­men. Abbil­dung 7 fasst das Vorge­hen der Erar­beitung der Grund­la­gen bis zum Start der Leis­tungsverbesserung zusammen.

Als über­ge­ord­nete Maß­nahme wurde fest­gelegt, dass auf den regelmäßi­gen Sitzun­gen der Sicher­heitsin­ge­nieure und Betrieb­särzte das Qual­itäts­man­age­mentsys­tem als fes­ter Tage­sor­d­nungspunkt aufgenom­men wird und die erhobe­nen Dat­en und Ergeb­nisse der Auswer­tun­gen zu erörtern sind. Zusät­zlich find­en regelmäßig Sitzun­gen des Qual­itäts­man­age­ment-Pro­jek­t­teams statt, um das Qual­itäts­man­age­mentsys­tem regelmäßig zu aktu­al­isieren, Änderun­gen einzuar­beit­en und über die Ergeb­nisse der Frage­bo­gen zu disku­tieren und Verbesserungspoten­ziale aufzuzeigen.

Die pri­or­itären Verbesserungs­maß­nah­men im Rah­men der Struk­turqual­ität waren:

Zur Opti­mierung der Prozessqual­ität wur­den drei Leit­fä­den entwick­elt, die ein­er­seits die Qual­itäts­maßstäbe vorgeben und ander­er­seits hand­lungslei­t­end für die Aus­gestal­tung der Prozesse sind:

Zur Verbesserung der Bil­dung­sprozesse wur­den die Sem­i­narun­ter­la­gen über­ar­beit­et und aktu­al­isiert. Das gemein­same Ziel der vier Grund­sem­inare und der Fort­bil­dungsver­anstal­tun­gen liegt in der Stärkung der Hand­lungskom­pe­tenz (Wis­sen und Bereitschaft/Motivation) des Unternehmers im Bere­ich Sicher­heit und Gesund­heitss­chutz. Inhaltlich wur­den die Sem­i­nare auf die Kom­pe­ten­z­er­weiterung zur Gefährdungs­beurteilung und zur Organ­i­sa­tion des Arbeitss­chutzes im Klein­be­trieb strate­gisch konzen­tri­ert. Um die damit ver­bun­de­nen Ziele der Sem­i­nare bess­er zu erre­ichen, wur­den mit allen Ref­er­enten Fort­bil­dungsver­anstal­tun­gen durchge-führt.

Durch die Erstel­lung der Leit­fä­den für die Beratun­gen gibt es nun einen fest­geschriebe­nen Stan­dard, an dem sich alle Berater ori­en­tieren müssen. In ein­er frei­willi­gen Selb­sterk­lärung haben sich alle Sicher­heitsin­ge­nieure und Betrieb­särzte zum Leit­bild, zu Zie­len und zum Rol­len­ver­ständ­nis verpflichtet. Ein weit­er­er Teil der Selb­stverpflich­tungserk­lärung umfasst die Beach­tung der Grund­sätze der Leit­fä­den zur Beratung. Um die Effek­te der Leit­fä­den mit den darin enthal­te­nen Qual­itätsmerk­malen zu messen, wur­den entsprechende Frage­bö­gen zur „Auswer­tung ein­er Beratung“ sowie ein Frage­bo­gen zur „Auswer­tung der Bil­dung­sprozesse“ entwick­elt und an die Akteure verteilt. Die Frage­bö­gen wer­den in Verbindung mit den Leit­fä­den zur Selb­stre­flex­ion der eige­nen Arbeit und über­ge­ord­net zur ständi­gen Bew­er­tung und Opti­mierung der Prozessqual­ität genutzt.

Um die Ergeb­nisqual­ität nach­weis­bar verbessern zu kön­nen, sind die Wirkun­gen und Effek­te in den Betrieben als den eigentlichen Kun­den zu erheben. Hierzu wur­den erstellt und eingesetzt:

Auf Basis des Selb­st­be­w­er­tungsin­stru­men­tar­i­ums und der entwick­el­ten Werkzeuge, Leit­fä­den, Frage­bö­gen usw. wer­den regelmäßig und laufend die Struk­turen, Prozesse und erziel­ten Wirkun­gen bew­ertet, Verbesserungspoten­ziale abgeleit­et und neue Maß­nah­men entwick­elt. Abbil­dung 8 zeigt das etablierte Vorge­hen für die Beratungsprozesse.

Ziel des Qual­itätssicherungs- und Verbesserung­sprozess­es ist es, das alter­na­tive Betreu­ungsmod­ell auf dem Stand von Tech­nik, Wis­senschaft und guter Prax­is zu hal­ten und die Chan­cen des Mod­ells für die Präven­tion weit­er auszuschöpfen. Dabei sind fol­gende Aspek­te relevant:

Nach der Ein­führung dieses Sys­tems in 2009 haben schon die ersten Monate gezeigt, wie wichtig und richtig dieser Schritt war. Die große Her­aus­forderung beste­ht nun in der nach­halti­gen Etablierung des neuen Sys­tems. Es muss mit Leben gefüllt wer­den und darf nicht nur als Papierord­ner im Regal ste­hen. Die Selb­st­be­w­er­tung wird fort­geschrieben und unter fol­gen­den Gesicht­spunk­ten eine sys­tem­a­tis­che Verbesserung betrieben:

Alle Akteure des alter­na­tiv­en Betreu­ungsmod­ells der BG RCI – Branche Baustoffe – Steine – Erden haben sich auf die Ziele des Qual­itäts­man­age­ments verpflichtet und ste­hen in der Ver­ant­wor­tung, diese Ziele zu erre­ichen. Die ersten Ergeb­nisse zeigen bere­its spür­bare und mess­bare Fortschritte, die alle Beteiligten ermuti­gen, den eingeschla­ge­nen Weg fortzusetzen.

Lit­er­atur

Autoren

Christof Göbel Beruf­sgenossen­schaft Rohstoffe und chemis­che Indus­trie (BG RCI) Branche Baustoffe – Steine – Erden

Wern­er Hamach­er sys­temkonzept – Gesellschaft für Sys­tem­forschung und Konzepen­twick­lung mbH, Köln