Startseite » Fachbeiträge » Archiv SI »

Jedes Ergebnis ist eine Bereicherung!

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
Jedes Ergebnis ist eine Bereicherung!

Anzeige
Wie ein High­tech-Unternehmen die Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung als fort­laufend­en Prozess gestal­tet, zeigt der fol­gende Beitrag.

Dr. Just Mields

Die Ermit­tlung psy­chis­ch­er Belas­tung wird in den Betrieben viel­er Branchen immer mehr zum The­ma. Die Erwartun­gen sind zum Teil sehr groß: Erhofft wer­den unter anderem eine Fehlzeit­enre­duk­tion oder eine Verbesserung von Organ­i­sa­tion und Betrieb­skli­ma.
Ander­er­seits drän­gen sich kri­tis­che Fra­gen auf:
  • Wird die x‑te Mitar­beit­er­be­fra­gung noch akzep­tiert?
  • Lassen sich über­haupt sin­nvolle Maß­nah­men ableit­en oder endet das Ganze nur in Frus­tra­tion?
  • Wie kann mit angemessen­em Aufwand der Prozess gestal­tet wer­den?
Am Beispiel eines High­tech-Unternehmens in Nord­deutsch­land soll aufgezeigt wer­den, wie auf unkom­plizierte Art und Weise die Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung umge­set­zt wer­den kann, so dass diese von allen Beteiligten als hil­fre­ich und sin­nvoll erlebt wird.
Der Anfang
Aus­gangspunkt war die Analyse der jährlichen Gesund­heits­berichte. Es war zu erken­nen, dass psy­chis­che Erkrankun­gen hohe Kosten verur­sachen. Damit erschien es für das Unternehmen lohnenswert, Maß­nah­men zur Ver­mei­dung psy­chis­ch­er Fehlbe­las­tun­gen zu entwick­eln und umzuset­zen. Zeit­gle­ich ergab sich die Chance zu ein­er Forschungsko­op­er­a­tion zwis­chen dem Betrieb, der Tech­nis­chen Uni­ver­sität-Dres­den und der betreuen­den Beruf­sgenossen­schaft BG ETEM im Jahr 2006. Im Rah­men dieses Pro­jek­tes kon­nte ein Ver­fahren zur Ermit­tlung und Ver­mei­dung psy­chis­ch­er Fehlbe­las­tun­gen entwick­elt wer­den. Aus den Erfahrun­gen des Pro­jek­ts sowie ein­er Analyse ander­er anerkan­nter Erhe­bungsver­fahren wurde unter Ein­beziehung aller Betrieb­sparteien ein Prozess zur Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung entwick­elt und imple­men­tiert. Ziel war es, mit möglichst geringem Aufwand Defizite zu ermit­teln, die die Beschäftigten in den Fach­bere­ichen psy­chisch stark beanspruchen, um dadurch wirkungsvolle Maß­nah­men zur Ver­mei­dung eines erhöht­en Gesund­heit­srisiko ableit­en zu kön­nen.
Dabei war von Anfang an klar, und so wurde dies auch kom­mu­niziert, dass nicht etwa kranke Mitar­beit­er iden­ti­fiziert wer­den sollen, son­dern neg­a­tive Ein­flüsse im Arbeit­sprozess. Das heißt von Anfang an Stand der Gedanke im Vorder­grund, das Woh­lerge­hen der Mitar­beit­er zu fördern.
Das Ver­fahren
Der Umset­zung­sprozess begin­nt damit, dass die Führungskräfte umfassend über die Vorge­hensweise von der Abteilung Arbeitssicher­heit informiert wer­den. Es soll deut­lich wer­den, was psy­chis­che Fehlbe­las­tun­gen sind, wo sie herkom­men und wie man sie ver­mei­den kann (den Führungskräften wurde auch expliz­it der Unter­schied zwis­chen „Belas­tun­gen“ und „Beanspruchun­gen“ erk­lärt).
Das Ziel ist, die Führungskräfte vom Sinn des Vorge­hens zu überzeu­gen. Sie sollen das Gefühl entwick­eln, dass es nicht nur den Beschäftigten und dem Unternehmen nutzt, son­dern dass sie auch per­sön­lich von der Umset­zung prof­i­tieren kön­nen. Damit wer­den die Führungskräfte als Mul­ti­p­lika­toren gewon­nen, denn nur wenn sie selb­st von dem Ver­fahren überzeugt sind, kön­nen sie erfol­gre­ich bei ihren Mitar­beit­ern für die Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung wer­ben. So wird ein­er­seits für eine möglichst hohe Beteili­gung und ein repräsen­ta­tives Befra­gungsergeb­nis gesorgt, ander­er­seits kann sichergestellt wer­den, dass eine bre­ite Zus­tim­mung zu den abgeleit­eten Maß­nah­men die Akzep­tanz erhöht.
Das Beson­dere an dem Ver­fahren ist, dass die Führungskräfte die Durch­führung des Ver­fahrens selb­st anstoßen. Das heißt: Erst wenn sie selb­st aktiv wer­den und die Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung in ihrer Abteilung anre­gen, begin­nt die eigentliche Erhe­bung! Damit wird nicht nur die Unter­stützung durch die Führungskräfte sichergestellt, son­dern auch, dass die Ergeb­nisse, wie auch immer sie aus­fall­en, nur auf Per­so­n­en tre­f­fen, die den Wun­sch nach Verbesserung der Arbeits­be­din­gun­gen und die Kraft für Verän­derun­gen teilen.
Frei­willig und anonym
Auf Wun­sch der Beruf­sgenossen­schaft war zu klären, wie sichergestellt wer­den kann, dass tat­säch­lich für alle Arbeits­bere­iche und Tätigkeit­en nach einem angemessen­em Zeitraum eine Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung vor­liegt. Das Prob­lem wird in dem Unternehmen ganz prag­ma­tisch behan­delt: Aus der Gesamt­doku­men­ta­tion wird regelmäßig der aktuelle Stand der Umset­zung ermit­telt und die Führungskräfte der Abteilun­gen, die noch nicht teilgenom­men haben oder bei denen die Befra­gung mehr als zwei Jahre zurück­liegt, wer­den zu ein­er Infor­ma­tionsver­anstal­tung ein­ge­laden. In diesem Rah­men wer­den auch neue Ter­mine fest­gelegt. Schein­bar ist das Prinzip der Frei­willigkeit so erfol­gre­ich, dass bis­lang auf jede (weit­ere) Art der Eskala­tion verzichtet wer­den kon­nte.
Im näch­sten Prozesss­chritt wer­den die Mitar­beit­er des Teams über Aus­lös­er, Ursachen und Fol­gen sowie über Möglichkeit­en zur Ver­mei­dung psy­chis­ch­er Fehlbe­las­tun­gen informiert. Es entste­ht in der Regel eine hohe Moti­va­tion zur Beteili­gung, so dass es sel­ten nötig ist, um die Mitwirkung zu bit­ten. Im Anschluss an die Infor­ma­tionsver­anstal­tung bekom­men die Mitar­beit­er Frage­bö­gen aus­ge­händigt, die sie anschließend aus­ge­füllt in eine ver­schlossene Box, die von der Arbeitssicher­heit bere­it­gestellt wird, ein­wer­fen kön­nen. Nach unge­fähr ein­er Woche wird die Box mit den Frage­bö­gen von der Arbeitssicher­heit abge­holt und die Frage­bö­gen aus­gew­ertet. Ein Rückschluss auf einzelne Per­so­n­en ist nicht möglich, so dass die Anonymität sichergestellt ist.
Die Frage­bö­gen
Die schriftliche Befra­gung umfasst 36 Fra­gen. Sie entstam­men wis­senschaftlich anerkan­nten Erhe­bungsin­stru­menten und wur­den von exter­nen Arbeit­spsy­cholo­gen eigens zusam­mengestellt und über­prüft.
Im Laufe der Zeit hat sich her­aus­gestellt, dass die Möglichkeit im Fre­i­t­ext per­sön­liche Anmerkun­gen zu machen gerne angenom­men wird, und beson­ders frucht­bar ist. Allerd­ings sind diese, um die Anonymität der Beschäftigten sicherzustellen, mit beson­der­er Sorgfalt zu behan­deln; ins­beson­dere, wenn sie sich auf Per­so­n­en beziehen, wer­den sie nicht öffentlich gemacht.
Nach­dem die Frage­bö­gen aus­gew­ertet sind und ein Gesamtergeb­nis für die jew­eilige Abteilung vor­liegt, wird von den Sicher­heits­fachkräften eine Präsen­ta­tion vor­bere­it­et. Diese wird erst ein­mal dem Abteilungsleit­er vorgestellt. Die Darstel­lung erfol­gt in Form von Tor­tendi­a­gram­men, die prozen­tu­al das jew­eilige Ergeb­nis der Fragestel­lung darstellt. Auf­fäl­ligkeit­en wer­den mit grü­nen, gel­ben und roten Smi­leys gekennze­ich­net.
Ist ein Hand­lungs­be­darf aus den Ergeb­nis­sen erkennbar und auch schon die Ursache für einen Man­gel bekan­nt, kann in diesem ersten Gespräch mit der Führungskraft bere­its über mögliche Maß­nah­men nachgedacht wer­den. Daneben bein­hal­tet das Gespräch häu­fig Beratungs­be­standteile, so dass die Führungskraft ihre Rolle in der Organ­i­sa­tion und etwaige Gestal­tungsspiel­räume reflek­tieren kann.
Als näch­ster Schritte erfol­gt die Ergeb­nis­darstel­lung in der Abteilung bzw. im Team. Die Vorstel­lung soll so anre­gend sein, dass die Mitar­beit­er motiviert wer­den, sich aktiv in die Diskus­sion im Anschluss der Präsen­ta­tion einzubrin­gen. Durch eine rege Mitar­beit­er­beteili­gung kön­nen die Ursachen für die Fehlbe­las­tun­gen ermit­telt wer­den. Einige offen­sichtlich sin­nvolle Maß­nah­men kön­nen schnell fest­gelegt wer­den. Das Ziel ist es, das Wis­sen und die Kreativ­ität der „Experten vor Ort“ zu nutzen. Ihre Verbesserungsvorschläge sind meist wirkungsvoll und prak­tik­a­bel. Am Ende ste­ht eine Vere­in­barung über den Maß­nah­menkat­a­log, die erwarteten Wirkun­gen und das weit­ere Vorge­hen. Die Vere­in­barung stellt nicht nur die Akzep­tanz der Beteiligten sich­er, son­dern ist auch die beste Gewähr für das Gelin­gen von Verän­derung­sprozessen und die pos­i­tive Wirkung der Maß­nah­men.
Nicht in jedem Fall lassen sich alle Belas­tun­gen im Han­dum­drehen mit Maß­nah­men bele­gen und ver­ringern. In diesen Fällen sind ver­tiefende Erhe­bungsmeth­o­d­en hil­fre­ich. Sie wer­den durch die Mod­er­a­toren einge­bracht und ergänzen die schriftliche Befra­gung. Kön­nen im Rah­men der Ergeb­nisvorstel­lung keine Maß­nah­men ermit­telt wer­den, so wird den­noch das weit­ere Vorge­hen mit dem Team vere­in­bart. Unter Umstän­den bieten sich die Befra­gung einzel­ner Mitar­beit­er, Gesund­heit­szirkel oder auch Team-Work­shops an.
Umset­zung und Kon­trolle
Die Umset­zung und die Erfol­gskon­trolle der Maß­nah­men obliegen der Führungskraft. Sie muss sich­er­stellen, dass die erforder­lichen Ressourcen zur Ver­fü­gung ste­hen und eine zeit­na­he Umset­zung und Wirkungskon­trolle erfol­gen.
Nach Abschluss der Analyse wird den Vorge­set­zten ein Feed­back­bo­gen mit der Bitte zugeschickt, pos­i­tive und neg­a­tive Erfahrun­gen zu bericht­en. Es sollen Verbesserungsmöglichkeit­en des Ver­fahrens aufgedeckt wer­den. So kann immer wieder über­prüft wer­den, ob die Erwartun­gen an den Analy­se­prozess erfüllt wer­den. Die Sicherheitsingenieure/Fachkräfte für Arbeitssicher­heit greifen die Vorschläge auf und opti­mieren das Ver­fahren zur Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung stetig weit­er.
Ein Resümee
Nach­dem bis heute in nicht weniger als 80 Organ­i­sa­tions­bere­ichen und mit über 1200 Mitar­beit­ern die Analyse der psy­chis­chen Belas­tung nach dem oben beschriebe­nen Konzept durchge­führt wurde, kann fol­gen­des Resümee gezo­gen wer­den: Die durch­schnit­tliche Mitar­beit­er­beteili­gung liegt bei über 80%. In vie­len, aber nicht in allen Bere­ichen waren Maß­nah­men erforder­lich, da ins­ge­samt die Arbeits­be­din­gun­gen gut organ­isiert sind. Aus den bish­eri­gen Erfahrun­gen lässt sich schließen, dass ein Frage­bo­gen mit 36 Fra­gen inklu­sive der Möglichkeit, im Fre­i­t­extfeld Anmerkun­gen zu machen, völ­lig aus­re­ichend ist.
Ein Erfol­gs­fak­tor scheint es zu sein, dass der wertschätzende Umgang mit dem Fak­tor Men­sch mit all seinen Wün­schen, Prob­le­men und Möglichkeit­en in die Kul­tur des Unternehmens einge­gan­gen ist. Das bein­hal­tet sowohl Für­sorge und Wertschätzung des Einzel­nen und der Teams, als auch die geteilte Überzeu­gung, dass es sich lohnt einen ana­lytis­chen Blick auf die sozialen Beziehun­gen und Arbeits­be­din­gun­gen unter psychischen/psychosozialen Aspek­ten zu wer­fen.
Das Betrieb­skli­ma in den einzel­nen Fach­bere­ichen hat sich durch den laufend­en Prozess der Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung verän­dert: Die Ergeb­nis­darstel­lung in den Teams hat in der Regel dazu geführt, dass zur Sprache kommt, was im täglichen Arbeit­sleben tabu ist. Es wird offen über Belas­tun­gen (und auch Beanspruchun­gen) der Beschäftigten gesprochen. Die neg­a­tiv­en Auswirkun­gen von hohen psy­chis­chen Belas­tun­gen auf den Arbeit­sprozess und das Ergeb­nis der Arbeit sind let­ztlich immer das beste Argu­ment zur Umset­zung von Maß­nah­men. Meist gekop­pelt mit der Erhöhung von Effizienz und Effek­tiv­ität, aber immer auch mit ein­er größeren Zufrieden­heit der Mitar­beit­er. Nach der Durch­führung der Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung ist das Feed­back aller Beteiligten, ins­beson­dere der Führungskräfte, durchgängig pos­i­tiv. Der Wun­sch nach ein­er Wieder­hol­ung der Analyse nach unge­fähr einem Jahr ist die Regel. Die Nach­fra­gen weit­er­er Abteilun­gen und Bere­iche nehmen stetig zu. Mit­tler­weile kom­men sie nicht nur aus den eige­nen Rei­hen, son­dern auch aus anderen Betrieben. Das heißt, das Ver­fahren find­et soviel Anklang, dass darüber über die Unternehmensgren­zen hin­weg gesprochen wird und Inter­esse bei Prozessver­ant­wortlichen ander­er Unternehmen aus­löst.
Offen­sichtlich wurde ein guter Weg gefun­den, schnell und mit ein­fachen Mit­teln die geset­zlichen Anforderun­gen nach der Präven­tion arbeits­be­d­ingter physis­ch­er und psy­chis­ch­er Gesund­heits­ge­fahren zu erfüllen und den­noch nicht die Erwartun­gen und Wün­sche der Beschäftigten, Führungskräfte und des Unternehmens aus dem Blick zu ver­lieren. Die Begleitung des Entwick­lung­sprozess­es durch die ver­schiede­nen Betrieb­sparteien war ein Erfol­gs­fak­tor. Sie erle­ichterte die Entwick­lung, Abstim­mung und let­ztlich auch Vere­in­barung über den Erhe­bung­sprozess.
Autor
Dr. Just Mields Beruf­sgenossen­schaft Energie Tex­til Elek­tro Medi­enerzeug­nisse Arbeit­spsy­chologe Fachge­bi­et Arbeitsmedi­zin
Anzeige
Gewinnspiel

Newsletter

Jet­zt unseren Newslet­ter abon­nieren

Meistgelesen

Jobs
Sicherheitsbeauftragter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 10
Ausgabe
10.2020
ABO
Sicherheitsingenieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 10
Ausgabe
10.2020
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de