In den vergangenen Jahren konnten bedeutende Erfolge im Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz (AGU) bei der RAG Deutsche Steinkohle AG erzielt werden. Durch die Verknüpfung von Prozessen und Tätigkeiten wurde ein integriertes und ganzheitliches AGU-Managementsystem aufgebaut. Im Beitrag werden neben einigen Grundlagen zu Managementsystemen konkrete Beispiele einer erfolgreichen Integration von Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz im deutschen Steinkohlenbergbau vorgestellt und erläutert.
RAG Aktiengesellschaft Herrn Dr.-Ing. Rudolf Schumachers Shamrockring 1 44623 Herne
Die Kombination der menschlichen Arbeitskraft mit den Betriebsmitteln und Werkstoffen muss geplant, organisiert und kontrolliert werden. So können Zielsetzungen in Unternehmen realisiert werden. Diese Aufgabe leistet eine einheitliche und zielgerichtete Führung. Die Gesamtheit aller Führungspersonen einerseits sowie die Führungs- und Lenkungstätigkeiten andererseits werden als Management bezeichnet. International ist der Begriff Management genormt und definiert als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation“.
Arbeitsschutzmanagement bezeichnet jenen Bestandteil der Gesamtführung, der alle Aktivitäten eines Unternehmens hinsichtlich Sicherheit und Schutz der Gesundheit der Beschäftigten zusammenfasst, um Ziele und Grundsätze zu realisieren sowie die gesetzlichen und behördlichen Bestimmungen nachweislich erfüllen zu können. Maßnahmen des Arbeitsschutzes müssen gezielt geplant, organisiert sowie systematisch und konsequent als Führungsaufgabe betrieben werden. Das Arbeitsschutzmanagement ist somit gleichbedeutend mit systematischem Arbeitsschutzhandeln.
Die gesetzliche Grundlage hierfür bildet das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) beziehungsweise für den Bereich des Bergrechts die Allgemeine Bundesbergverordnung (ABBergV) in Verbindung mit dem Bundesberggesetz (BBergG). Zur Erfüllung der in § 61 BBergG und § 2 ABBergV festgelegten allgemeinen Pflichten muss der Unternehmer eine geeignete Organisation schaffen, bei den Maßnahmen des Arbeitsschutzes alle Führungsebenen einbeziehen und dafür sorgen, dass die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können. Darüber hinaus ist er verpflichtet, eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen im Hinblick auf Sicherheit und Gesundheitsschutz anzustreben. Damit fordert der Gesetzgeber in besonderer Weise das Prinzip der Eigenverantwortung sowie der Kreativität und der Eigeninitiative aller Verantwortlichen im Unternehmen.
Auch alle Maßnahmen zum Schutz der Umwelt sind in ähnlicher Weise Bestandteil der Führungsaufgabe eines Unternehmens. Das konkrete Umweltschutzhandeln ist in den einschlägigen Gesetzen wie dem Bundes-Immissionsschutzgesetz (BImSchG), dem Wasserhaushaltsgesetz (WHG) sowie dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG) ebenfalls vorgegeben.
Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz sind somit Managementaufgabe.
Arbeitsschutzmanagementsystem
Bei dem Vorhandensein von systematisierten oder formalisierten Führungs- und Organisationskonzepten, die durch geeignete Maßnahmen zur Optimierung des Arbeitsschutzes beitragen, spricht man im Allgemeinen von Arbeitsschutzmanagementsystemen (AMS). Sie sind aufgrund ihrer Komplexität aber vorwiegend in Großunternehmen installiert.
Die Implementierung eines Arbeitsschutzmanagementsystems ist nicht gleichzusetzen mit der Erfüllung der gesetzlichen und behördlichen Bestimmungen. Sein Vorhandensein hilft aber, diesen Verpflichtungen besser nachzukommen. Darüber hinaus dient ein Arbeitsschutzmanagementsystem als Hilfsmittel zur Realisierung der unternehmenseigenen Zielsetzungen hinsichtlich Sicherheit und Schutz der Gesundheit der Beschäftigten.
Im Arbeitsschutz existieren keine allgemein anerkannten internationalen Normen wie sie beispielweise für das Qualitätsmanagement (DIN EN ISO 9001 ff) oder das Umweltschutzmanagement (DIN EN ISO 14001 ff) gelten. Trotzdem beruht der Aufbau eines Arbeitsschutzmanagementsystems auf einer standardisierten Grundlage.
Als Hilfestellung zur Einführung, Überprüfung und Verbesserung von Politik und Strategie sowie von Aufbau- und Ablauforganisation im Arbeitsschutz wurde ein nationaler Leitfaden zur freiwilligen Anwendung entwickelt. Das damalige Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (BMAS), die obersten Arbeitsschutzbehörden der Länder, die Träger der gesetzlichen Unfallversicherung und die Sozialpartner haben im Jahre 2002 diesen Leitfaden veröffentlicht. Er folgt der Struktur eines Leitfadens der Internationalen Arbeitsorganisation ILO (International Labour Organisation).
Hauptelemente des nationalen Leitfadens sind Politik, Organisation, Planung und Umsetzung, Messung und Bewertung sowie Verbesserungsmaßnahmen (Abb. 1).
Der Leitfaden enthält insbesondere Empfehlungen und Hinweise an den Inhalt eines betriebsspezifischen Arbeitsschutzmanagementsystems. Damit unterstützt er die Unternehmen bei der systematischen Durchführung von Sicherheit und Gesundheitsschutz.
Umweltschutzmanagementsystem
Auch in anderen Fachgebieten oder Organisationsbereichen sind Managementsysteme zur Realisierung der Unternehmensziele etabliert. Ausgehend von den Systematisierungsaktivitäten im Qualitätsmanagement entstanden in den 90er Jahren auf der Basis der Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes standardisierte Managementsysteme.
Aktuell sind im Umweltschutz zwei Standards von übergeordneter Bedeutung. Auf europäischer Ebene ist die EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) ein Instrument für Unternehmen, ihre Umweltleistung zu verbessern. Rechtsgrundlage ist die EG–Verordnung Nr. 761/2001. Der Aufbau eines Umweltschutzmanagementsystems (UMS) und die einzelnen Abläufe entsprechen hierbei im Wesentlichen der internationalen Norm DIN EN ISO 14001.
Ganzheitliches Managementsystem
Bei den genannten Managementsystemen im Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz (AGU) existieren eine Vielzahl von Gemeinsamkeiten. Diese liegen u. a. in dem ganzheitlichen Charakter von Zielen, Aufgaben und Problemstellungen, dem gleichartigen prozessorientierten Aufbau, den identischen Abläufen sowie gemeinsamen Systembestandteilen.
Jedes dieser komplexen Führungs- und Organisationssysteme trägt dazu bei, ausgehend von der definierten Unternehmenspolitik, die jeweils erforderlichen Prozesse zu planen, zu gestalten, zu steuern sowie die Zielerreichung zu controllen. Jedes Managementsystem besteht aus einem Regelkreis mit folgenden analogen Elementen:
- Festlegung der Unternehmenspolitik und ‑strategie
- Vereinbarung quantifizierbarer Ziele
- Planung aller erforderlichen Maßnahmen
- Bereitstellung notwendiger Ressourcen
- Realisierung der Prozesse und Durchführung der entsprechenden Maßnahmen
- Controlling aller durchgeführten Prozesse und Maßnahmen
- Bewertung des Controllings
- Einleitung von Korrekturmaßnahmen mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung
Dieser Regelkreis beruht auf der PDCA-Methode (Plan-Do-Check-Act) und wird auch als Managementzyklus bezeichnet.
Durch eine Zusammenfassung von systematisierten und formalisierten Prozessen und Tätigkeiten lassen sich die genannten Managementsysteme sinnvoll zu einem ganzheitlichen System integrieren. Eindeutige Vorteile sind dabei die Nutzung von Synergieeffekten, die größere Transparenz der Geschäftsprozesse, eine schlankere Dokumentation, die Einsparung von Sach- und Personalkosten durch eine größere Effizienz und Effektivität, die Know-how-Sicherung durch Systematisierung und Dokumentation, ein effizienteres Controlling sowie die Steigerung der Rechtssicherheit durch Schaffung bzw. Festigung einer gerichtsfesten Organisation.
Verschiedene Strukturen
Folgende Strukturen bieten sich grundsätzlich zum Aufbau eines Integrierten Managementsystems (IMS) an:
- Sequentielle Struktur: Hierbei existieren mehrere eigenständige Managementsysteme in einem Unter nehmen, die miteinander eng verknüpft und kompatibel sind.
- Komplementäre Struktur: Bei einem integrierten Managementsystem mit komplementärer Struktur wird ein vorherrschendes Managementsystem um weitere Aspekte erweitert.
- Integrative Struktur: Die integrative Struktur kommt dadurch zum Ausdruck, dass mehrere Teilmanagementsysteme (z. B. Arbeitschutz‑, Gesundheits‑, Umweltmanagementsystem etc.) gleichrangig zu einem einzigen Managementsystem zusammengefasst werden.
Vorgehensweise bei der Integration
In den vergangenen Jahren wurden im deutschen Steinkohlenbergbau viele Prozesse und Tätigkeiten im Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz eng miteinander verknüpft und zu einem ganzheitlichen System integriert. Durch die gleichrangige Bedeutung und die enge Verzahnung von Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz wurde bei der Zusammenführung im Wesentlichen die integrative Struktur gewählt. Pragmatische Hilfestellung zur Weiterentwicklung des Integrierten Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzmanagementsystems der RAG Deutsche Steinkohle AG bot die VDI-Richtlinie 4060.
Basis für die Implementierung bzw. Weiterentwicklung des IMS war eine Bestandsaufnahme im Jahre 2006. Jeweils für den Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz wurden Politik und Strategie sowie Aufbau- und Ablauforganisation gegenübergestellt und ausgewertet. Darüber hinaus wurden die einzelnen Prozesse (Kern‑, Unterstützungs- und Führungsprozesse) (Abb. 2) miteinander verglichen und die Schnittstellen bewertet. Ziel der Bestandsaufnahme war, die vorhandene Struktur und die gelebten Prozesse zu bewerten und einen möglichen Handlungsbedarf für eine weiterführende Integration zu generieren.
Als Ergebnis der Überprüfung stellte sich heraus, dass einige Prozesse und Abläufe im Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz bereits vollständig integriert waren. Exemplarisch ist die Schnittmenge in Abbildung 3 dargestellt. Teilweise ergab sich ein Handlungsbedarf im Sinne einer weiteren Integration sytemübergreifender Elemente. Eine vollständige Integration sämtlicher Prozesse, Abläufe und Tätigkeiten ist jedoch nicht sinnvoll, da es weiterhin ergänzende fachspezifische Elemente und Module gibt, die separat behandelt werden müssen.
Beispiele erfolgreicher Integration
An Hand einiger Beispiele soll der Aufbau des betrieblichen IMS exemplarisch dargestellt werden.
Bereits seit Anfang der neunziger Jahre wird der Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz im deutschen Steinkohlenbergbau zunehmend integraler Bestandteil aller betrieblichen Prozesse. Im Unternehmensleitbild der RAG, als dem formulierten Ausdruck der Unternehmensphilosophie, ist bereits im Jahre 1991 festgelegt worden, dass „Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz der Mitarbeiter gleichrangig mit Produktion und Wirtschaftlichkeit sind. Der Schutz der Umwelt unter und über Tage hat in unserem Unternehmen einen hohen Stellenwert.“
Nach beachtlichen Erfolgen im Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz in den vergangenen Jahren wurde aktuell bei der RAG die folgende Vision entwickelt:
Wir wollen:
- keine Unfälle
- keine Gesundheitsgefährdungen
- keine Unweltschäden
Nach dieser Zukunftsvorstellung werden alle strategischen AGU-Entscheidungen ausgerichtet.
Auch bei der Formulierung der übergeordneten Unternehmensstrategie für die Ausrichtung bis zum Jahre 2012 findet AGU Berücksichtigung: „Wichtige Handlungsgrundsätze bleiben Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz.“
Ausgehend von der Vision und gestützt auf die Unternehmensstrategie werden in allen Betrieben des Unternehmens über wie unter Tage anspruchsvolle qualitative und quantitative Ziele zur weiteren beständigen Verbesserung von Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz vereinbart. Alle Ziele werden mit konkreten Maßnahmen verknüpft. In regelmäßigen Abständen findet ein Controlling statt, um bei Abweichungen zwischen dem Plan und dem Ist-Zustand Korrekturen vornehmen zu können. Es hat sich herausgestellt, dass die Vereinbarung von Zielen in Verbindung mit konkreten Maßnahmen eine wichtige Grundlage für Verbesserungen ist.
Um die Belange und die Gemeinsamkeiten von Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz in unserem Unternehmen zu verdeutlichen und um die Vorsorge auf jeder Verantwortungsebene des Unternehmens besonders herauszustellen, wird zur Zeit eine integrierte AGU-Richtlinie erarbeitet. Die Richtlinie wird mit ihren organisatorischen Regelungen ein wesentliches Element des integrierten AGU-Managementsystems der RAG sein. Sie dient der Festlegung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Zuordnung von Verantwortungsbereichen innerhalb des Konzerns. Darüber hinaus wird sie die Fortführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses unterstützen. Nach Diskussion und Vorstellung des Richtlinienentwurfes in allen relevanten Gremien wird die Richtlinie durch Vorstandbeschluss in Kraft treten.
Die zuverlässige Einhaltung aller öffentlich-rechtlichen Verpflichtungen ist die Grundlage eines jeden Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzmanagementsystems. Voraussetzung hierfür ist unter anderem eine konsequente Betriebsüberwachung. Das Bergrecht stellt diesbezüglich für die präventive und die laufende Betriebsüberwachung das Betriebsplanverfahren gemäß § 50 ff BBergG als besonderes Rechtsinstitut zur Verfügung. Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz finden darin eine hervorgehobene Berücksichtigung. Dieses Verfahren dient nicht nur der behördlichen Kontrolle sondern damit ist auch eine betriebliche Eigenkontrolle möglich.
Wichtiges Element in der Aufbauorganisation des betrieblichen IMS ist die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung. Im Rahmen der bergrechtlichen Bestellungen gemäß § 58ff BBergG ist die Verantwortung sowohl für den Arbeits- und Gesundheitsschutz als auch für den Umweltschutz umfassend und lückenlos festgelegt. Alle verantwortlichen Personen haben diesbezüglich einen eindeutigen Aufgaben- und Kompetenzbereich. Neben dem Bestellschreiben wird jeder verantwortlichen Person ein Leitfaden zur Verfügung gestellt, in dem die Aufgaben und Befugnisse ausdrücklich auch im Hinblick auf den Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz eindeutig formuliert sind.
Die aufbauorganisatorische Struktur im Bereich des Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzes umfasst eine Reihe von innerbetrieblichen Ausschüssen und Arbeitskreisen. Als übergeordnetes Lenkungsgremium wurde der „Hauptausschuss Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz der RAG” installiert, in dem Belange des Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzes von unternehmensweiter und übergeordneter Bedeutung beraten und die AGU-Strategie festgelegt wird.
Die Umsetzung und die Verfolgung der im Hauptausschuss festgelegten Ziele wird im RAG Bergbaubereich dem „Koordinierungskreis Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz” übertragen. Er ist ein übergeordnetes Fachgremium zur Förderung aller AGU-Belange.
In dem „Fachausschuss Arbeitsschutz, Sicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz” des Gesamtbetriebsrates werden in regelmäßigen Sitzungen Fragen des Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzes beraten, die unter die Mitwirkungsrechte der Betriebsvertretung fallen.
Weitere Verbesserungen der Prozesse
Grundlegender Baustein bei der Weiterentwicklung und Verbesserung von Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz ist die Qualifizierung aller Beschäftigten. Damit verbunden ist die intensive Sensibilisierung für AGU-Problemstellungen. Neben einer Vielzahl von Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter wurde ein spezielles Stufenmodell für Führungskräfte entwickelt.
Besonders hervorzuheben ist hierbei der sechswöchige Lehrgang für angehende Reviersteiger. Neben allgemeinen Themen der Führungskräftequalifizierung wie Kommunikation und Präsentationstechniken sowie der Rolle des Reviersteigers als Führungskraft spielen AGU ‑Themen eine besondere Rolle wie z. B. die Vermittlung aktueller AGU-Konzepte und ‑Maßnahmen sowie die Anwendung von AGU-Werkzeugen und ‑Hilfsmitteln für eine kontinuierliche Verbesserung. Wichtiger Bestandteil des Reviersteigerlehrgangs ist die Erstellung eines persönlichen Arbeitsprogramms. Hierbei entwickelt jeder Reviersteigeranwärter für den eigenen Arbeitsbereich spezielle AGU-Maßnahmen und setzt diese in seinem eigenen Arbeitsumfeld um.
Weiterer Bestandteil des Stufenmodells ist die schriftliche Ausarbeitung für künftige Abteilungsleiter zu den Themen AGU und Lean Processing. Die Kandidaten sollen durch einen eigenständigen und praxisnahen Beitrag Sachkompetenz in beiden Themenbereichen nachweisen. Nach Ausfertigung der schriftlichen Arbeit wird diese durch Gutachter bewertet. In einem Abschlusskolloquium werden anschließend die Ergebnisse der Ausarbeitung mündlich vorgestellt.
Der erfolgreiche Abschluss sowohl des Reviersteigerlehrgangs als auch der schriftlichen Ausarbeitung für künftige Abteilungsleiter ist Voraussetzung für eine Beförderung.
Für eine weitere Sensibilisierung aller Beschäftigten zum Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz werden in wechselnden Abständen und bei Bedarf eine Vielzahl von spezifischen Schwerpunktprogrammen und ‑aktionen durchgeführt, die von AGU-Plakataktionen oder ‑Filmen, Beiträgen zur AGU-Thematik im Mitarbeitermagazin, AGU-Infoständen bis hin zu speziellen AGU-Werbeaktionen in den Betrieben reichen können. Die durchgeführten Aktionsprogramme motivieren die Beschäftigten nachhaltig zur Beachtung der AGU-Maßnahmen und zu sicherheits‑, gesundheits- und umweltbewusstem Verhalten im Betrieb und auch außerhalb des Betriebes.
Eine aktuelle Form der Sensibilisierung zu mehr Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz stellt das AGU-Bonussystem dar. Durch Anerkennung und besondere Prämien sollen Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz noch weiter verbessert werden. Honoriert werden Erfolge, die sich auf eine Verhaltensänderung der einzelnen Mitarbeiter beziehen. Auch die erfolgreiche Teamleistung der Reviere, Bereiche und Betriebe wird entsprechend belohnt. Prämien kommen insbesondere denjenigen Teams oder Revieren zugute, die im AGU-Prozess die besten Leistungen erbracht haben. Durch die Honorierung bereits realisierter Erfolge werden die Mitarbeiter besonders motiviert, sich verstärkt zu engagieren.
Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz haben bei der RAG auch bei dem Einsatz von Fremdfirmenmitarbeitern einen besonders hohen Stellenwert. Bereits in Verträgen mit Fremdfirmen wird der Auftragnehmer auf Kenntnisnahme und Einhaltung insbesondere von Bestimmungen hinsichtlich Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz hingewiesen und verpflichtet. Auf die Vermittlung von Kenntnissen und durchzuführenden Maßnahmen zu Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz bei der erstmaligen Arbeitsaufnahme von Fremdfirmenmitarbeitern wird besonders Wert gelegt. Auch aus diesem Grunde wurde ein AGU-Einweisungsfilm erstellt, der im Rahmen der Anlegung allen Fremdfirmenmitarbeitern vorgeführt wird.
Ein weiterer wichtiger Baustein des Integrierten Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzmanagementsystems ist die Durchführung von AGU-Audits in den Betrieben des deutschen Steinkohlenbergbaus. Durch ein geschultes internes AGU-Auditteam werden die Betriebe befahren, die erforderlichen Unterlagen gesichtet und die Übereinstimmung mit allen in- und externen Vorgaben überprüft. Nach Durchführung eines Pilotprojektes im Jahre 2007 werden in allen Betrieben regelmäßig AGU-Audits durchgeführt. Hierbei läuft jedes Audit nach einem eigens aufgestellten Ablaufplan ab.
Im deutschen Steinkohlenbergbau hat sich das AGU-Audit seit dessen Einführung mittlerweile als wirksames Instrument zur Überprüfung des Integrierten Managementsystems etabliert. Das Audit liefert den Betrieben jeweils detaillierte Informationen für eine weitere Verbesserung der AGU-Prozesse. Alle Betriebe befürworten und unterstützen ausdrücklich die regelmäßige Durchführung der Audits.
Das AGU-Konzept
In den vergangenen Jahren konnten im Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz der RAG vor allem durch den unbedingten Willen und das stete Engagement aller Beschäftigten bemerkenswerte Erfolge erzielt werden. Die Entwicklung innovativer Technologien, weiterentwickelte Organisationsstrukturen sowie die fortwährende Sensibilisierung aller Beschäftigten zu sicherheits‑, gesundheits- und umweltbewusstem Verhalten waren sicherlich Ursache hierfür.
Für eine weitere Optimierung waren neue Impulse erforderlich. Es galt, das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen systematisch, permanent und konsequent noch weiter zu verbessern.
Aus diesem Grunde wurde im Jahre 2005 ein methodisches AGU-Konzept für eine eigenverantwortliche und kontinuierliche Verbesserung entwickelt. Das Konzept orientiert sich an dem PDCA-Zyklus (Abb. 4) von Deming. Dieses Anwendungsmodell besteht im Wesentlichen aus folgenden vier Phasen und ist als nie endender Prozess zu verstehen:
- Planen (Plan – P)
- Ausführen (Do – D)
- Überprüfen (Check – C)
- Verbessern (Act – A)
Das AGU-Konzept beruht gleichzeitig auf folgenden drei Säulen, die jeweils für sich einen geschlossenen Managementzyklus beinhalten (Abb. 5):
- Führen mit Zielen
- Erstellen von AGU-Programmen
- Information und Kommunikation
Geplantes Handeln, die systematische Bewertung aller Einflussfaktoren sowie die Analyse möglicher Schwachstellen, die regelmäßige Effektivitätskontrolle und die sofortige Einleitung von notwendigen Korrekturmaßnahmen zur Realisierung von Optimierungspotentialen kennzeichnen das AGU-Konzept. Es stellt damit die Basis des integrierten Managementsystems dar. Durch den systematischen Ansatz, die konsequente Integration in die betrieblichen Abläufe und die umfassende Beteiligung aller Mitarbeiter konnten in allen Handlungsfeldern erhebliche Verbesserungen erreicht werden. Auch hierdurch wurde der Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz zu einem der erfolgreichsten Unternehmensprozesse.
Im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung aller Arbeitsabläufe und im Hinblick auf die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie 2012 werden zukünftig die Prozesse AGU und Lean Processing miteinander verknüpft.
Lean Processing verbindet die innovative Technik mit den Methoden der kontinuierlichen Verbesserung. Mit Hilfe einer ganzheitlichen und standardisierten Vorgehensweise erhalten Mitarbeiter und Führungskräfte Methoden und Instrumente an die Hand, um Prozesse effektiver gestalten zu können.
AGU und Lean sind ähnlich strukturiert und verfolgen die gleichen Ziele. Der in vier Phasen gegliederte Management-Kreislauf ist sowohl bei AGU als auch bei Lean Processing Basis für eine weitere Verbesserung. Die gleiche systematische Vorgehensweise zur Erzielung weiterer Verbesserungen sowie die starke Einbindung der Mitarbeiter zeichnen beide Prozesse aus. Die operative Verknüpfung von AGU und Lean führt somit gleichzeitig zur einer Effizienzsteigerung der Produktionsprozesse und zu einer weiteren Verbesserung von Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutz. In einer Arbeitsgruppe werden zurzeit detaillierte Arbeitsschritte für die konkrete praktische Anwendung erarbeitet.
Ausblick
Für die Zukunft gilt es, die Erfolge im integrierten Arbeits‑, Gesundheits- und Umweltschutzmanagementsystem im deutschen Steinkohlenbergbau nachhaltig und dauerhaft zu sichern sowie eine weitere und kontinuierliche Verbesserung anzustreben. Die Konsequente Umsetzung des AGU-Konzeptes sowie die Verknüpfung von AGU und Lean Processing sind hierbei wichtige Managementwerkzeuge zur Erreichung der Unternehmensziele.
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