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Psychische Belastungen - Teil 4

Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung zu psychi­schen Belas­tun­gen: Was es zu beden­ken gilt

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Grund­lage aller Arbeits­schutz­maß­nah­men ist nach dem Arbeits­schutz­ge­setz die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung. Das gilt natür­lich auch für psychi­sche Belas­tun­gen und Bean­spru­chun­gen. Im Gegen­satz zur „norma­len“ Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung sind aber in diesem Falle einige Punkte zu beden­ken, die sonst weni­ger zu berück­sich­ti­gen sind.

Prozess Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung

Selbst­ver­ständ­lich voll­zieht sich die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung (GB) psychi­scher Belas­tun­gen in den glei­chen Prozess­schrit­ten wie sonst auch: Nach Fest­le­gung der zu beur­tei­len­den Tätig­keit müssen die notwen­di­gen Infor­ma­tio­nen gesam­melt, Gefähr­dun­gen iden­ti­fi­ziert und bewer­tet sowie die entspre­chen­den Maßnah­men fest­ge­legt und umge­setzt werden (Abb. 1).
Ist der erste Prozess­durch­lauf abge­schlos­sen, sind die als wirk­sam erkann­ten Maßnah­men so in die betrieb­li­che Sicher­heits­struk­tur einzu­bin­den, dass sie lang­fris­tig wirk­sam blei­ben, was eine regel­mä­ßige Kontrolle entspre­chend § 6 Nr. 3a (bzw. § 3 Nr. 3a) des Arbeits­si­cher­heits­ge­set­zes erfor­dert.
Wich­tig in diesem Falle ist jedoch eine ange­passte Prozess­be­glei­tung. Im Rahmen der „norma­len“ Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung liegt die Prozess­be­glei­tung immer im Ausschuss für Arbeits­si­cher­heit (ASA). Dies ist auch bei der Beur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen so: Der ASA ist immer auch das Kern­gre­mium dieser Beur­tei­lung und er darf sich diese Kompe­tenz nicht aus der Hand nehmen lassen.
Es liegt die Versu­chung nahe, diese Kompe­tenz in andere Gremien zu verla­gern. So werden häufig die Beur­tei­lun­gen psychi­scher Belas­tun­gen im Rahmen eines Betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments ausge­führt. Das kann fach­lich in Ordnung sein, bedeu­tet aber nicht, dass sich die ASA–Mitglieder diesem Prozess entzie­hen können.
Der ASA ist ein gesetz­lich fest­ge­leg­tes Gremium, das den für den Arbeits­schutz verant­wort­li­chen Unter­neh­mer berät und ihn bei der Beur­tei­lung, der Maßnah­men­fin­dung und ‑umset­zung unter­stützt. Allein aus diesem Grund muss er Mitglied aller über­ge­ord­ne­ten Prozess­gre­mien und die steu­ernde Größe bei allen Prozess­schrit­ten blei­ben, die direkt oder indi­rekt mit dem Arbeits- und Gesund­heits­schutz befasst sind. Dies auch dann, wenn die Mitglie­der gege­be­nen­falls nur in gerin­gem Maße fach­li­che Beiträge liefern können.
Visu­ell lässt sich dies durch ein „Scha­len­mo­dell“ verdeut­li­chen (Abb. 2): Der ASA ist immer das Kern­gre­mium, das zunächst für die Ausfüh­rung der GB verant­wort­lich ist. Kommen keine weite­ren Prozesse hinzu, so bleibt er allein in dieser Rolle. Wird aber z.B. ein BGM einge­führt, so muss der komplette ASA auch Mitglied dieses Gremi­ums sein, werden zusätz­li­che „höhere“ Prozesse, z.B. ein allge­mei­nes Arbeitsschutz- und Gesund­heits­ma­nage­ment einge­führt, so gehö­ren ASA und BGM-Team in die entspre­chen­den Gremien. Der ASA ist und bleibt aber der zentrale Kris­tal­li­sa­ti­ons­punkt von Arbeits­si­cher­heit und Gesund­heits­schutz.

Drei Ebenen

Nach dem bekann­ten 3‑Ebenenmodell [1] erge­ben sich psychi­sche Belas­tun­gen aus dem Zusam­men­wir­ken indi­vi­du­el­ler, betrieb­li­cher und über­be­trieb­li­cher Fakto­ren. In Analo­gie dazu lässt sich ein 3‑Ebenenmodell für die tätig­keits­be­zo­ge­nen Belas­tun­gen erstel­len (Abb. 3). Danach sind die jewei­li­gen Belas­tun­gen bezie­hungs­weise Bean­spru­chun­gen abhän­gig von:
  1. den indi­vi­du­el­len Merk­ma­len und Fähig­kei­ten des Mitar­bei­ters, denn es gibt keine „genorm­ten“ Reak­tio­nen der Menschen auf die jeweils vorherr­schen­den Belas­tungs­fak­to­ren.
  2. den eigent­li­chen Arbeits­be­din­gun­gen wie z.B. Zeit­erfor­der­nisse, Infor­ma­ti­ons­fluss, Aufga­ben­reich­tum usw.
  3. der sozia­len Einbin­dung der Mitar­bei­ter, Führungs­ver­hal­ten, Wert­schät­zung, Rück­mel­dun­gen etc.
Dies bedingt, dass nicht alle drei Ebenen gleich­zei­tig und mit den glei­chen Mitteln erreicht werden können und eine unmit­tel­bare bezie­hungs­weise zeit­nahe voll­stän­dige Entschär­fung einer belas­ten­den Situa­tion häufig nicht möglich ist.
Viel stär­ker als bei ande­ren Fakto­ren ist die Opti­mie­rung psychi­scher Belas­tun­gen ein itera­ti­ver Prozess, der am ehes­ten und schnells­ten im Bereich der 2. Ebene Erfolge brin­gen wird, während die ande­ren beiden Ebenen einen länge­ren Atem benö­ti­gen.
Probleme, die sich aus ungüns­ti­gen Arbeits­be­din­gun­gen (Ebene 2) erge­ben, können typi­scher­weise mit den Mitteln der Arbeits­ge­stal­tung zumin­dest theo­re­tisch rela­tiv leicht verbes­sert werden. In diesem Bereich werden Sicher­heits­in­ge­nieure und Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit ihren wich­tigs­ten Beitrag leis­ten können.
Schwie­ri­ger wird es in den beiden ande­ren Ebenen, denn z.B. wert­schät­zen­den Umgang, rich­ti­ges Führungs­ver­hal­ten etc. kann man nicht „verord­nen“, sondern dies muss Teil der Unter­neh­mens­kul­tur werden und erfor­dert häufig spezi­fi­sche Maßnah­men, die gege­be­nen­falls bis in die Unter­neh­mens­lei­tung reichen.
Wenn z.B. Ziel­ver­ein­ba­run­gen für Führungs­kräfte rein wirt­schaft­lich ausge­rich­tet sind, kann es dazu kommen, dass die jewei­lige Führungs­kraft dieses Ziel rigo­ros und ohne Rück­sicht auf die Mitar­bei­ter zu errei­chen versucht. Eine Maßnahme aus der GB kann daher sein, Ziel­ver­ein­ba­run­gen so zu formu­lie­ren, dass sie sowohl wirt­schaft­li­che als auch mitar­bei­ter­ori­en­tierte Aspekte enthal­ten. Hier ist demnach auch viel Fanta­sie gefragt, die über rein technisch-organisatorische Korrek­tu­ren hinaus­geht.
Ähnlich proble­ma­tisch ist es bei den indi­vi­du­el­len Fakto­ren der Mitar­bei­ter. Auch diese lassen sich nur indi­rekt und in einem länge­ren Zeit­fens­ter an die Situa­tion anpas­sen.
Dieses 3‑Ebenenmodell ist aber die Begrün­dung, warum im Bereich psychi­scher Belas­tun­gen viel stär­ker mit verhaltens-präventiven Maßnah­men gear­bei­tet werden darf und muss als es eigent­lich nach § 4 Nr. 2 und Nr. 5 Arbeits­schutz­ge­setz der Fall sein sollte. Das Primat der Verhält­nis­prä­ven­tion (tech­nisch, orga­ni­sa­to­risch) über die Verhal­tensprä­ven­tion (perso­nen­be­zo­gen) lässt sich im Bereich der psychi­schen Belas­tun­gen so nicht durch­hal­ten. Während im Bereich der 2. Ebene sicher die bewährte TOP-Strategie das einzu­set­zende Mittel ist, wird dies in den beiden ande­ren Ebenen eher nicht der Fall sein.
Trotz dieser Einschrän­kun­gen sollte versucht werden, die nach­fol­gende Prio­ri­sie­rung umzu­set­zen:
  1. Maßnah­men der Arbeits­ge­stal­tung im Sinne der Verhält­nis­prä­ven­tion
  2. Maßnah­men zu Führungs­ver­hal­ten, Wert­schät­zung, soziale Einbin­dung etc., denn ein hint­an­stel­len dieser Maßnah­men ist sicher nicht mit der Fürsor­ge­pflicht des Unter­neh­mers verein­bar (indi­rekte Verhält­nis­prä­ven­tion)
  3. Nach­ran­gig soll­ten alle Maßnah­men blei­ben, die beim Mitar­bei­ter anset­zen. Diese sind – häufig bereits aufgrund hoher Betrof­fe­ne­nen­zah­len – viel schwe­rer umzu­set­zen und „nach­zu­hal­ten“. Außer­dem ist es ethisch bedenk­lich, sich seine Mitar­bei­ter „zurecht­zu­bie­gen“ um nega­tive Arbeits­ge­stal­tung „aushalt­bar“ zu machen. Letzt­end­lich wider­spricht dies auch der Ziel­rich­tung des Arbeits­schutz­ge­set­zes. Unan­ge­pass­tes Führungs­ver­hal­ten, mangelnde soziale Inter­ak­tio­nen etc. sind dring­li­cher behand­lungs­be­dürf­tig als Defi­zite des einzel­nen Mitar­bei­ters.

Opti­mie­ren, nicht mini­mie­ren

Arbeits­schutz funk­tio­niert in der Regel nach dem Mini­mie­rungs­ge­bot, d.h. physi­ka­li­sche, chemi­sche, biolo­gi­sche und andere Einwir­kun­gen soll­ten nach Möglich­keit bis auf das unbe­dingt erfor­der­li­che Maß zurück­ge­drängt werden. Dies ist z.B. in der Gefahr­stoff­ver­ord­nung expli­zit fest­ge­schrie­ben: „Der Arbeit­ge­ber hat Gefähr­dun­gen … auf ein Mini­mum zu redu­zie­ren“ (§ 7 Abs. 4 GefStoffV).
Diese Prämisse kann bei den psychi­schen Belas­tun­gen nicht ange­wen­det werden, da eine reine Mini­mie­rung ggf. eine über­for­dernde Arbeits­si­tua­tion in eine unter­for­dernde verwan­deln würde (Abb. 4).
Heraus­for­de­run­gen und ein ange­pass­tes Maß an Belas­tun­gen sind entwick­lungs­för­dernd, stabi­li­sie­ren oder fördern die psychi­sche Gesund­heit und wirken sich letzt­end­lich posi­tiv auf die Arbeits­re­sul­tate aus. Eine zu geringe Belas­tung führt dage­gen zu Mono­to­nie, Lange­weile, dem Gefühl nicht gebraucht zu werden, was sowohl für den Betrof­fe­nen als auch für das Unter­neh­men auf Dauer nach­tei­lig sein wird.
Dementspre­chend kann es nicht um „Mini­mie­rung“ gehen, sondern die Belas­tun­gen müssen auf einen opti­ma­len Bereich „justiert“ werden: Nicht zu viel und nicht zu wenig. Die Frage ist aber, welche Möglich­kei­ten sich dafür bieten? Nach zwei Haupt­theo­rien psychi­scher Belas­tun­gen, dem Anforderungs-Kontroll-Modell und den Modell der Grati­fi­ka­ti­ons­kri­sen [2] bieten sich dabei zwei Möglich­kei­ten alter­na­tiv oder in Kombi­na­tion an:
  1. Reduk­tion der Belas­tun­gen durch Umge­stal­tung der Aufgabe, der Arbeits­um­ge­bung etc.
  2. Erhö­hung der Kompe­ten­zen der Mitar­bei­ter in der Aufgabe. Das können Frei­räume für fach­li­che Entschei­dun­gen, über die zeit­li­che Orga­ni­sa­tion, die Reihen­folge der Arbei­ten, gestal­te­ri­sche Aspekte usw. sein.
Diese unter Punkt 2 genann­ten Maßnah­men sind nicht zu verwech­seln mit den im vori­gen Abschnitt genann­ten perso­nen­be­zo­ge­nen Maßnah­men. Bei Letz­te­ren handelt es sich typi­scher­weise um Stress­trai­nings, Coachings, Kurse zum Zeit­ma­nage­ment usw., also Maßnah­men, die helfen, die bestehende Arbeits­si­tua­tion ohne Schä­den aushal­ten zu können. Hier geht es aber um aktive Gestal­tung in der Aufgabe und dadurch letzt­end­lich um die Möglich­keit, psychi­sche Belas­tun­gen selbst dosie­ren zu können.

Der Metho­den­streit ist fach­lich sinn­los!

In nicht weni­gen Fällen kommt es bei der Vorbe­rei­tung einer GB zu einem uner­quick­li­chen Streit, welche Erhe­bungs­me­thode ange­wen­det werden soll, wobei sich häufig der Dissens zwischen den Sozi­al­part­nern auftut.
Grund­le­gend lassen sich drei gängige Metho­den­ty­pen unter­schei­den:
  1. Mitar­bei­ter­be­fra­gun­gen: Mit stan­dar­di­sier­ten Frage­bö­gen werden die Mitar­bei­ter zu ihren Arbeits­be­din­gun­gen bzw. dem Arbeits­er­le­ben und ggf. zu den Wünschen befragt. Die Ergeb­nisse sind Mitar­bei­ter­aus­sa­gen. Beispiele: KFZA, IMPULS, COPSOQ, BASA II und andere [3]
  2. Exper­ten­be­ur­tei­lun­gen und Beob­ach­tungs­in­ter­views: Ausge­bil­dete Arbeits­schutz­ex­per­ten beur­tei­len die Arbeits­si­tua­tion und führen bei Beob­ach­tungs­in­ter­views zusätz­lich Gesprä­che mit den Mitar­bei­tern. Die Ergeb­nisse sind im wesent­li­chen Exper­ten­aus­sa­gen.
  3. Mode­rierte Beur­tei­lun­gen: Exper­ten, Mitar­bei­ter­ver­tre­ter und betrieb­li­che Sozi­al­part­ner diagnos­ti­zie­ren und bewer­ten in einer Arbeits­runde die Probleme, disku­tie­ren Lösungs­mög­lich­kei­ten und stim­men diese ggf. sofort ab. Die Ergeb­nisse sind im besten Falle quer durch alle betei­lig­ten Grup­pen abge­stimmte Beur­tei­lun­gen.
Die Vor- und Nach­teile der einzel­nen Metho­den zu disku­tie­ren, kann hier nicht geleis­tet werden, dafür muss auf die einschlä­gige Lite­ra­tur verwie­sen werden [4].
Jenseits aller Detail­un­ter­schiede bleibt aber fest­zu­hal­ten: Fach­li­che Gründe, eine bestimmte Methode zu wählen und andere abzu­leh­nen, gibt es kaum. Wir kennen heute die psychi­schen Belas­tungs­fak­to­ren sehr genau und haben auch klare Vorstel­lun­gen, was dage­gen getan werden kann [5]. Alle genann­ten Metho­den­ty­pen werden daher – wenn sie fach­lich korrekt und seriös durch­ge­führt werden [6] – genau diesen Corpus an Fakto­ren in irgend­ei­ner Weise abfra­gen bzw. bewer­ten. Eine Befra­gung wird rein fach­lich gese­hen keine ande­ren Gesichts­punkte berück­sich­ti­gen als eine Exper­ten­be­ge­hung.
Die Metho­den­ent­schei­dung ist daher in erster Linie eine betriebs­po­li­ti­sche und gege­be­nen­falls prak­ti­sche Entschei­dung:
  • Wollen wir die Mitar­bei­ter einbe­zie­hen?
  • Inter­es­siert uns die Meinungs­viel­falt, die sich bei einer Befra­gung einstel­len kann, und wie gehen wir dann mit ihr um?
  • Sind viel­leicht die Mitar­bei­ter „befra­gungs­müde“ und wäre daher eine reine Exper­ten­mei­nung ziel­füh­ren­der?
  • Besteht die Gefahr, dass eine Methode zu einer bewusst verzerr­ten Darstel­lung der Verhält­nisse führen könnte?
  • Wollen wir gege­be­nen­falls sowohl eine Befra­gung durch­füh­ren als auch eine Exper­ten­mei­nung hören und beide gegen­ein­an­der abglei­chen?
Diese und ähnli­che Fragen bestim­men die Auswahl der Methode und nicht die rein fach­li­chen Inhalte. Dazu kommt: Sowohl die Mitar­bei­ter­be­fra­gung als auch Exper­ten­mei­nun­gen bezie­hungs­weise Beob­ach­tungs­in­ter­views sind noch keine Beur­tei­lun­gen. Die Ergeb­nisse beider Metho­den befin­den sich auf der Ebene der Infor­ma­ti­ons­er­mitt­lung (Abb. 5, siehe auch Abb. 1). Sie liefern ledig­lich Fakten, die im ASA oder dem entspre­chen­den Gremium bewer­tet werden müssen und erst dann eine Beur­tei­lung erge­ben. Man kann diese Ergeb­nisse mit Messun­gen verglei­chen: Wir erhal­ten ledig­lich Zahlen­werte, was diese aber bedeu­ten, muss unab­hän­gig von dem eigent­li­chen Mess­vor­gang geklärt werden.
Das heißt, die Beur­tei­lung an sich erfolgt im ASA und nicht z.B. in der Befra­gung. Dies auch schon aus dem rein forma­len Grund, dass in einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung die entspre­chen­den Maßnah­men fest­zu­le­gen sind.
Eine Ausnahme bildet hier die mode­rierte Beur­tei­lung, die – wie der Name schon sagt – eben nicht nur eine Fakten­samm­lung sondern eine echte Beur­tei­lung inklu­sive Maßnah­men­de­fi­ni­tion ist bzw. sein kann. Sie muss nicht aufwän­di­ger als die ande­ren Metho­den sein, da sie die Entkop­pe­lung von Infor­ma­ti­ons­er­mitt­lung und eigent­li­cher Bewer­tung nicht aufweist und da es möglich ist, typi­sche Arbeits­plätze stell­ver­tre­tend für alle gleich gela­ger­ten Tätig­kei­ten zu beur­tei­len (§ 5 Abs. 2 ArbSchG).
Bei den Maßnah­men (Abb. 5) ist zu beden­ken, dass nicht alle theo­re­ti­schen Lösungs­va­ri­an­ten umge­setzt werden können.
Häufig sind Eingriffe in das Arbeits­sys­tem nicht möglich, betriebs­wirt­schaft­li­che Aspekte lassen gege­be­nen­falls auch nicht alle Maßnah­men­va­ri­an­ten zu und gele­gent­lich würden bestimmte Maßnah­men keine Akzep­tanz in der Beleg­schaft finden. Letz­te­res könn­ten z.B. Ände­run­gen in Schicht­sys­te­men oder im Bereich der Arbeits­zei­ten sein, da die Mitar­bei­ter ihr Privat­le­ben entlang der gülti­gen Rege­lun­gen orga­ni­siert haben.

Rich­tige Vorbe­rei­tung wich­tig

Einen hohen und nicht zu unter­schät­zen­den Stel­len­wert hat die Vorbe­rei­tung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung. Sie kann über Erfolg und Miss­erfolg der GB entschei­den, denn hier sind die grund­sätz­li­che Vorge­hens­weise, die Verant­wort­lich­kei­ten sowie die Mittel der GB abzu­stim­men.
Insbe­son­dere sind die folgen­den Fragen zu klären und entspre­chende Fest­le­gun­gen zu tref­fen:
  • Wer oder welches Gremium steu­ert den Prozess, sammelt die Daten, wertet die Beur­tei­lung aus und berät über Maßnah­men­vor­schläge? Reicht der ASA aus, soll er sich selbst in ein brei­te­res Gremium inte­grie­ren oder sollen externe Exper­ten als Bera­ter in den ASA inte­griert werden?
  • Liegen bereits Infor­ma­tio­nen vor, die Rück­schlüsse auf Gefähr­dungs­la­gen erken­nen lassen? Können diese Daten in die GB einge­bracht werden oder – was gele­gent­lich vorkommt – reichen sie bereits aus, um eine GB zu erstel­len?
  • Wie sollen die Mitar­bei­ter in die GB einbe­zo­gen werden? Dies umfasst auch recht­zei­tige Infor­ma­tio­nen der Mitar­bei­ter darüber, dass eine GB statt­fin­det, weshalb sie erfolgt, wie der Zeit­rah­men aussieht und wer die Ansprech­part­ner sind.
  • Welche Instru­mente sollen einge­setzt werden? Welche Ergeb­nisse sollen erzielt werden? Welche Methode hat eine hohe Akzep­tanz bei den Mitar­bei­tern bzw. den Mitar­bei­ter­ver­tre­tern? Können die Ergeb­nisse einer bestimm­ten Methode über­haupt „gehan­delt“ werden?
  • Sind gege­be­nen­falls dafür Fremd­leis­tun­gen „einzu­kau­fen“? Werden beson­dere Mate­ria­lien oder EDV-Zugänge benö­tigt usw.?
  • Wie soll mit den Ergeb­nis­sen umge­gan­gen werden? Sind tech­ni­sche Auswer­te­me­tho­den möglich, soll ein Gremium die Ergeb­nisse bera­ten, sollen die Schluss­fol­ge­run­gen von einer drit­ten – betriebs­par­tei­en­über­grei­fen­den – Stelle gezo­gen werden?
  • Welche Tätig­kei­ten oder Tätig­keits­ty­pen sollen beur­teilt werden? Können Arbeits­plätze zusam­men­ge­fasst werden, sind bestimmte Tätig­kei­ten als beson­ders gefähr­dend bereits bekannt?
  • Wie ist die Anony­mi­tät der Perso­nen bei Umfra­gen oder auch bei Beob­ach­tungs­in­ter­views zu sichern und wie soll mit „heik­len“ Themen, z.B. dem Thema Führungs­qua­li­tät umge­gan­gen werden?
  • Wie sieht der zeit­li­che Rahmen konkret aus (Beginn, Dauer, Ende)? Zumin­dest bei größe­ren Unter­neh­men empfiehlt es sich, einen Projekt­plan zu erstel­len und mit Verant­wort­lich­kei­ten sowie Daten für die Errei­chung der einzel­nen Stufen zu verse­hen.
  • Wie und in welcher Weise sollen die Ergeb­nisse den Mitar­bei­tern kommu­ni­ziert werden?
Erst aufgrund dieser Basis kann eine quali­ta­tiv und fach­lich hoch­wer­tige GB erstellt werden. Es ist daher gut, sich für die Vorbe­rei­tung entspre­chend Zeit zu nehmen. Aber auch nicht zu viel, denn die Belas­tun­gen wirken weiter und es kann und darf nicht sein, dass die Mitar­bei­ter länger als notwen­dig expo­niert sind, nur weil sich die verant­wort­li­chen Kreise in Metho­den­strei­tig­kei­ten etc. „fest­ge­fres­sen“ haben.

Fazit

In diesem Arti­kel wurden fünf Punkte näher beleuch­tet, die bei einer Beur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen nicht über­se­hen werden soll­ten. Dabei sei aber betont, dass zumin­dest drei der genann­ten Probleme auch auf die übli­chen Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen zutref­fen, dort aber nicht so scharf zum Tragen kommen, da wir da mehr in „Übung“ sind.
Wich­tig für die Betriebe ist es jedoch, sich möglichst unver­züg­lich des Themas anzu­neh­men. Dabei können Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit und Sicher­heits­in­ge­nieure wert­volle Vorar­beit leis­ten, wenn sie mit einfa­chen Mitteln schon während ihrer norma­len Tätig­kei­ten psychi­sche Belas­tun­gen erfas­sen.
Die bisher geübte Scheu, sich in dieses Feld einzu­brin­gen ist nicht gerecht­fer­tigt: Die GB ist eine Beur­tei­lung von objek­ti­ven nach­voll­zieh­ba­ren Arbeits­be­din­gun­gen, deren nega­tive Ausprä­gun­gen gut bekannt sind und die auch durch eine Sifa/einen Sicher­heits­in­ge­nieur iden­ti­fi­zier­bar sind. Es geht – und dies muss klar heraus­ge­stellt werden – nicht um eine Beur­tei­lung des psychi­schen Zustan­des der einzel­nen Mitar­bei­ter, wie gele­gent­lich durch windige Geschäf­te­ma­cher sugge­riert wird. Welche Schlüsse und Maßnah­men dann aus den Ermitt­lun­gen gezo­gen werden, das wird im ASA inter­dis­zi­pli­när bera­ten und liegt nicht in der allei­ni­gen Verant­wor­tung der Sicher­heits­in­ge­nieure.
Deshalb wird im nächs­ten und abschlie­ßen­den Teil dieser Arti­kel­se­rie als „Mutma­cher“ ein einfa­ches Beur­tei­lungs­in­stru­ment vorge­stellt, dass hier­für ohne wesent­li­che Vorkennt­nisse in Anwen­dung kommen kann und so einen einfa­chen ersten Einstieg in das Thema ermög­licht.
Anmer­kun­gen und Quel­len
  1. Winde­muth, D., D. Jung & O. Peter­mann (2009): Das Drei­ebe­nen­mo­dell psychi­scher Belas­tun­gen im Betrieb. – In: Winde­muth, D., D. Jung & O. Peter­mann: Praxis­hand­buch psychi­sche Belas­tun­gen im Beruf, Univer­sum Verlag, Wies­ba­den, 2009, 13 – 15
  2. Siehe z.B. Siegrist, J. (2009): Stress­theo­rie: Das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell beruf­li­cher Grati­fi­ka­ti­ons­kri­sen. – In: Winde­muth, D., D. Jung & O. Peter­mann: Praxis­hand­buch psychi­sche Belas­tun­gen im Beruf, Univer­sum Verlag, Wies­ba­den, 2009, 66 – 75
  3. Hier­bei handelt es sich in der Regel um genormte und erprobte Frage­bö­gen, die entwe­der über einen Dienst­leis­ter erhält­lich oder frei im Inter­net verfüg­bar sind. Nähe­res siehe [4].
  4. Z.B. BAuA (Hrsg.) (2013): Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung. Erfah­run­gen und Empfeh­lun­gen. – Erich Schmidt Verlag, Berlin, 286 pp
  5. Siehe z. B. [4] oder die GDA-Leitlinie „Bera­tung und Über­wa­chung bei psychi­scher Belas­tung am Arbeits­platz“
  6. Leider gibt es auch Dienst­leis­ter, die nicht an einer schnel­len Lösung inter­es­siert sind. Es kann vorkom­men, dass Konflikte zwischen Betriebs­rat und Arbeit­ge­ber erzeugt, ange­facht oder ausnutzt werden, um die Anru­fung einer Eini­gungs­stelle zu errei­chen. Dort wird dann in Zusam­men­ar­beit mit einem „geeig­ne­ten“ Rechts­ver­tre­ter und durch stän­di­ges Infra­ge­stel­len von Metho­den und fach­li­cher Kompe­tenz ange­strebt, möglichst viele Eini­gungs­stel­len­ter­mine zu errei­chen. Jeder Termin bringt Hono­rar.
Autor:
Dr. rer nat. Gerald Schnei­der
BAD GmbH Gesund­heits­vor­sorge und Sicher­heits­tech­nik
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