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Gesundheitsförderung im Betrieb

Zukunftsorientierte Personalpolitik
Gesundheitsförderung im Betrieb

Gesund­heit ist nicht nur ein hoher indi­vidu­eller Wert, son­dern auch von erhe­blich­er Bedeu­tung für ein „gesun­des“ Unternehmen. Im Zuge der Ein­führung neuer Man­age­men­tkonzepte und der Kosteneinsparung in der Wirtschaft müssen sich die Unternehmen mit dem The­ma „Betrieb­s­ge­sund­heit“ ganz neu auseinan­der­set­zen. Dafür sorgt vor allem eine alternde Gesellschaft mit steigen­der Leben­sar­beit­szeit. Immer häu­figer fällt in diesem Zusam­men­hang der Begriff „Betrieblich­es Gesund­heits­man­age­ment“. Was ist darunter zu verstehen?

Unter betrieblichen Gesund­heits­man­age­ment (BGM) wer­den alle Meth­o­d­en und Instru­mente zur Gestal­tung und Steuerung der nach­halti­gen Gesund­heit des Men­schen als Beitrag zur Wert­er­hal­tung und Wert­steigerung des Sys­tems Unternehmung verstanden.1 Der gestiegene Stel­len­wert des Fak­tors Mitar­beit­erge­sund­heit und die Entste­hung eines betrieblichen Gesund­heits­man­age­ments lässt sich vor allem auf drei Entwick­lun­gen zurückführen:

  • 1. auf den erweit­erten Arbeits- und Gesundheitsschutz,
  • 2. auf den Bedeu­tungszuwachs von Sucht­präven­tion und Gesund­heits­förderung in Betrieben und Ver­wal­tun­gen und
  • 3. auf die Durch­set­zung neuer Man­age­mentstrate­gien, z. B. des Qual­itäts­man­age­ment und des Human-Ressourcenmanagements.
Inte­gra­tion und Partizipation
Leit­prinzip­i­en des BGM sind Inte­gra­tion und Par­tizipa­tion. Es inte­gri­ert die betrieblichen Aktiv­itäten zum Schutz des Men­schen bei der Arbeit und zur gesund­heits­förder­lichen Gestal­tung von Arbeitsin­hal­ten, Arbeits­be­din­gun­gen und Arbeit­sor­gan­i­sa­tion sowie die per­so­n­en­be­zo­ge­nen Maß­nah­men zur besseren Bewäl­ti­gung des Arbeit­sall­t­ags. Das BGM gibt Ori­en­tierung für ein Ver­hal­ten der Beschäftigten, vor allem der Führungskräfte, das Sicher­heit, Gesund­heit und Wohlbefind­en fördert. Da sich die Unternehmen auf eine ver­längerte Leben­sar­beit­szeit bzw. auf einen höheren Alters­durch­schnitt der Belegschaft ein­stellen müssen, gilt es, die gesamte Belegschaft für das The­ma Gesund­heit zu begeistern.
BGM kann nur erfol­gre­ich sein, wenn alle Beschäftigten­grup­pen aktiv beteiligt sind. Um diese Ziele zu erre­ichen, muss es gelin­gen, das BGM in seinem ganzen Spek­trum voll in die derzeit gültige Man­age­ment­philoso­phie zu inte­gri­eren. Nach derzeit­igem Erken­nt­nis­stand basiert ein sys­temisch fundiertes Man­age­ment unter Wet­tbe­werb­s­be­din­gun­gen auf sechs Leitideen zur Gestal­tung und Steuerung des Unternehmens:
als Gestal­tungs­maxime gel­ten die Kun­de­nori­en­tierung in Form des Mar­ket­ings, die Neuerung­sori­en­tierung in Form der Inno­va­tion sowie die Prozes­sori­en­tierung in Form der Logistik.
Sie dienen dem Erken­nen, Konkretisieren und Real­isieren zukün­ftiger Kundenwünsche.
Als Steuerungs­maxime gel­ten die Entwick­lung­sori­en­tierung in Form des Devel­op­ings, die Ler­nori­en­tierung in Form des Con­trol­lings sowie die Wer­to­ri­en­tierung in Form des Treasurings.
Sie dienen dem dynamis­chen, effek­tiv­en und prof­itablen Sys­temauf­bau und der Prozess­ab­wick­lung des Unternehmens.2
Die Inte­gra­tion des BGM in ein umfassendes Unternehmensman­age­ment muss unter zwei Aspek­ten betra­chtet wer­den. Zum einen gilt es, die Gesund­heit als eigen­ständi­ge Man­age­men­tauf­gabe zu behan­deln. Das heißt, die Man­age­men­tauf­gabe muss gestal­tet und ges­teuert wer­den in Form eines Gesund­heits-Mar­ket­ings, ein­er Gesund­heitsin­no­va­tion, ein­er Gesund­heit­slo­gis­tik, eines Gesund­heits­de­vel­op­ings, eines Gesund­heitscon­trol­lings und eines Gesundheitstreasurings.3
Fehlzeit­en­man­age­ment
Mit dem gängi­gen Instru­men­tar­i­um: Rück­kehrge­spräche, Fehlzeit­en­briefe, Arbeit­sun­fähigkeits­bescheini­gung ab dem ersten Tag, Fehlzeit­en­sta­tis­tik und Anwe­sen­heit­sprämien begeg­net das Unternehmen vor allem Moti­va­tions­de­fiziten einzel­ner Mitar­bei­t­erin­nen und Mitarbeiter.
Fehlzeit­en­man­age­ment gehört zwar heute in den Unternehmen zum Stan­dard, die
Konzepte greifen aber meist zu kurz:
  • Sie set­zen nur beim schlecht­en Gewis­sen der Mitar­beit­er an.
  • Sie verbessern die Arbeitssi­t­u­a­tion nicht nachhaltig.
  • Sie wer­den unzure­ichend umge­set­zt, wie z. B. durch Rückkehrgespräche.
  • Sie verbessern die Gesund­heit nicht.
Statt nach­haltig zu überzeu­gen, für einen „gesun­den Betrieb“ zu begeis­tern, wurde und wird häu­fig mit „Druck“ auf einzelne Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er gear­beit­et. Vor allem bei Rück­kehrge­sprächen ste­ht häu­fig der Aspekt des „Küm­merns“ um gesund­heitlich angeschla­gene Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er hin­ten an. Die Kri­tik, Kol­le­gen und Betrieb im Stich gelassen zu haben, tritt pauschal in den Vorder­grund. Dabei gilt doch die gold­ene Regel: Man weiß zunächst nicht, was sich hin­ter ein­er Fehlzeit ver­birgt! Krankheit, Prob­leme kön­nen z. B. als Ursache in Frage kom­men. Die konkrete Prob­lem­stel­lung muss durch die Führungskraft erst ein­mal im Gespräch mit dem betrof­fe­nen Mitar­beit­er (Mitar­bei­t­erin) aufgedeckt wer­den – am besten nicht erst im Rück­kehrge­spräch son­dern bess­er im Vorkehrge­spräch, um Fehlzeit­en vor ihrer Entste­hung zu begegnen.
Die unzure­ichende Umset­zung des gängi­gen Instru­men­tar­i­ums in der betrieblichen Prax­is ist das eine Prob­lem – das andere ist die notwendi­ge und sin­nvolle Erweiterung um Aspek­te der betrieblichen Gesund­heits­förderung. Nicht nur die per­sön­liche Ein­stel­lung der einzel­nen Mitar­beit­er zu ihrem Arbeit­ge­ber, deren Arbeitssi­t­u­a­tion, Fra­gen des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes sind rel­e­vant, son­dern auch das ganz per­sön­liche Gesund­heitsver­hal­ten der Belegschaft4.
Mit der Ein­rich­tung eines Lenkungs­gremi­ums zur Erfül­lung der Man­age­men­tauf­gaben im Bere­ich des BGM kann auch die Insti­tu­tion­al­isierung, Aus­gestal­tung und Weit­er­en­twick­lung der Bere­iche Arbeitss­chutz, Gesund­heits­förderung, Sucht­präven­tion und Sozial­ber­atung koor­diniert wer­den. Als kon­flik­tan­fäl­lig erweist sich gegen­wär­tig die Gestal­tung der Schnittstellen für die Koop­er­a­tion ver­schieden­er betrieblich­er Fach­stellen wie z. B. Arbeitssicher­heit, betrieb­särztliche und soziale Dien­ste, Personal‑, Organ­i­sa­tions- und Qual­itäts­man­age­ment sowie die Über­prü­fung der Zusam­me­nar­beit mit den Inter­essensvertre­tun­gen (Betriebs- und Per­son­al­rat) und ggf. den Gle­ich­stel­lungs- oder Schwer­be­hin­derten­beauf­tragten. Das BGM trägt zu Wirk­samkeit gesund­heits- bezo­gen­er Aktiv­itäten bei. Es sorgt außer­dem für eine Beteili­gung des Unternehmens an über­be­trieblichen, nationalen und inter­na­tionalen Netzwerken.5
Gesund­heit und Führung
Zahlre­iche Per­son­alver­ant­wortliche in den Unternehmen hat­ten lange Zeit das Defiz­it­mod­ell „ältere Arbeit­nehmer“ im Kopf, ver­bun­den mit erhöht­en Fehlzeit­en, man­gel­nder Moti­va­tion und abnehmender Leis­tungs­fähigkeit. Dieses Defiz­it­mod­ell gilt heute als über­holt, denn kaum jemand hat in der Ver­gan­gen­heit daran gedacht, dass mit dem Vor­ruh­e­s­tand für ältere Mitar­beit­er auch wertvolle Kom­pe­ten­zen und Erfahrungswis­sen ver­loren gehen. Durch den demografis­chen Wan­del, die verän­derte Leben­sar­beit­szeit und durch die Erhöhung des Rentenal­ters auf 67 Jahre verän­dern sich heute die Bedingungen.
Heute geht es darum, die „Aging Work­force“ in den Unternehmen opti­mal einzuset­zen und zwar an Stellen, an denen Präzi­sion und Know-how gefragt sind. Denn in diesen Bere­ichen sind ältere Erwerb­sper­so­n­en unverzicht­bar. Um diese Poten­ziale auss­chöpfen zu kön­nen, gilt es, in die Gesund­heit dieser Mitar­beit­er zu investieren. So ist es nicht von der Hand zu weisen, dass mit zunehmen­dem Alter die Wahrschein­lichkeit chro­nis­ch­er Erkrankun­gen und ander­er gesund­heitlich­er Ein­schränkun­gen steigt. So fehlen die älteren Arbeit­nehmer länger als Jün­gere. Let­ztere fehlen hin­gen häu­figer als die Älteren.6
Das Insti­tut für Arbeits­markt- und Berufs­forschung in Nürn­berg weist in ein­er Studie nach, dass ältere Mitar­beit­er auf iden­tis­che Arbeits­be­din­gun­gen gesund­heitlich anfäl­liger reagieren. Insofern liegt in 44 Prozent der unter­sucht­en Betriebe der Kranken­stand der Älteren höher. Aber: In 18 Prozent der Betreibe zeigen sich keine Unter­schiede bei den Alters­grup­pen und in 38 Prozent der Betriebe haben die Älteren sog­ar einen niedrigeren Kranken­stand als die jün­gere Belegschaft.
Dies zeigt, dass Maß­nah­men und Pro­gramme zum langfristi­gen Erhalt der Arbeits- und Beschäf­ti­gungs­fähigkeit der Arbeit­nehmer geeignet sind, einige Gesund­heits- und Moti­va­tionspoten­ziale zu heben. Ein betrieblich­es Gesund­heits­man­age­ment muss mehr sein als die klas­sis­che betriebliche Gesund­heits­förderung (beispiel­sweise durch Gesund­heit­stage, Raucher­en­twöh­nungskurse, Rück­en­schu­lun­gen oder einen Gesund­heit­szirkel) oder Investi­tio­nen in den Arbeits- und Gesund­heitss­chutz. Das wirkungsvoll­ste Hand­lungs­feld im betrieblichen Gesund­heits­man­age­ment ist die Führungskom­pe­tenz, weil Führungskräfte zusät­zlich Impulse im Bere­ich der Gesund­heits­förderung und des Gesund­heitss­chutzes geben kön­nen. Sie haben Ein­fluss auf die moti­va­tions­be­d­ingte Abwe­sen­heit der Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er und damit auf die Entschei­dung, ob Teile der Belegschaft zur Arbeit gehen oder sich dage­gen entschei­den. Schließlich prä­gen sie als Führungskräfte das unmit­tel­bare Arbeit­sum­feld entschei­dend mit. Fehlzeit­en durch man­gel­nde Moti­va­tion sind daher – neben intrin­sis­chen und pri­vat­en Ursachen – häu­fig auf Defizite im Führungsver­hal­ten zurückzuführen.
Das effek­tivste Mit­tel im Rah­men eines ganzheitlichen, sys­temis­chen und vor allem nach­halti­gen Gesund­heits­man­age­ments ist deshalb der Ansatz an der Unternehmens- kom­mu­nika­tion, z. B. durch Führungsin­ten­sivschu­lun­gen oder Team- und Einzel­coach­ings. Außer­dem kann das BGM nur dann erfol­gre­ich sein, wenn es als wichtiger und nach­haltiger Teil der Unternehmen­skul­tur begrif­f­en und in betrieb­swirtschaftliche Abläufe und Prozesse inte­gri­ert wird. Ein so in der Unternehmen­skul­tur ver­ankertes BGM stärkt die Iden­ti­fika­tion der Belegschaft mit den BGM-Zie­len, fördert den innor­gan­isatorischen Zusam­men­halt und steigert somit die Effizienz- und Leis­tungs­fähigkeit des Unternehmens. Damit eine solche Unternehmen­skul­tur entste­hen kann, darf das Gesund­heitswe­sen nicht nur auf oper­a­tiv­er Ebene betrieben wer­den, son­dern muss auch Ein­gang in strate­gis­che Über­legun­gen finden.7
Autor:
Dieter Neu­mann
Lit­er­atur:
[1] Vgl. Ebert, Prof. Dr. Gün­ter: Ansätze eines sys­temisch-ganzheitlichen Gesund­heits­man­age­ments, 2007, S. 3.
[2] Vgl. Kest­ing, Math­ias / Meifert, Matthias T.: Strate­gien zur Imple­men­tierung des Gesund­heits­man­age­ments im Unternehmen, 2003, S 29 ff.
[3] Vgl. Ebert, Prof. Dr. Gün­ter: Ansätze eines sys­temisch-ganzheitlichen Gesund­heits­man­age­ments, 2007, S. 4.
[4] Vgl. Him­mel­re­ich, Daniela / Kuh­n­ert, Jan: Her­aus­forderung: Gesund­heit im Betrieb, 2005, S. 2–3.
[5] Vgl. Ulich, Eber­hard / Wülser, Marc: Gesund­heits­man­age­ment in Unternehmen, 2005, S. 143 ff.
[6] Vgl. AOK Gesund­heit­sre­port 2005.
[7] Vgl. Ebert, Prof. Dr. Gün­ter: Ansätze eines sys­temisch-ganzheitlichen Gesund­heits­man­age­ments, 2007, S. 6.
Foto: iStock­pho­to
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