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Gesund­heits­för­de­rung im Betrieb

Zukunftsorientierte Personalpolitik
Gesund­heits­för­de­rung im Betrieb

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Gesund­heit ist nicht nur ein hoher indi­vi­du­el­ler Wert, sondern auch von erheb­li­cher Bedeu­tung für ein „gesun­des“ Unter­neh­men. Im Zuge der Einfüh­rung neuer Manage­ment­kon­zepte und der Kosten­ein­spa­rung in der Wirt­schaft müssen sich die Unter­neh­men mit dem Thema „Betriebs­ge­sund­heit“ ganz neu ausein­an­der­set­zen. Dafür sorgt vor allem eine alternde Gesell­schaft mit stei­gen­der Lebens­ar­beits­zeit. Immer häufi­ger fällt in diesem Zusam­men­hang der Begriff „Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment“. Was ist darun­ter zu verste­hen?

Unter betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM) werden alle Metho­den und Instru­mente zur Gestal­tung und Steue­rung der nach­hal­ti­gen Gesund­heit des Menschen als Beitrag zur Wert­erhal­tung und Wert­stei­ge­rung des Systems Unter­neh­mung verstanden.1 Der gestie­gene Stel­len­wert des Faktors Mitar­bei­ter­ge­sund­heit und die Entste­hung eines betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments lässt sich vor allem auf drei Entwick­lun­gen zurück­füh­ren:

  • 1. auf den erwei­ter­ten Arbeits- und Gesund­heits­schutz,
  • 2. auf den Bedeu­tungs­zu­wachs von Sucht­prä­ven­tion und Gesund­heits­för­de­rung in Betrie­ben und Verwal­tun­gen und
  • 3. auf die Durch­set­zung neuer Manage­ment­stra­te­gien, z. B. des Quali­täts­ma­nage­ment und des Human-Ressourcenmanagements.
Inte­gra­tion und Parti­zi­pa­tion
Leit­prin­zi­pien des BGM sind Inte­gra­tion und Parti­zi­pa­tion. Es inte­griert die betrieb­li­chen Akti­vi­tä­ten zum Schutz des Menschen bei der Arbeit und zur gesund­heits­för­der­li­chen Gestal­tung von Arbeits­in­hal­ten, Arbeits­be­din­gun­gen und Arbeits­or­ga­ni­sa­tion sowie die perso­nen­be­zo­ge­nen Maßnah­men zur besse­ren Bewäl­ti­gung des Arbeits­all­tags. Das BGM gibt Orien­tie­rung für ein Verhal­ten der Beschäf­tig­ten, vor allem der Führungs­kräfte, das Sicher­heit, Gesund­heit und Wohl­be­fin­den fördert. Da sich die Unter­neh­men auf eine verlän­gerte Lebens­ar­beits­zeit bzw. auf einen höhe­ren Alters­durch­schnitt der Beleg­schaft einstel­len müssen, gilt es, die gesamte Beleg­schaft für das Thema Gesund­heit zu begeis­tern.
BGM kann nur erfolg­reich sein, wenn alle Beschäf­tig­ten­grup­pen aktiv betei­ligt sind. Um diese Ziele zu errei­chen, muss es gelin­gen, das BGM in seinem ganzen Spek­trum voll in die derzeit gültige Manage­ment­phi­lo­so­phie zu inte­grie­ren. Nach derzei­ti­gem Erkennt­nis­stand basiert ein syste­misch fundier­tes Manage­ment unter Wett­be­werbs­be­din­gun­gen auf sechs Leit­ideen zur Gestal­tung und Steue­rung des Unter­neh­mens:
als Gestal­tungs­ma­xime gelten die Kunden­ori­en­tie­rung in Form des Marke­tings, die Neue­rungs­ori­en­tie­rung in Form der Inno­va­tion sowie die Prozess­ori­en­tie­rung in Form der Logis­tik.
Sie dienen dem Erken­nen, Konkre­ti­sie­ren und Reali­sie­ren zukünf­ti­ger Kunden­wün­sche.
Als Steue­rungs­ma­xime gelten die Entwick­lungs­ori­en­tie­rung in Form des Deve­lo­pings, die Lern­ori­en­tie­rung in Form des Control­lings sowie die Wert­ori­en­tie­rung in Form des Trea­su­rings.
Sie dienen dem dyna­mi­schen, effek­ti­ven und profi­ta­blen System­auf­bau und der Prozess­ab­wick­lung des Unternehmens.2
Die Inte­gra­tion des BGM in ein umfas­sen­des Unter­neh­mens­ma­nage­ment muss unter zwei Aspek­ten betrach­tet werden. Zum einen gilt es, die Gesund­heit als eigen­stän­dige Manage­ment­auf­gabe zu behan­deln. Das heißt, die Manage­ment­auf­gabe muss gestal­tet und gesteu­ert werden in Form eines Gesundheits-Marketings, einer Gesund­heits­in­no­va­tion, einer Gesund­heits­lo­gis­tik, eines Gesund­heits­de­ve­lo­pings, eines Gesund­heits­con­trol­lings und eines Gesundheitstreasurings.3
Fehl­zei­ten­ma­nage­ment
Mit dem gängi­gen Instru­men­ta­rium: Rück­kehr­ge­sprä­che, Fehl­zei­ten­briefe, Arbeits­un­fä­hig­keits­be­schei­ni­gung ab dem ersten Tag, Fehl­zei­ten­sta­tis­tik und Anwe­sen­heits­prä­mien begeg­net das Unter­neh­men vor allem Moti­va­ti­ons­de­fi­zi­ten einzel­ner Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter.
Fehl­zei­ten­ma­nage­ment gehört zwar heute in den Unter­neh­men zum Stan­dard, die
Konzepte grei­fen aber meist zu kurz:
  • Sie setzen nur beim schlech­ten Gewis­sen der Mitar­bei­ter an.
  • Sie verbes­sern die Arbeits­si­tua­tion nicht nach­hal­tig.
  • Sie werden unzu­rei­chend umge­setzt, wie z. B. durch Rück­kehr­ge­sprä­che.
  • Sie verbes­sern die Gesund­heit nicht.
Statt nach­hal­tig zu über­zeu­gen, für einen „gesun­den Betrieb“ zu begeis­tern, wurde und wird häufig mit „Druck“ auf einzelne Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter gear­bei­tet. Vor allem bei Rück­kehr­ge­sprä­chen steht häufig der Aspekt des „Kümmerns“ um gesund­heit­lich ange­schla­gene Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter hinten an. Die Kritik, Kolle­gen und Betrieb im Stich gelas­sen zu haben, tritt pauschal in den Vorder­grund. Dabei gilt doch die goldene Regel: Man weiß zunächst nicht, was sich hinter einer Fehl­zeit verbirgt! Krank­heit, Probleme können z. B. als Ursa­che in Frage kommen. Die konkrete Problem­stel­lung muss durch die Führungs­kraft erst einmal im Gespräch mit dem betrof­fe­nen Mitar­bei­ter (Mitar­bei­te­rin) aufge­deckt werden – am besten nicht erst im Rück­kehr­ge­spräch sondern besser im Vorkehr­ge­spräch, um Fehl­zei­ten vor ihrer Entste­hung zu begeg­nen.
Die unzu­rei­chende Umset­zung des gängi­gen Instru­men­ta­ri­ums in der betrieb­li­chen Praxis ist das eine Problem – das andere ist die notwen­dige und sinn­volle Erwei­te­rung um Aspekte der betrieb­li­chen Gesund­heits­för­de­rung. Nicht nur die persön­li­che Einstel­lung der einzel­nen Mitar­bei­ter zu ihrem Arbeit­ge­ber, deren Arbeits­si­tua­tion, Fragen des Arbeits- und Gesund­heits­schut­zes sind rele­vant, sondern auch das ganz persön­li­che Gesund­heits­ver­hal­ten der Belegschaft4.
Mit der Einrich­tung eines Lenkungs­gre­mi­ums zur Erfül­lung der Manage­ment­auf­ga­ben im Bereich des BGM kann auch die Insti­tu­tio­na­li­sie­rung, Ausge­stal­tung und Weiter­ent­wick­lung der Berei­che Arbeits­schutz, Gesund­heits­för­de­rung, Sucht­prä­ven­tion und Sozi­al­be­ra­tung koor­di­niert werden. Als konflikt­an­fäl­lig erweist sich gegen­wär­tig die Gestal­tung der Schnitt­stel­len für die Koope­ra­tion verschie­de­ner betrieb­li­cher Fach­stel­len wie z. B. Arbeits­si­cher­heit, betriebs­ärzt­li­che und soziale Dienste, Personal‑, Organisations- und Quali­täts­ma­nage­ment sowie die Über­prü­fung der Zusam­men­ar­beit mit den Inter­es­sens­ver­tre­tun­gen (Betriebs- und Perso­nal­rat) und ggf. den Gleichstellungs- oder Schwer­be­hin­der­ten­be­auf­trag­ten. Das BGM trägt zu Wirk­sam­keit gesundheits- bezo­ge­ner Akti­vi­tä­ten bei. Es sorgt außer­dem für eine Betei­li­gung des Unter­neh­mens an über­be­trieb­li­chen, natio­na­len und inter­na­tio­na­len Netzwerken.5
Gesund­heit und Führung
Zahl­rei­che Perso­nal­ver­ant­wort­li­che in den Unter­neh­men hatten lange Zeit das Defi­zit­mo­dell „ältere Arbeit­neh­mer“ im Kopf, verbun­den mit erhöh­ten Fehl­zei­ten, mangeln­der Moti­va­tion und abneh­men­der Leis­tungs­fä­hig­keit. Dieses Defi­zit­mo­dell gilt heute als über­holt, denn kaum jemand hat in der Vergan­gen­heit daran gedacht, dass mit dem Vorru­he­stand für ältere Mitar­bei­ter auch wert­volle Kompe­ten­zen und Erfah­rungs­wis­sen verlo­ren gehen. Durch den demo­gra­fi­schen Wandel, die verän­derte Lebens­ar­beits­zeit und durch die Erhö­hung des Renten­al­ters auf 67 Jahre verän­dern sich heute die Bedin­gun­gen.
Heute geht es darum, die „Aging Work­force“ in den Unter­neh­men opti­mal einzu­set­zen und zwar an Stel­len, an denen Präzi­sion und Know-how gefragt sind. Denn in diesen Berei­chen sind ältere Erwerbs­per­so­nen unver­zicht­bar. Um diese Poten­ziale ausschöp­fen zu können, gilt es, in die Gesund­heit dieser Mitar­bei­ter zu inves­tie­ren. So ist es nicht von der Hand zu weisen, dass mit zuneh­men­dem Alter die Wahr­schein­lich­keit chro­ni­scher Erkran­kun­gen und ande­rer gesund­heit­li­cher Einschrän­kun­gen steigt. So fehlen die älte­ren Arbeit­neh­mer länger als Jüngere. Letz­tere fehlen hingen häufi­ger als die Älteren.6
Das Insti­tut für Arbeitsmarkt- und Berufs­for­schung in Nürn­berg weist in einer Studie nach, dass ältere Mitar­bei­ter auf iden­ti­sche Arbeits­be­din­gun­gen gesund­heit­lich anfäl­li­ger reagie­ren. Inso­fern liegt in 44 Prozent der unter­such­ten Betriebe der Kran­ken­stand der Älte­ren höher. Aber: In 18 Prozent der Betreibe zeigen sich keine Unter­schiede bei den Alters­grup­pen und in 38 Prozent der Betriebe haben die Älte­ren sogar einen nied­ri­ge­ren Kran­ken­stand als die jüngere Beleg­schaft.
Dies zeigt, dass Maßnah­men und Programme zum lang­fris­ti­gen Erhalt der Arbeits- und Beschäf­ti­gungs­fä­hig­keit der Arbeit­neh­mer geeig­net sind, einige Gesundheits- und Moti­va­ti­ons­po­ten­ziale zu heben. Ein betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment muss mehr sein als die klas­si­sche betrieb­li­che Gesund­heits­för­de­rung (beispiels­weise durch Gesund­heits­tage, Raucher­ent­wöh­nungs­kurse, Rücken­schu­lun­gen oder einen Gesund­heits­zir­kel) oder Inves­ti­tio­nen in den Arbeits- und Gesund­heits­schutz. Das wirkungs­vollste Hand­lungs­feld im betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ment ist die Führungs­kom­pe­tenz, weil Führungs­kräfte zusätz­lich Impulse im Bereich der Gesund­heits­för­de­rung und des Gesund­heits­schut­zes geben können. Sie haben Einfluss auf die moti­va­ti­ons­be­dingte Abwe­sen­heit der Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter und damit auf die Entschei­dung, ob Teile der Beleg­schaft zur Arbeit gehen oder sich dage­gen entschei­den. Schließ­lich prägen sie als Führungs­kräfte das unmit­tel­bare Arbeits­um­feld entschei­dend mit. Fehl­zei­ten durch mangelnde Moti­va­tion sind daher – neben intrinsi­schen und priva­ten Ursa­chen – häufig auf Defi­zite im Führungs­ver­hal­ten zurück­zu­füh­ren.
Das effek­tivste Mittel im Rahmen eines ganz­heit­li­chen, syste­mi­schen und vor allem nach­hal­ti­gen Gesund­heits­ma­nage­ments ist deshalb der Ansatz an der Unternehmens- kommu­ni­ka­tion, z. B. durch Führungs­in­ten­siv­schu­lun­gen oder Team- und Einzel­coa­chings. Außer­dem kann das BGM nur dann erfolg­reich sein, wenn es als wich­ti­ger und nach­hal­ti­ger Teil der Unter­neh­mens­kul­tur begrif­fen und in betriebs­wirt­schaft­li­che Abläufe und Prozesse inte­griert wird. Ein so in der Unter­neh­mens­kul­tur veran­ker­tes BGM stärkt die Iden­ti­fi­ka­tion der Beleg­schaft mit den BGM-Zielen, fördert den innor­ga­ni­sa­to­ri­schen Zusam­men­halt und stei­gert somit die Effizienz- und Leis­tungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens. Damit eine solche Unter­neh­mens­kul­tur entste­hen kann, darf das Gesund­heits­we­sen nicht nur auf opera­ti­ver Ebene betrie­ben werden, sondern muss auch Eingang in stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen finden.7
Autor:
Dieter Neumann
Lite­ra­tur:
[1] Vgl. Ebert, Prof. Dr. Günter: Ansätze eines systemisch-ganzheitlichen Gesund­heits­ma­nage­ments, 2007, S. 3.
[2] Vgl. Kesting, Mathias / Meifert, Matthias T.: Stra­te­gien zur Imple­men­tie­rung des Gesund­heits­ma­nage­ments im Unter­neh­men, 2003, S 29 ff.
[3] Vgl. Ebert, Prof. Dr. Günter: Ansätze eines systemisch-ganzheitlichen Gesund­heits­ma­nage­ments, 2007, S. 4.
[4] Vgl. Himmel­reich, Daniela / Kuhnert, Jan: Heraus­for­de­rung: Gesund­heit im Betrieb, 2005, S. 2–3.
[5] Vgl. Ulich, Eber­hard / Wülser, Marc: Gesund­heits­ma­nage­ment in Unter­neh­men, 2005, S. 143 ff.
[6] Vgl. AOK Gesund­heits­re­port 2005.
[7] Vgl. Ebert, Prof. Dr. Günter: Ansätze eines systemisch-ganzheitlichen Gesund­heits­ma­nage­ments, 2007, S. 6.
Foto: iStock­photo
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