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Wie salutogenetische Führung die Gesundheit fördert

Führung und Gesundheit
Wie salutogenetische Führung die Gesundheit fördert

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Die meis­ten Men­schen beschreiben Gesund­heit als das höch­ste Gut. Ein Grund, warum Unternehmen mehr und mehr Aufwand in die Betriebliche Gesund­heits­förderung steck­en. Der (kurzzeit­ige) Erfolg ist jedoch oft ein Hawthorne-Effekt und daher sehr zweifel­haft. Und verän­derte Anforderun­gen sowie steigen­des Durch­schnittsalter der Belegschaften führen dazu, dass seit 2006 die krankheits­be­d­ingten Fehlzeit­en kon­tinuier­lich ansteigen. Welchen pos­i­tiv­en Ein­fluss kön­nte Führung auf die Gesund­heit der Mitar­beit­er nehmen?

Für das Jahr 2006 wird der his­torisch tief­ste Kranken­stand gemeldet: 3,4 %, das sind 12,4 Tage (BKK). Seit dem hat sich die pos­i­tive Entwick­lung umgekehrt: In 2010 lag der Kranken­stand bei 4,06 % (14,8 Tage) pro Kalen­der­jahr. Die Krankenkassen begrün­den diese Entwick­lung mit demografis­chen Umstän­den und mit ein­er verän­derten Arbeitswelt. So nehmen Krankheit­stage auf­grund von Herz-/Kreis­laufer­krankun­gen weit­er ab, während musku­lo-skelet­tale Erkrankun­gen und vor allem psy­chis­che Störun­gen beständig zunehmen.
Berech­nun­gen auf Basis volk­swirtschaftlich­er Dat­en ergeben, dass die volk­swirtschaftlichen Kosten von Krankheit in 2010 etwa 125 Mrd. Euro in der BRD betra­gen. Das sind ca. 3500 Euro pro Mitar­beit­er. Ein Prozent­punkt weniger Kranken­stand bedeutet für ein Unternehmen mit 500 Mitar­beit­ern fast eine halbe Mil­lion Euro mehr Gewinn.
Dabei ist zu berück­sichti­gen, dass die Kranken­sta­tis­tiken der Krankenkassen lediglich auf Basis der Arbeit­sun­fähigkeits­bescheini­gun­gen ermit­telt wer­den. Kurz­erkrankun­gen fall­en aus dieser Sta­tis­tik her­aus.
Darüber hin­aus weisen Stu­di­en nach, dass der sog. Präsen­tismus, also das Erscheinen eines Mitar­beit­ers am Arbeit­splatz trotz gesund­heitlich­er Beein­träch­ti­gung, das Dreifache der Kranken­quote beträgt. Mitar­beit­er, die krank zur Arbeit kom­men, sind nur eingeschränkt oder gar nicht leis­tungs­fähig. Der tat­säch­liche Pro­duk­tions- und Wertschöp­fungsaus­fall liegt also pro Mitar­beit­er im fün­f­stel­li­gen Bere­ich.
Ein­fluss der Führung
Es scheint, dass Führungskul­tur und konkretes Führungsver­hal­ten sowie physis­che Arbeits­be­din­gun­gen einen wesentlichen Ein­fluss auf die Leis­tungs­bere­itschaft und die Leis­tungs­fähigkeit der Mitar­beit­er nehmen.
Unser gesamtes Gesund­heitssys­tem und auch die Betriebliche Gesund­heits­förderung sind auf die Ver­mei­dung und Heilung von Krankheit aus­gerichtet. Dies fällt unter den Begriff der Patho­genese. Sie erforscht Ursachen für Krankheit­en und deren voraus­sichtlichen Ver­lauf.
Prof. Aaron Antonovsky hat in den 1970er Jahren unseren Blick­winkel erweit­ert und den Begriff der Salu­to­ge­nese geprägt. Salu­to­ge­nese liefert die Antwort auf die Frage: Was hält gesund? Aus den Antworten auf diese Frage entwick­elte er das Kon­strukt des sence of coher­ence.
Gemäß dieser Stu­di­en waren Proban­den physisch und psy­chisch gesund, wenn sie
  • das sub­jek­tive Empfind­en hat­ten, die Sit­u­a­tion zu ver­ste­hen (Ver­ste­hbarkeit),
  • überzeugt waren, die Sit­u­a­tion mit den vorhan­den Ressourcen bewälti­gen zu kön­nen (Hand­hab­barkeit) und
  • glaubten, dass der Aufwand für sie Sinn macht (Sinnhaftigkeit/Bedeutsamkeit).
Antonovsky konzen­tri­erte seine Erken­nt­nisse auf die per­son­alen Ressourcen, mit Belas­tun­gen umzuge­hen. Dabei han­delt es sich um indi­vidu­elle Überzeu­gun­gen, neu-deutsch ‚mind set­tings‘ genan­nt. Prof. Ivars Udris (ETH Zürich) bestätigte im Forschung­spro­jekt SALUTE dieses Konzept und stellte ergänzend fest, dass organ­i­sa­tionale Ressourcen, wie soziale Unter­stützung, Hand­lungs- und Entschei­dungsspiel­räume sowie Autonomie am Arbeit­splatz, die per­son­alen Ressourcen ver­stärken oder schwächen. Neben per­sön­lich­er Überzeu­gun­gen und Bewäl­ti­gungsstrate­gien spielt Führung, die organ­i­sa­tionale Ressourcen zur Ver­fü­gung stellen kann, hier also eine entschei­dende Rolle.
Im Fol­gen­den stelle ich die drei salu­to­genetis­chen Fak­toren bezo­gen auf die Führung von Organ­i­sa­tio­nen und Mitar­beit­ern konkreter vor:
Ver­ste­hbarkeit
Men­schen bleiben gesund, wenn sie ihre Umwelt in den wesentlichen Teilen vorherse­hen kön­nen. Wo sie diese Vorher­sag­barkeit nicht haben oder Umstände über­raschend ein­treten, kön­nen die Men­schen sie den­noch einord­nen und erk­lären. Sie begeg­nen neuen Sit­u­a­tio­nen offen­er und vorurteils­freier. Sie sehen eher die Chan­cen.
Früher wur­den dif­feren­zierte Hier­ar­chien in Unternehmen aufge­baut. Führungskräfte besaßen Herrschaftswis­sen, das sie mit nie­man­dem teil­ten. Mitar­beit­er wur­den an der kurzen Leine geführt und im Tay­loris­mus sog­ar der Takt vorgegeben. Mitar­beit­er hat­ten nur einen kleinen Auss­chnitt aus der Wertschöp­fungs­kette zu leis­ten. Kon­trolle war das ober­ste Gebot und lag in der Zuständigkeit der Führungskräfte.
Zukün­ftig sor­gen Führungskräfte für Trans­parenz und sie bieten ihren Mitar­beit­ern den Blick über den Teller­rand. Man­i­festierte Hier­ar­chien lösen sie auf und eine cross-funk­tionale und cross-hier­ar­chis­che Kom­mu­nika­tion wird gefördert. Es geht um eine gemein­same Auf­gabe. Ver­ant­wortliche informieren frühzeit­ig und umfassend. Führungskräfte sor­gen für einen ganzheitlichen Zuschnitt von Auf­gaben. Das bedeutet, dass sie Pla­nung, Durch­führung und Kon­trolle weit­ge­hend in die Hände der Mitar­beit­er leg­en. Sie fördern damit auch ver­ant­wortlich­es Denken. Führungskräfte schenken ihren Mitar­beit­ern Ver­trauen und trauen ihren Mitar­beit­ern etwas zu.
Hand­hab­barkeit
Men­schen bleiben gesund, wenn sie wahrnehmen, dass ihnen die für die Bewäl­ti­gung von Her­aus­forderun­gen notwendi­gen Ressourcen zur Ver­fü­gung ste­hen. Diese Ressourcen zur Bewäl­ti­gung müssen nicht objek­tiv gegeben sein. Es reicht aus, wenn die Men­schen die sub­jek­tive Überzeu­gung haben, dass sie dies kön­nten. Sie sind in sich selb­st überzeugt, dass sie aufk­om­mende Her­aus­forderun­gen beste­hen kön­nen. Sie erken­nen Möglichkeit­en, Ein­fluss zu nehmen.
Früher hat­ten Mitar­beit­er abge­gren­zte Arbeits­felder, klare Auf­gaben- und Kom­pe­tenzbeschrei­bun­gen. Mit der Ein­führung von Qual­itäts­man­age­ment wur­den auch Arbeitsabläufe „zemen­tiert“. Es gab keine Tätigkeitsspiel­räume. Mitar­beit­er waren nicht für Entschei­dun­gen zuständig und wur­den daran auch nicht beteiligt. Führungskräfte trainierten den Mitar­beit­ern das Mit­denken ab. Soziale Unter­stützung fan­den Mitar­beit­er allen­falls bei ihren Kol­le­gen.
Zukün­ftig geben Führungskräfte ihren Mitar­beit­ern Entschei­dungs- und Gestal­tungsmöglichkeit­en. Sie schaf­fen Klarheit über das zu erre­ichende Ziel und über­lassen den Weg zu diesem Ziel weit­ge­hend ihren Mitar­beit­ern. Sie über­tra­gen die Kon­trolle des Arbeit­sergeb­niss­es auf ihre Mitar­beit­er und geben ihnen angemessenes und zeit­na­h­es Feed­back (pos­i­tiv wie neg­a­tiv). Sie lassen Koop­er­a­tio­nen zu und bieten soziale Unter­stützung an. Führungskräfte sind für ihre Mitar­beit­er Part­ner auf Augen­höhe. Sie erre­ichen Ziele gemein­sam. Mitar­beit­er wer­den zu Mit­gestal­tern.
Bedeut­samkeit (Sinnhaftigkeit)
Men­schen bleiben gesund (und motiviert), wenn sie einen Sinn in ihrem Leis­tungs­beitrag erken­nen. Für sie ist es gesund­heits­förder­lich, wenn ihnen etwas am Herzen liegt und wenn der Aufwand für sie Bedeu­tung hat, ins­beson­dere über den finanziellen Aspekt hin­aus. Antonovsky beze­ich­net diesen Fak­tor als die moti­va­tionale Kom­po­nente.
Früher ver­standen Unternehmen den Sinn für die Arbeit­sleis­tung ihrer Mitar­beit­er darin, dass es ihre Einkom­men­squelle war. Mit Prämien und Zula­gen wur­den beson­dere Leis­tungsan­reize geschaf­fen. Mitar­beit­er hat­ten ihre Arbeit zu erledi­gen. Über mehr soll­ten sie sich keine Gedanken machen. Und falls es notwendig erschien, erk­lärten die Führungskräfte ihren Mitar­beit­ern den Sinn der Arbeit aus Sicht des Unternehmens,
Zukün­ftig sor­gen Führungskräfte für Abwech­slung und Anforderungsvielfalt. Sie bieten ihren Mitar­beit­ern Her­aus­forderun­gen, Möglichkeit­en zum Ler­nen und zur per­sön­lichen Entwick­lung. Wie uns auch die mod­erne Gehirn­forschung lehrt, ist dies eine der Moti­va­toren, mit denen jed­er Men­sch auf diese Welt kommt. Er möchte sich weit­er entwick­eln, etwas eigenes schaf­fen, er möchte bedeut­sam sein für etwas Gemein­sames. Führungskräfte begleit­en ihre Mitar­beit­er darin, in ihrer Arbeit einen Sinn zu erken­nen.
Faz­it
Ob vor allem physis­che Arbeits­be­din­gun­gen Mitar­beit­er krank machen, scheint nach der Studie von Prof. Antonovsky zweifel­haft. Nach sein­er Erken­nt­nis han­delt es sich dabei um Stres­soren, die erst durch ihre Bew­er­tung zu ein­er konkreten Beanspruchung wer­den. Und erst die neg­a­tive Bew­er­tung der Stres­soren führt zu kör­per­lichen und/oder psy­chis­chen Erkrankun­gen.
Bis­lang haben Unternehmen viel Aufwand getrieben, kör­per­liche Belas­tun­gen im Arbeit­sprozess zu reduzieren. Und das ist auch abso­lut richtig. Aus einem eige­nen Pro­jekt weiß ich jedoch, dass Rück­en­schmerzen und Band­scheiben­vor­fälle vom emp­fun­de­nen Leis­tungs­druck und nicht (primär) von der kör­per­lich anspruchsvollen Arbeit verur­sacht sind.
In einem Unternehmen mit 10 sehr ähn­lichen Pro­duk­tion­sstät­ten und sehr ähn­lich­er Leis­tungs­dichte habe ich Kranken­stände ver­glichen. In Inter­views fand ich her­aus, dass Mitar­beit­er, die von extremem, sub­jek­tiv emp­fun­de­nen Leis­tungs­druck berichteten, deut­lich stärk­er von Rück­enbeschw­er­den und ‑erkrankun­gen betrof­fen waren, als an Stan­dorten, wo Mitar­beit­er diesen Leis­tungs­druck nicht emp­fun­den haben. Da die Belas­tung jedoch an allen Stan­dorten (objek­tiv) weit­ge­hend iden­tisch war, mussten es andere Gründe sein. In der weit­eren Unter­suchung habe ich die oben beschriebe­nen salu­to­genetis­chen Führungs­fak­toren in zahlre­ichen Inter­views über­prüft. Dabei war zu erken­nen, dass an Stan­dorten mit gerin­gen Erkrankungs­fällen die Führungskräfte ein salu­to­genetis­ches Führungsver­hal­ten prak­tiziert haben.
Unternehmen, die ger­ade vor dem Hin­ter­grund des dro­hen­den Fachkräfte­man­gels, der demografis­chen Entwick­lung und der daraus resul­tieren­den Alterung der Belegschaft (Ver­schiebung des Rentenein­trittsalters) weit­er­hin zukun­fts­fähig sein wollen, müssen umdenken. Sie schaf­fen eine neue Führungskul­tur und schöpfen damit die vorhan­de­nen Poten­ziale voll aus. Es entste­ht etwas Neues, das auch dem Werte­wan­del in der Gesellschaft Rech­nung trägt. Die Fol­gen wer­den höher­er wirtschaftlich­er Erfolg, mehr Kreativ­ität und Inno­va­tion sowie eine effiziente Anpas­sungs­fähigkeit an eine sich ständig und immer schneller verän­dernde Umwelt sein. Weit­er zunehmende Kom­plex­ität lässt sich nur auf diesem Weg meis­tern. Und das mit Kranken­quoten von max­i­mal 2 Prozent.
Lit­er­atur
  1. Antonovsky, Aaron (1997): Salu­to­ge­nese: Zur Ent­mys­ti­fizierung der Gesund­heit.
  2. BAuA (2012): Arbeitswelt im Wan­del. Zahlen – Dat­en – Fak­ten.
  3. BKK Bun­desver­band (2010): BKK Gesund­heit­sre­port 2010.
  4. Udris, Ivars (2006): Salu­to­ge­nese in der Arbeit – ein Par­a­dig­men­wech­sel? In: Wirtschaft­spsy­cholo­gie, Heft 2/3–2006.
Autor
Mar­cus Hein Men­tal- und Organ­i­sa­tions­ber­atung
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