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Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

Psychische Belastungen - Teil 4
Gefährdungsbeurteilung zu psychischen Belastungen: Was es zu bedenken gilt

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Grund­lage aller Arbeitss­chutz­maß­nah­men ist nach dem Arbeitss­chutzge­setz die Gefährdungs­beurteilung. Das gilt natür­lich auch für psy­chis­che Belas­tun­gen und Beanspruchun­gen. Im Gegen­satz zur „nor­malen“ Gefährdungs­beurteilung sind aber in diesem Falle einige Punk­te zu bedenken, die son­st weniger zu berück­sichti­gen sind.

Prozess Gefährdungsbeurteilung

Selb­stver­ständlich vol­lzieht sich die Gefährdungs­beurteilung (GB) psy­chis­ch­er Belas­tun­gen in den gle­ichen Prozesss­chrit­ten wie son­st auch: Nach Fes­tle­gung der zu beurteilen­den Tätigkeit müssen die notwendi­gen Infor­ma­tio­nen gesam­melt, Gefährdun­gen iden­ti­fiziert und bew­ertet sowie die entsprechen­den Maß­nah­men fest­gelegt und umge­set­zt wer­den (Abb. 1).
 
Ist der erste Prozess­durch­lauf abgeschlossen, sind die als wirk­sam erkan­nten Maß­nah­men so in die betriebliche Sicher­heitsstruk­tur einzu­binden, dass sie langfristig wirk­sam bleiben, was eine regelmäßige Kon­trolle entsprechend § 6 Nr. 3a (bzw. § 3 Nr. 3a) des Arbeitssicher­heits­ge­set­zes erfordert.
 
Wichtig in diesem Falle ist jedoch eine angepasste Prozess­be­gleitung. Im Rah­men der „nor­malen“ Gefährdungs­beurteilung liegt die Prozess­be­gleitung immer im Auss­chuss für Arbeitssicher­heit (ASA). Dies ist auch bei der Beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tun­gen so: Der ASA ist immer auch das Kern­gremi­um dieser Beurteilung und er darf sich diese Kom­pe­tenz nicht aus der Hand nehmen lassen.
 
Es liegt die Ver­suchung nahe, diese Kom­pe­tenz in andere Gremien zu ver­lagern. So wer­den häu­fig die Beurteilun­gen psy­chis­ch­er Belas­tun­gen im Rah­men eines Betrieblichen Gesund­heits­man­age­ments aus­ge­führt. Das kann fach­lich in Ord­nung sein, bedeutet aber nicht, dass sich die ASA–Mitglieder diesem Prozess entziehen kön­nen.
 
Der ASA ist ein geset­zlich fest­gelegtes Gremi­um, das den für den Arbeitss­chutz ver­ant­wortlichen Unternehmer berät und ihn bei der Beurteilung, der Maß­nah­men­find­ung und ‑umset­zung unter­stützt. Allein aus diesem Grund muss er Mit­glied aller über­ge­ord­neten Prozess­gremien und die steuernde Größe bei allen Prozesss­chrit­ten bleiben, die direkt oder indi­rekt mit dem Arbeits- und Gesund­heitss­chutz befasst sind. Dies auch dann, wenn die Mit­glieder gegebe­nen­falls nur in geringem Maße fach­liche Beiträge liefern kön­nen.
 
Visuell lässt sich dies durch ein „Schalen­mod­ell“ verdeut­lichen (Abb. 2): Der ASA ist immer das Kern­gremi­um, das zunächst für die Aus­führung der GB ver­ant­wortlich ist. Kom­men keine weit­eren Prozesse hinzu, so bleibt er allein in dieser Rolle. Wird aber z.B. ein BGM einge­führt, so muss der kom­plette ASA auch Mit­glied dieses Gremi­ums sein, wer­den zusät­zliche „höhere“ Prozesse, z.B. ein all­ge­meines Arbeitss­chutz- und Gesund­heits­man­age­ment einge­führt, so gehören ASA und BGM-Team in die entsprechen­den Gremien. Der ASA ist und bleibt aber der zen­trale Kristalli­sa­tion­spunkt von Arbeitssicher­heit und Gesund­heitss­chutz.

Drei Ebenen

Nach dem bekan­nten 3‑Ebenenmodell [1] ergeben sich psy­chis­che Belas­tun­gen aus dem Zusam­men­wirken indi­vidu­eller, betrieblich­er und über­be­trieblich­er Fak­toren. In Analo­gie dazu lässt sich ein 3‑Ebenenmodell für die tätigkeits­be­zo­ge­nen Belas­tun­gen erstellen (Abb. 3).
 
Danach sind die jew­eili­gen Belas­tun­gen beziehungsweise Beanspruchun­gen abhängig von:
  1. den indi­vidu­ellen Merk­malen und Fähigkeit­en des Mitar­beit­ers, denn es gibt keine „genormten“ Reak­tio­nen der Men­schen auf die jew­eils vorherrschen­den Belas­tungs­fak­toren.
  2. den eigentlichen Arbeits­be­din­gun­gen wie z.B. Zeit­er­fordernisse, Infor­ma­tions­fluss, Auf­gaben­re­ich­tum usw.
  3. der sozialen Ein­bindung der Mitar­beit­er, Führungsver­hal­ten, Wertschätzung, Rück­mel­dun­gen etc.
Dies bed­ingt, dass nicht alle drei Ebe­nen gle­ichzeit­ig und mit den gle­ichen Mit­teln erre­icht wer­den kön­nen und eine unmit­tel­bare beziehungsweise zeit­na­he voll­ständi­ge Entschär­fung ein­er belas­ten­den Sit­u­a­tion häu­fig nicht möglich ist.
 
Viel stärk­er als bei anderen Fak­toren ist die Opti­mierung psy­chis­ch­er Belas­tun­gen ein iter­a­tiv­er Prozess, der am ehesten und schnell­sten im Bere­ich der 2. Ebene Erfolge brin­gen wird, während die anderen bei­den Ebe­nen einen län­geren Atem benöti­gen.
 
Prob­leme, die sich aus ungün­sti­gen Arbeits­be­din­gun­gen (Ebene 2) ergeben, kön­nen typ­is­cher­weise mit den Mit­teln der Arbeits­gestal­tung zumin­d­est the­o­retisch rel­a­tiv leicht verbessert wer­den. In diesem Bere­ich wer­den Sicher­heitsin­ge­nieure und Fachkräfte für Arbeitssicher­heit ihren wichtig­sten Beitrag leis­ten kön­nen.
 
Schwieriger wird es in den bei­den anderen Ebe­nen, denn z.B. wertschätzen­den Umgang, richtiges Führungsver­hal­ten etc. kann man nicht „verord­nen“, son­dern dies muss Teil der Unternehmen­skul­tur wer­den und erfordert häu­fig spez­i­fis­che Maß­nah­men, die gegebe­nen­falls bis in die Unternehmensleitung reichen.
 
Wenn z.B. Zielvere­in­barun­gen für Führungskräfte rein wirtschaftlich aus­gerichtet sind, kann es dazu kom­men, dass die jew­eilige Führungskraft dieses Ziel rig­oros und ohne Rück­sicht auf die Mitar­beit­er zu erre­ichen ver­sucht. Eine Maß­nahme aus der GB kann daher sein, Zielvere­in­barun­gen so zu for­mulieren, dass sie sowohl wirtschaftliche als auch mitar­beit­eror­i­en­tierte Aspek­te enthal­ten. Hier ist dem­nach auch viel Fan­tasie gefragt, die über rein tech­nisch-organ­isatorische Kor­rek­turen hin­aus­ge­ht.
 
Ähn­lich prob­lema­tisch ist es bei den indi­vidu­ellen Fak­toren der Mitar­beit­er. Auch diese lassen sich nur indi­rekt und in einem län­geren Zeit­fen­ster an die Sit­u­a­tion anpassen.
 
Dieses 3‑Ebenenmodell ist aber die Begrün­dung, warum im Bere­ich psy­chis­ch­er Belas­tun­gen viel stärk­er mit ver­hal­tens-präven­tiv­en Maß­nah­men gear­beit­et wer­den darf und muss als es eigentlich nach § 4 Nr. 2 und Nr. 5 Arbeitss­chutzge­setz der Fall sein sollte. Das Pri­mat der Ver­hält­nis­präven­tion (tech­nisch, organ­isatorisch) über die Ver­hal­tenspräven­tion (per­so­n­en­be­zo­gen) lässt sich im Bere­ich der psy­chis­chen Belas­tun­gen so nicht durch­hal­ten. Während im Bere­ich der 2. Ebene sich­er die bewährte TOP-Strate­gie das einzuset­zende Mit­tel ist, wird dies in den bei­den anderen Ebe­nen eher nicht der Fall sein.
 
Trotz dieser Ein­schränkun­gen sollte ver­sucht wer­den, die nach­fol­gende Pri­or­isierung umzuset­zen:
  1. Maß­nah­men der Arbeits­gestal­tung im Sinne der Ver­hält­nis­präven­tion
  2. Maß­nah­men zu Führungsver­hal­ten, Wertschätzung, soziale Ein­bindung etc., denn ein hin­tanstellen dieser Maß­nah­men ist sich­er nicht mit der Für­sorgepflicht des Unternehmers vere­in­bar (indi­rek­te Ver­hält­nis­präven­tion)
  3. Nachrangig soll­ten alle Maß­nah­men bleiben, die beim Mitar­beit­er anset­zen. Diese sind – häu­fig bere­its auf­grund hoher Betrof­fene­nen­zahlen – viel schw­er­er umzuset­zen und „nachzuhal­ten“. Außer­dem ist es ethisch beden­klich, sich seine Mitar­beit­er „zurechtzu­biegen“ um neg­a­tive Arbeits­gestal­tung „aushalt­bar“ zu machen. Let­z­tendlich wider­spricht dies auch der Ziel­rich­tung des Arbeitss­chutzge­set­zes. Unangepasstes Führungsver­hal­ten, man­gel­nde soziale Inter­ak­tio­nen etc. sind dringlich­er behand­lungs­bedürftig als Defizite des einzel­nen Mitar­beit­ers.

Optimieren, nicht minimieren

Arbeitss­chutz funk­tion­iert in der Regel nach dem Min­imierungs­ge­bot, d.h. physikalis­che, chemis­che, biol­o­gis­che und andere Ein­wirkun­gen soll­ten nach Möglichkeit bis auf das unbe­d­ingt erforder­liche Maß zurückge­drängt wer­den. Dies ist z.B. in der Gefahrstof­fverord­nung expliz­it fest­geschrieben: „Der Arbeit­ge­ber hat Gefährdun­gen … auf ein Min­i­mum zu reduzieren“ (§ 7 Abs. 4 Gef­Stof­fV).
 
Diese Prämisse kann bei den psy­chis­chen Belas­tun­gen nicht angewen­det wer­den, da eine reine Min­imierung ggf. eine über­fordernde Arbeitssi­t­u­a­tion in eine unter­fordernde ver­wan­deln würde (Abb. 4).
 
Her­aus­forderun­gen und ein angepasstes Maß an Belas­tun­gen sind entwick­lungs­fördernd, sta­bil­isieren oder fördern die psy­chis­che Gesund­heit und wirken sich let­z­tendlich pos­i­tiv auf die Arbeit­sre­sul­tate aus. Eine zu geringe Belas­tung führt dage­gen zu Monot­o­nie, Langeweile, dem Gefühl nicht gebraucht zu wer­den, was sowohl für den Betrof­fe­nen als auch für das Unternehmen auf Dauer nachteilig sein wird.
 
Dementsprechend kann es nicht um „Min­imierung“ gehen, son­dern die Belas­tun­gen müssen auf einen opti­malen Bere­ich „justiert“ wer­den: Nicht zu viel und nicht zu wenig. Die Frage ist aber, welche Möglichkeit­en sich dafür bieten? Nach zwei Haupt­the­o­rien psy­chis­ch­er Belas­tun­gen, dem Anforderungs-Kon­troll-Mod­ell und den Mod­ell der Grat­i­fika­tion­skrisen [2] bieten sich dabei zwei Möglichkeit­en alter­na­tiv oder in Kom­bi­na­tion an:
  1. Reduk­tion der Belas­tun­gen durch Umgestal­tung der Auf­gabe, der Arbeit­sumge­bung etc.
  2. Erhöhung der Kom­pe­ten­zen der Mitar­beit­er in der Auf­gabe. Das kön­nen Freiräume für fach­liche Entschei­dun­gen, über die zeitliche Organ­i­sa­tion, die Rei­hen­folge der Arbeit­en, gestal­ter­ische Aspek­te usw. sein.
Diese unter Punkt 2 genan­nten Maß­nah­men sind nicht zu ver­wech­seln mit den im vorigen Abschnitt genan­nten per­so­n­en­be­zo­ge­nen Maß­nah­men. Bei Let­zteren han­delt es sich typ­is­cher­weise um Stresstrain­ings, Coach­ings, Kurse zum Zeit­man­age­ment usw., also Maß­nah­men, die helfen, die beste­hende Arbeitssi­t­u­a­tion ohne Schä­den aushal­ten zu kön­nen. Hier geht es aber um aktive Gestal­tung in der Auf­gabe und dadurch let­z­tendlich um die Möglichkeit, psy­chis­che Belas­tun­gen selb­st dosieren zu kön­nen.

Der Methodenstreit ist fachlich sinnlos!

In nicht weni­gen Fällen kommt es bei der Vor­bere­itung ein­er GB zu einem unerquick­lichen Stre­it, welche Erhe­bungsmeth­ode angewen­det wer­den soll, wobei sich häu­fig der Dis­sens zwis­chen den Sozial­part­nern auf­tut.
 
Grundle­gend lassen sich drei gängige Meth­o­d­en­typen unter­schei­den:
  1. Mitar­beit­er­be­fra­gun­gen: Mit stan­dar­d­isierten Frage­bö­gen wer­den die Mitar­beit­er zu ihren Arbeits­be­din­gun­gen bzw. dem Arbeit­ser­leben und ggf. zu den Wün­schen befragt. Die Ergeb­nisse sind Mitar­beit­er­aus­sagen. Beispiele: KFZA, IMPULS, COPSOQ, BASA II und andere [3]
  2. Experten­beurteilun­gen und Beobach­tungsin­ter­views: Aus­ge­bildete Arbeitss­chutzex­perten beurteilen die Arbeitssi­t­u­a­tion und führen bei Beobach­tungsin­ter­views zusät­zlich Gespräche mit den Mitar­beit­ern. Die Ergeb­nisse sind im wesentlichen Experte­naus­sagen.
  3. Mod­erierte Beurteilun­gen: Experten, Mitar­beit­er­vertreter und betriebliche Sozial­part­ner diag­nos­tizieren und bew­erten in ein­er Arbeit­srunde die Prob­leme, disku­tieren Lösungsmöglichkeit­en und stim­men diese ggf. sofort ab. Die Ergeb­nisse sind im besten Falle quer durch alle beteiligten Grup­pen abges­timmte Beurteilun­gen.
Die Vor- und Nachteile der einzel­nen Meth­o­d­en zu disku­tieren, kann hier nicht geleis­tet wer­den, dafür muss auf die ein­schlägige Lit­er­atur ver­wiesen wer­den [4].
 
Jen­seits aller Detailun­ter­schiede bleibt aber festzuhal­ten: Fach­liche Gründe, eine bes­timmte Meth­ode zu wählen und andere abzulehnen, gibt es kaum. Wir ken­nen heute die psy­chis­chen Belas­tungs­fak­toren sehr genau und haben auch klare Vorstel­lun­gen, was dage­gen getan wer­den kann [5]. Alle genan­nten Meth­o­d­en­typen wer­den daher – wenn sie fach­lich kor­rekt und ser­iös durchge­führt wer­den [6] – genau diesen Cor­pus an Fak­toren in irgen­dein­er Weise abfra­gen bzw. bew­erten. Eine Befra­gung wird rein fach­lich gese­hen keine anderen Gesicht­spunk­te berück­sichti­gen als eine Experten­bege­hung.
 
Die Meth­o­d­e­nentschei­dung ist daher in erster Lin­ie eine betrieb­spoli­tis­che und gegebe­nen­falls prak­tis­che Entschei­dung:
  • Wollen wir die Mitar­beit­er ein­beziehen?
  • Inter­essiert uns die Mei­n­ungsvielfalt, die sich bei ein­er Befra­gung ein­stellen kann, und wie gehen wir dann mit ihr um?
  • Sind vielle­icht die Mitar­beit­er „befra­gungsmüde“ und wäre daher eine reine Experten­mei­n­ung zielführen­der?
  • Beste­ht die Gefahr, dass eine Meth­ode zu ein­er bewusst verz­er­rten Darstel­lung der Ver­hält­nisse führen kön­nte?
  • Wollen wir gegebe­nen­falls sowohl eine Befra­gung durch­führen als auch eine Experten­mei­n­ung hören und bei­de gegeneinan­der abgle­ichen?
Diese und ähn­liche Fra­gen bes­tim­men die Auswahl der Meth­ode und nicht die rein fach­lichen Inhalte. Dazu kommt: Sowohl die Mitar­beit­er­be­fra­gung als auch Experten­mei­n­un­gen beziehungsweise Beobach­tungsin­ter­views sind noch keine Beurteilun­gen. Die Ergeb­nisse bei­der Meth­o­d­en befind­en sich auf der Ebene der Infor­ma­tion­ser­mit­tlung (Abb. 5, siehe auch Abb. 1). Sie liefern lediglich Fak­ten, die im ASA oder dem entsprechen­den Gremi­um bew­ertet wer­den müssen und erst dann eine Beurteilung ergeben. Man kann diese Ergeb­nisse mit Mes­sun­gen ver­gle­ichen: Wir erhal­ten lediglich Zahlen­werte, was diese aber bedeuten, muss unab­hängig von dem eigentlichen Messvor­gang gek­lärt wer­den.
 
Das heißt, die Beurteilung an sich erfol­gt im ASA und nicht z.B. in der Befra­gung. Dies auch schon aus dem rein for­malen Grund, dass in ein­er Gefährdungs­beurteilung die entsprechen­den Maß­nah­men festzule­gen sind.
 
Eine Aus­nahme bildet hier die mod­erierte Beurteilung, die – wie der Name schon sagt – eben nicht nur eine Fak­ten­samm­lung son­dern eine echte Beurteilung inklu­sive Maß­nah­mende­f­i­n­i­tion ist bzw. sein kann. Sie muss nicht aufwändi­ger als die anderen Meth­o­d­en sein, da sie die Entkop­pelung von Infor­ma­tion­ser­mit­tlung und eigentlich­er Bew­er­tung nicht aufweist und da es möglich ist, typ­is­che Arbeit­splätze stel­lvertre­tend für alle gle­ich gelagerten Tätigkeit­en zu beurteilen (§ 5 Abs. 2 Arb­SchG).
 
Bei den Maß­nah­men (Abb. 5) ist zu bedenken, dass nicht alle the­o­retis­chen Lösungsvari­anten umge­set­zt wer­den kön­nen.
 
Häu­fig sind Ein­griffe in das Arbeitssys­tem nicht möglich, betrieb­swirtschaftliche Aspek­te lassen gegebe­nen­falls auch nicht alle Maß­nah­men­vari­anten zu und gele­gentlich wür­den bes­timmte Maß­nah­men keine Akzep­tanz in der Belegschaft find­en. Let­zteres kön­nten z.B. Änderun­gen in Schicht­sys­te­men oder im Bere­ich der Arbeit­szeit­en sein, da die Mitar­beit­er ihr Pri­vatleben ent­lang der gülti­gen Regelun­gen organ­isiert haben.

Richtige Vorbereitung wichtig

Einen hohen und nicht zu unter­schätzen­den Stel­len­wert hat die Vor­bere­itung der Gefährdungs­beurteilung. Sie kann über Erfolg und Mis­ser­folg der GB entschei­den, denn hier sind die grund­sät­zliche Vorge­hensweise, die Ver­ant­wortlichkeit­en sowie die Mit­tel der GB abzus­tim­men.
 
Ins­beson­dere sind die fol­gen­den Fra­gen zu klären und entsprechende Fes­tle­gun­gen zu tre­f­fen:
  • Wer oder welch­es Gremi­um steuert den Prozess, sam­melt die Dat­en, wertet die Beurteilung aus und berät über Maß­nah­men­vorschläge? Reicht der ASA aus, soll er sich selb­st in ein bre­it­eres Gremi­um inte­gri­eren oder sollen externe Experten als Berater in den ASA inte­gri­ert wer­den?
  • Liegen bere­its Infor­ma­tio­nen vor, die Rückschlüsse auf Gefährdungsla­gen erken­nen lassen? Kön­nen diese Dat­en in die GB einge­bracht wer­den oder – was gele­gentlich vorkommt – reichen sie bere­its aus, um eine GB zu erstellen?
  • Wie sollen die Mitar­beit­er in die GB ein­be­zo­gen wer­den? Dies umfasst auch rechtzeit­ige Infor­ma­tio­nen der Mitar­beit­er darüber, dass eine GB stat­tfind­et, weshalb sie erfol­gt, wie der Zeitrah­men aussieht und wer die Ansprech­part­ner sind.
  • Welche Instru­mente sollen einge­set­zt wer­den? Welche Ergeb­nisse sollen erzielt wer­den? Welche Meth­ode hat eine hohe Akzep­tanz bei den Mitar­beit­ern bzw. den Mitar­beit­er­vertretern? Kön­nen die Ergeb­nisse ein­er bes­timmten Meth­ode über­haupt „gehan­delt“ wer­den?
  • Sind gegebe­nen­falls dafür Fremdleis­tun­gen „einzukaufen“? Wer­den beson­dere Mate­ri­alien oder EDV-Zugänge benötigt usw.?
  • Wie soll mit den Ergeb­nis­sen umge­gan­gen wer­den? Sind tech­nis­che Auswertemeth­o­d­en möglich, soll ein Gremi­um die Ergeb­nisse berat­en, sollen die Schlussfol­gerun­gen von ein­er drit­ten – betrieb­sparteienüber­greifend­en – Stelle gezo­gen wer­den?
  • Welche Tätigkeit­en oder Tätigkeit­stypen sollen beurteilt wer­den? Kön­nen Arbeit­splätze zusam­menge­fasst wer­den, sind bes­timmte Tätigkeit­en als beson­ders gefährdend bere­its bekan­nt?
  • Wie ist die Anonymität der Per­so­n­en bei Umfra­gen oder auch bei Beobach­tungsin­ter­views zu sich­ern und wie soll mit „heiklen“ The­men, z.B. dem The­ma Führungsqual­ität umge­gan­gen wer­den?
  • Wie sieht der zeitliche Rah­men konkret aus (Beginn, Dauer, Ende)? Zumin­d­est bei größeren Unternehmen emp­fiehlt es sich, einen Pro­jek­t­plan zu erstellen und mit Ver­ant­wortlichkeit­en sowie Dat­en für die Erre­ichung der einzel­nen Stufen zu verse­hen.
  • Wie und in welch­er Weise sollen die Ergeb­nisse den Mitar­beit­ern kom­mu­niziert wer­den?
Erst auf­grund dieser Basis kann eine qual­i­ta­tiv und fach­lich hochw­er­tige GB erstellt wer­den. Es ist daher gut, sich für die Vor­bere­itung entsprechend Zeit zu nehmen. Aber auch nicht zu viel, denn die Belas­tun­gen wirken weit­er und es kann und darf nicht sein, dass die Mitar­beit­er länger als notwendig exponiert sind, nur weil sich die ver­ant­wortlichen Kreise in Meth­o­d­en­stre­it­igkeit­en etc. „fest­ge­fressen“ haben.

Fazit

In diesem Artikel wur­den fünf Punk­te näher beleuchtet, die bei ein­er Beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tun­gen nicht überse­hen wer­den soll­ten. Dabei sei aber betont, dass zumin­d­est drei der genan­nten Prob­leme auch auf die üblichen Gefährdungs­beurteilun­gen zutr­e­f­fen, dort aber nicht so scharf zum Tra­gen kom­men, da wir da mehr in „Übung“ sind.
 
Wichtig für die Betriebe ist es jedoch, sich möglichst unverzüglich des The­mas anzunehmen. Dabei kön­nen Fachkräfte für Arbeitssicher­heit und Sicher­heitsin­ge­nieure wertvolle Vorar­beit leis­ten, wenn sie mit ein­fachen Mit­teln schon während ihrer nor­malen Tätigkeit­en psy­chis­che Belas­tun­gen erfassen.
 
Die bish­er geübte Scheu, sich in dieses Feld einzubrin­gen ist nicht gerecht­fer­tigt: Die GB ist eine Beurteilung von objek­tiv­en nachvol­lziehbaren Arbeits­be­din­gun­gen, deren neg­a­tive Aus­prä­gun­gen gut bekan­nt sind und die auch durch eine Sifa/einen Sicher­heitsin­ge­nieur iden­ti­fizier­bar sind. Es geht – und dies muss klar her­aus­gestellt wer­den – nicht um eine Beurteilung des psy­chis­chen Zus­tandes der einzel­nen Mitar­beit­er, wie gele­gentlich durch windi­ge Geschäftemach­er sug­geriert wird. Welche Schlüsse und Maß­nah­men dann aus den Ermit­tlun­gen gezo­gen wer­den, das wird im ASA inter­diszi­plinär berat­en und liegt nicht in der alleini­gen Ver­ant­wor­tung der Sicher­heitsin­ge­nieure.
 
Deshalb wird im näch­sten und abschließen­den Teil dieser Artikelserie als „Mut­mach­er“ ein ein­fach­es Beurteilungsin­stru­ment vorgestellt, dass hier­für ohne wesentliche Vorken­nt­nisse in Anwen­dung kom­men kann und so einen ein­fachen ersten Ein­stieg in das The­ma ermöglicht.
 
Anmerkun­gen und Quellen
  1. Winde­muth, D., D. Jung & O. Peter­mann (2009): Das Dreiebe­nen­mod­ell psy­chis­ch­er Belas­tun­gen im Betrieb. – In: Winde­muth, D., D. Jung & O. Peter­mann: Prax­is­hand­buch psy­chis­che Belas­tun­gen im Beruf, Uni­ver­sum Ver­lag, Wies­baden, 2009, 13 – 15
  2. Siehe z.B. Siegrist, J. (2009): Stress­the­o­rie: Das Anforderungs-Kon­troll-Mod­ell und das Mod­ell beru­flich­er Grat­i­fika­tion­skrisen. – In: Winde­muth, D., D. Jung & O. Peter­mann: Prax­is­hand­buch psy­chis­che Belas­tun­gen im Beruf, Uni­ver­sum Ver­lag, Wies­baden, 2009, 66 – 75
  3. Hier­bei han­delt es sich in der Regel um genormte und erprobte Frage­bö­gen, die entwed­er über einen Dien­stleis­ter erhältlich oder frei im Inter­net ver­füg­bar sind. Näheres siehe [4].
  4. Z.B. BAuA (Hrsg.) (2013): Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung. Erfahrun­gen und Empfehlun­gen. – Erich Schmidt Ver­lag, Berlin, 286 pp
  5. Siehe z. B. [4] oder die GDA-Leitlin­ie „Beratung und Überwachung bei psy­chis­ch­er Belas­tung am Arbeit­splatz“
  6. Lei­der gibt es auch Dien­stleis­ter, die nicht an ein­er schnellen Lösung inter­essiert sind. Es kann vorkom­men, dass Kon­flik­te zwis­chen Betrieb­srat und Arbeit­ge­ber erzeugt, ange­facht oder aus­nutzt wer­den, um die Anrufung ein­er Eini­gungsstelle zu erre­ichen. Dort wird dann in Zusam­me­nar­beit mit einem „geeigneten“ Rechtsvertreter und durch ständi­ges Infragestellen von Meth­o­d­en und fach­lich­er Kom­pe­tenz angestrebt, möglichst viele Eini­gungsstel­len­ter­mine zu erre­ichen. Jed­er Ter­min bringt Hon­o­rar.
Autor:
Dr. rer nat. Ger­ald Schnei­der
 
 
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