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Jedes Ergeb­nis ist eine Berei­che­rung!

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
Jedes Ergeb­nis ist eine Berei­che­rung!

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Wie ein Hightech-Unternehmen die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung als fort­lau­fen­den Prozess gestal­tet, zeigt der folgende Beitrag.

Dr. Just Mields

Die Ermitt­lung psychi­scher Belas­tung wird in den Betrie­ben vieler Bran­chen immer mehr zum Thema. Die Erwar­tun­gen sind zum Teil sehr groß: Erhofft werden unter ande­rem eine Fehl­zei­ten­re­duk­tion oder eine Verbes­se­rung von Orga­ni­sa­tion und Betriebs­klima.
Ande­rer­seits drän­gen sich kriti­sche Fragen auf:
  • Wird die x‑te Mitar­bei­ter­be­fra­gung noch akzep­tiert?
  • Lassen sich über­haupt sinn­volle Maßnah­men ablei­ten oder endet das Ganze nur in Frus­tra­tion?
  • Wie kann mit ange­mes­se­nem Aufwand der Prozess gestal­tet werden?
Am Beispiel eines Hightech-Unternehmens in Nord­deutsch­land soll aufge­zeigt werden, wie auf unkom­pli­zierte Art und Weise die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung umge­setzt werden kann, so dass diese von allen Betei­lig­ten als hilf­reich und sinn­voll erlebt wird.
Der Anfang
Ausgangs­punkt war die Analyse der jähr­li­chen Gesund­heits­be­richte. Es war zu erken­nen, dass psychi­sche Erkran­kun­gen hohe Kosten verur­sa­chen. Damit erschien es für das Unter­neh­men lohnens­wert, Maßnah­men zur Vermei­dung psychi­scher Fehl­be­las­tun­gen zu entwi­ckeln und umzu­set­zen. Zeit­gleich ergab sich die Chance zu einer Forschungs­ko­ope­ra­tion zwischen dem Betrieb, der Tech­ni­schen Universität-Dresden und der betreu­en­den Berufs­ge­nos­sen­schaft BG ETEM im Jahr 2006. Im Rahmen dieses Projek­tes konnte ein Verfah­ren zur Ermitt­lung und Vermei­dung psychi­scher Fehl­be­las­tun­gen entwi­ckelt werden. Aus den Erfah­run­gen des Projekts sowie einer Analyse ande­rer aner­kann­ter Erhe­bungs­ver­fah­ren wurde unter Einbe­zie­hung aller Betriebs­par­teien ein Prozess zur Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung entwi­ckelt und imple­men­tiert. Ziel war es, mit möglichst gerin­gem Aufwand Defi­zite zu ermit­teln, die die Beschäf­tig­ten in den Fach­be­rei­chen psychisch stark bean­spru­chen, um dadurch wirkungs­volle Maßnah­men zur Vermei­dung eines erhöh­ten Gesund­heits­ri­siko ablei­ten zu können.
Dabei war von Anfang an klar, und so wurde dies auch kommu­ni­ziert, dass nicht etwa kranke Mitar­bei­ter iden­ti­fi­ziert werden sollen, sondern nega­tive Einflüsse im Arbeits­pro­zess. Das heißt von Anfang an Stand der Gedanke im Vorder­grund, das Wohl­erge­hen der Mitar­bei­ter zu fördern.
Das Verfah­ren
Der Umset­zungs­pro­zess beginnt damit, dass die Führungs­kräfte umfas­send über die Vorge­hens­weise von der Abtei­lung Arbeits­si­cher­heit infor­miert werden. Es soll deut­lich werden, was psychi­sche Fehl­be­las­tun­gen sind, wo sie herkom­men und wie man sie vermei­den kann (den Führungs­kräf­ten wurde auch expli­zit der Unter­schied zwischen „Belas­tun­gen“ und „Bean­spru­chun­gen“ erklärt).
Das Ziel ist, die Führungs­kräfte vom Sinn des Vorge­hens zu über­zeu­gen. Sie sollen das Gefühl entwi­ckeln, dass es nicht nur den Beschäf­tig­ten und dem Unter­neh­men nutzt, sondern dass sie auch persön­lich von der Umset­zung profi­tie­ren können. Damit werden die Führungs­kräfte als Multi­pli­ka­to­ren gewon­nen, denn nur wenn sie selbst von dem Verfah­ren über­zeugt sind, können sie erfolg­reich bei ihren Mitar­bei­tern für die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung werben. So wird einer­seits für eine möglichst hohe Betei­li­gung und ein reprä­sen­ta­ti­ves Befra­gungs­er­geb­nis gesorgt, ande­rer­seits kann sicher­ge­stellt werden, dass eine breite Zustim­mung zu den abge­lei­te­ten Maßnah­men die Akzep­tanz erhöht.
Das Beson­dere an dem Verfah­ren ist, dass die Führungs­kräfte die Durch­füh­rung des Verfah­rens selbst ansto­ßen. Das heißt: Erst wenn sie selbst aktiv werden und die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung in ihrer Abtei­lung anre­gen, beginnt die eigent­li­che Erhe­bung! Damit wird nicht nur die Unter­stüt­zung durch die Führungs­kräfte sicher­ge­stellt, sondern auch, dass die Ergeb­nisse, wie auch immer sie ausfal­len, nur auf Perso­nen tref­fen, die den Wunsch nach Verbes­se­rung der Arbeits­be­din­gun­gen und die Kraft für Verän­de­run­gen teilen.
Frei­wil­lig und anonym
Auf Wunsch der Berufs­ge­nos­sen­schaft war zu klären, wie sicher­ge­stellt werden kann, dass tatsäch­lich für alle Arbeits­be­rei­che und Tätig­kei­ten nach einem ange­mes­se­nem Zeit­raum eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung vorliegt. Das Problem wird in dem Unter­neh­men ganz prag­ma­tisch behan­delt: Aus der Gesamt­do­ku­men­ta­tion wird regel­mä­ßig der aktu­elle Stand der Umset­zung ermit­telt und die Führungs­kräfte der Abtei­lun­gen, die noch nicht teil­ge­nom­men haben oder bei denen die Befra­gung mehr als zwei Jahre zurück­liegt, werden zu einer Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tung einge­la­den. In diesem Rahmen werden auch neue Termine fest­ge­legt. Schein­bar ist das Prin­zip der Frei­wil­lig­keit so erfolg­reich, dass bislang auf jede (weitere) Art der Eska­la­tion verzich­tet werden konnte.
Im nächs­ten Prozess­schritt werden die Mitar­bei­ter des Teams über Auslö­ser, Ursa­chen und Folgen sowie über Möglich­kei­ten zur Vermei­dung psychi­scher Fehl­be­las­tun­gen infor­miert. Es entsteht in der Regel eine hohe Moti­va­tion zur Betei­li­gung, so dass es selten nötig ist, um die Mitwir­kung zu bitten. Im Anschluss an die Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tung bekom­men die Mitar­bei­ter Frage­bö­gen ausge­hän­digt, die sie anschlie­ßend ausge­füllt in eine verschlos­sene Box, die von der Arbeits­si­cher­heit bereit­ge­stellt wird, einwer­fen können. Nach unge­fähr einer Woche wird die Box mit den Frage­bö­gen von der Arbeits­si­cher­heit abge­holt und die Frage­bö­gen ausge­wer­tet. Ein Rück­schluss auf einzelne Perso­nen ist nicht möglich, so dass die Anony­mi­tät sicher­ge­stellt ist.
Die Frage­bö­gen
Die schrift­li­che Befra­gung umfasst 36 Fragen. Sie entstam­men wissen­schaft­lich aner­kann­ten Erhe­bungs­in­stru­men­ten und wurden von exter­nen Arbeits­psy­cho­lo­gen eigens zusam­men­ge­stellt und über­prüft.
Im Laufe der Zeit hat sich heraus­ge­stellt, dass die Möglich­keit im Frei­text persön­li­che Anmer­kun­gen zu machen gerne ange­nom­men wird, und beson­ders frucht­bar ist. Aller­dings sind diese, um die Anony­mi­tät der Beschäf­tig­ten sicher­zu­stel­len, mit beson­de­rer Sorg­falt zu behan­deln; insbe­son­dere, wenn sie sich auf Perso­nen bezie­hen, werden sie nicht öffent­lich gemacht.
Nach­dem die Frage­bö­gen ausge­wer­tet sind und ein Gesamt­ergeb­nis für die jewei­lige Abtei­lung vorliegt, wird von den Sicher­heits­fach­kräf­ten eine Präsen­ta­tion vorbe­rei­tet. Diese wird erst einmal dem Abtei­lungs­lei­ter vorge­stellt. Die Darstel­lung erfolgt in Form von Torten­dia­gram­men, die prozen­tual das jewei­lige Ergeb­nis der Frage­stel­lung darstellt. Auffäl­lig­kei­ten werden mit grünen, gelben und roten Smileys gekenn­zeich­net.
Ist ein Hand­lungs­be­darf aus den Ergeb­nis­sen erkenn­bar und auch schon die Ursa­che für einen Mangel bekannt, kann in diesem ersten Gespräch mit der Führungs­kraft bereits über mögli­che Maßnah­men nach­ge­dacht werden. Dane­ben beinhal­tet das Gespräch häufig Bera­tungs­be­stand­teile, so dass die Führungs­kraft ihre Rolle in der Orga­ni­sa­tion und etwaige Gestal­tungs­spiel­räume reflek­tie­ren kann.
Als nächs­ter Schritte erfolgt die Ergeb­nis­dar­stel­lung in der Abtei­lung bzw. im Team. Die Vorstel­lung soll so anre­gend sein, dass die Mitar­bei­ter moti­viert werden, sich aktiv in die Diskus­sion im Anschluss der Präsen­ta­tion einzu­brin­gen. Durch eine rege Mitar­bei­ter­be­tei­li­gung können die Ursa­chen für die Fehl­be­las­tun­gen ermit­telt werden. Einige offen­sicht­lich sinn­volle Maßnah­men können schnell fest­ge­legt werden. Das Ziel ist es, das Wissen und die Krea­ti­vi­tät der „Exper­ten vor Ort“ zu nutzen. Ihre Verbes­se­rungs­vor­schläge sind meist wirkungs­voll und prak­ti­ka­bel. Am Ende steht eine Verein­ba­rung über den Maßnah­men­ka­ta­log, die erwar­te­ten Wirkun­gen und das weitere Vorge­hen. Die Verein­ba­rung stellt nicht nur die Akzep­tanz der Betei­lig­ten sicher, sondern ist auch die beste Gewähr für das Gelin­gen von Verän­de­rungs­pro­zes­sen und die posi­tive Wirkung der Maßnah­men.
Nicht in jedem Fall lassen sich alle Belas­tun­gen im Hand­um­dre­hen mit Maßnah­men bele­gen und verrin­gern. In diesen Fällen sind vertie­fende Erhe­bungs­me­tho­den hilf­reich. Sie werden durch die Mode­ra­to­ren einge­bracht und ergän­zen die schrift­li­che Befra­gung. Können im Rahmen der Ergeb­nis­vor­stel­lung keine Maßnah­men ermit­telt werden, so wird dennoch das weitere Vorge­hen mit dem Team verein­bart. Unter Umstän­den bieten sich die Befra­gung einzel­ner Mitar­bei­ter, Gesund­heits­zir­kel oder auch Team-Workshops an.
Umset­zung und Kontrolle
Die Umset­zung und die Erfolgs­kon­trolle der Maßnah­men oblie­gen der Führungs­kraft. Sie muss sicher­stel­len, dass die erfor­der­li­chen Ressour­cen zur Verfü­gung stehen und eine zeit­nahe Umset­zung und Wirkungs­kon­trolle erfol­gen.
Nach Abschluss der Analyse wird den Vorge­setz­ten ein Feed­back­bo­gen mit der Bitte zuge­schickt, posi­tive und nega­tive Erfah­run­gen zu berich­ten. Es sollen Verbes­se­rungs­mög­lich­kei­ten des Verfah­rens aufge­deckt werden. So kann immer wieder über­prüft werden, ob die Erwar­tun­gen an den Analy­se­pro­zess erfüllt werden. Die Sicherheitsingenieure/Fachkräfte für Arbeits­si­cher­heit grei­fen die Vorschläge auf und opti­mie­ren das Verfah­ren zur Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung stetig weiter.
Ein Resü­mee
Nach­dem bis heute in nicht weni­ger als 80 Orga­ni­sa­ti­ons­be­rei­chen und mit über 1200 Mitar­bei­tern die Analyse der psychi­schen Belas­tung nach dem oben beschrie­be­nen Konzept durch­ge­führt wurde, kann folgen­des Resü­mee gezo­gen werden: Die durch­schnitt­li­che Mitar­bei­ter­be­tei­li­gung liegt bei über 80%. In vielen, aber nicht in allen Berei­chen waren Maßnah­men erfor­der­lich, da insge­samt die Arbeits­be­din­gun­gen gut orga­ni­siert sind. Aus den bishe­ri­gen Erfah­run­gen lässt sich schlie­ßen, dass ein Frage­bo­gen mit 36 Fragen inklu­sive der Möglich­keit, im Frei­t­ext­feld Anmer­kun­gen zu machen, völlig ausrei­chend ist.
Ein Erfolgs­fak­tor scheint es zu sein, dass der wert­schät­zende Umgang mit dem Faktor Mensch mit all seinen Wünschen, Proble­men und Möglich­kei­ten in die Kultur des Unter­neh­mens einge­gan­gen ist. Das beinhal­tet sowohl Fürsorge und Wert­schät­zung des Einzel­nen und der Teams, als auch die geteilte Über­zeu­gung, dass es sich lohnt einen analy­ti­schen Blick auf die sozia­len Bezie­hun­gen und Arbeits­be­din­gun­gen unter psychischen/psychosozialen Aspek­ten zu werfen.
Das Betriebs­klima in den einzel­nen Fach­be­rei­chen hat sich durch den laufen­den Prozess der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung verän­dert: Die Ergeb­nis­dar­stel­lung in den Teams hat in der Regel dazu geführt, dass zur Spra­che kommt, was im tägli­chen Arbeits­le­ben tabu ist. Es wird offen über Belas­tun­gen (und auch Bean­spru­chun­gen) der Beschäf­tig­ten gespro­chen. Die nega­ti­ven Auswir­kun­gen von hohen psychi­schen Belas­tun­gen auf den Arbeits­pro­zess und das Ergeb­nis der Arbeit sind letzt­lich immer das beste Argu­ment zur Umset­zung von Maßnah­men. Meist gekop­pelt mit der Erhö­hung von Effi­zi­enz und Effek­ti­vi­tät, aber immer auch mit einer größe­ren Zufrie­den­heit der Mitar­bei­ter. Nach der Durch­füh­rung der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung ist das Feed­back aller Betei­lig­ten, insbe­son­dere der Führungs­kräfte, durch­gän­gig posi­tiv. Der Wunsch nach einer Wieder­ho­lung der Analyse nach unge­fähr einem Jahr ist die Regel. Die Nach­fra­gen weite­rer Abtei­lun­gen und Berei­che nehmen stetig zu. Mitt­ler­weile kommen sie nicht nur aus den eige­nen Reihen, sondern auch aus ande­ren Betrie­ben. Das heißt, das Verfah­ren findet soviel Anklang, dass darüber über die Unter­neh­mens­gren­zen hinweg gespro­chen wird und Inter­esse bei Prozess­ver­ant­wort­li­chen ande­rer Unter­neh­men auslöst.
Offen­sicht­lich wurde ein guter Weg gefun­den, schnell und mit einfa­chen Mitteln die gesetz­li­chen Anfor­de­run­gen nach der Präven­tion arbeits­be­ding­ter physi­scher und psychi­scher Gesund­heits­ge­fah­ren zu erfül­len und dennoch nicht die Erwar­tun­gen und Wünsche der Beschäf­tig­ten, Führungs­kräfte und des Unter­neh­mens aus dem Blick zu verlie­ren. Die Beglei­tung des Entwick­lungs­pro­zes­ses durch die verschie­de­nen Betriebs­par­teien war ein Erfolgs­fak­tor. Sie erleich­terte die Entwick­lung, Abstim­mung und letzt­lich auch Verein­ba­rung über den Erhe­bungs­pro­zess.
Autor
Dr. Just Mields Berufs­ge­nos­sen­schaft Ener­gie Textil Elek­tro Medi­en­er­zeug­nisse Arbeits­psy­cho­loge Fach­ge­biet Arbeits­me­di­zin
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