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Kommu­ni­ka­tion mit Augen­maß

Der Einfluss digitaler Kommunikationsmittel auf die Reizüberflutung am Arbeitsplatz
Kommu­ni­ka­tion mit Augen­maß

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Digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel sind aus Beruf und Frei­zeit nicht mehr wegzu­den­ken. Ein unre­flek­tier­ter Einsatz birgt jedoch Gefah­ren: Die Arbeits­pro­duk­ti­vi­tät kann sinken, die Unfall­wahr­schein­lich­keit stei­gen und die Work-Life-Balance aus den Fugen gera­ten. Mana­ger für Sicher­heit und Gesund­heit bera­ten Führungs­kräfte und Mitar­bei­ter bei der Umset­zung eines betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ments. 
Arbeits­be­ding­ter Stress gehört seit Jahren zu den größ­ten berufs­be­ding­ten Gesund­heits­pro­ble­men in Europa. Studien zufolge ist beinahe jeder vierte Arbeit­neh­mer davon betrof­fen; bis zu 60 Prozent aller verlo­re­nen Arbeits­tage inner­halb der Euro­päi­schen Union sind auf Stress zurückzuführen.1 Im Jahr 2002 wurden die jähr­li­chen Wirt­schafts­kos­ten durch arbeits­be­ding­ten Stress in den damals 15 EU-Staaten auf 20 Mrd. Euro geschätzt.2 Auch in Deutsch­land stellt arbeits­be­ding­ter Stress einen ernst­zu­neh­men­den Kosten­fak­tor dar. Chro­ni­scher Stress ohne notwen­dige Erho­lungs­pha­sen ist eine der Haupt­ur­sa­chen für psychi­sche Erkran­kun­gen. Bereits jetzt entfal­len neun Prozent aller Arbeits­un­fä­hig­keits­tage (insge­samt rund 41 Mio. Arbeits­un­fä­hig­keits­tage) auf psychi­sche und Verhal­tens­stö­run­gen; die Produk­ti­ons­aus­fall­kos­ten werden auf 3,9 Mrd. Euro beziffert.3 Psychi­sche Erkran­kun­gen wirken sich vor allem aufgrund der Länge der Krank­schrei­bung nega­tiv aus: Betrof­fene Arbeit­neh­mer werden im Durch­schnitt etwa drei bis sechs Wochen krankgeschrieben.4
Verhee­rende Lang­zeit­fol­gen
Chro­ni­scher Stress begüns­tigt darüber hinaus die Entste­hung von kardio­vasku­lä­ren Erkran­kun­gen wie Herz­in­farkt und kann zu Erschöp­fungs­zu­stän­den (Burnout, Infor­ma­tion Fati­gue Syndrom) sowie zu Einschrän­kun­gen des Hörver­mö­gens (Hörsturz, Tinni­tus) führen. Hinzu kommen Produk­ti­vi­täts­ein­bu­ßen durch Aufmerk­sam­keits­stö­run­gen wie Proca­s­tri­na­tion (chro­ni­sches Verschie­ben wich­ti­ger Aufga­ben), Entschei­dungs­un­fä­hig­keit und Vergess­lich­keit. Arbeits­be­ding­ter Stress beein­träch­tigt damit nicht nur die Gesund­heit und Lebens­qua­li­tät des Einzel­nen, sondern wirkt sich auch nach­hal­tig nega­tiv auf Unter­neh­men und die gesamte Volks­wirt­schaft aus.
Digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel und Multi­tas­king als Stres­so­ren
Die Frage, welche Fakto­ren zu arbeits­be­ding­tem Stress führen können, ist seit langem Gegen­stand der Forschung. Neben unsi­che­ren Arbeits­ver­hält­nis­sen, hohem Termin­druck, langen und unfle­xi­blen Arbeits­zei­ten sowie der Unver­ein­bar­keit von Beruf und Fami­lie können auch die neuen Kommunikationstechnologien5 zu diesen Fakto­ren zählen. Multi­tas­king – also das paral­lele Erle­di­gen verschie­de­ner Aufga­ben – und eine stän­dig stei­gende Infor­ma­ti­ons­flut prägen mitt­ler­weile den Berufs­all­tag von der Führungs­ebene bis hin zu den Mitar­bei­tern. Genau diese Arbeits­be­din­gun­gen werden immer häufi­ger als belas­tend empfun­den: Mehr als jeder vierte Arbeit­neh­mer in Deutsch­land fühlt sich von unge­plan­ten Unter­bre­chun­gen und Störun­gen bei der Arbeit psychisch belastet.6 Die Über­flu­tung mit Infor­ma­tio­nen und die stän­dige Erreich­bar­keit für beruf­li­che Ange­le­gen­hei­ten stören jeden drit­ten Erwerbs­tä­ti­gen und sind der zweit­häu­figste Grund für arbeits­be­ding­ten Stress.7 Dabei bele­gen inter­na­tio­nale Studien, dass Multi­tas­king und stän­dige Erreich­bar­keit durch digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel nicht zwangs­läu­fig zu einem Zuwachs an Brut­to­wert­schöp­fung führen: Das New Yorker Bera­tungs­un­ter­neh­men Basex hat beispiels­weise berech­net, dass ameri­ka­ni­sche Mana­ger durch Multi­tas­king rund 28 Mrd. Arbeits­stun­den im Jahr verlieren.8 Dadurch entsteht der ameri­ka­ni­schen Wirt­schaft ein wirt­schaft­li­cher Scha­den in Höhe von 588 Mrd. Dollar.9 Ein dras­ti­sches Bild zeich­net auch eine Auftrags­stu­die des Henley Manage­ment Colle­ges, in der 180 Mana­ger aus Deutsch­land, Groß­bri­tan­nien, Däne­mark und Schwe­den nach ihren Gewohn­hei­ten in der E‑Mail-Kommunikation befragt wurden.10 Laut dieser Studie verbrin­gen die Befrag­ten bis zu 25 Prozent ihres typi­schen Arbeits­ta­ges mit E‑Mail-Kommunikation, wobei etwa 32 Prozent aller E‑Mails von den Befrag­ten als irrele­vant einge­stuft werden. Bezo­gen auf eine Lebens­ar­beits­zeit von circa 40 Jahren werden damit rund 3,5 Jahre für das Schrei­ben und Beant­wor­ten von unnö­ti­gen E‑Mails aufge­wen­det. Diese alar­mie­ren­den Zahlen verwei­sen auf einen akuten Hand­lungs­be­darf, um nach­hal­ti­gen wirt­schaft­li­chen Scha­den von den Unter­neh­men abzuwenden.11
Medi­en­kom­pe­tenz erwer­ben
Die Frage ist nicht, ob digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel in den Unter­neh­men einge­setzt werden, sondern wie die neuen Tech­no­lo­gien möglichst produk­tiv und effi­zi­ent für die Arbeit genutzt werden können. Ziel muss es sein, den Umgang mit digi­ta­len Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­teln so zu erler­nen, dass es nicht zu chro­ni­schem Stress, Reiz­über­flu­tung und Produk­ti­vi­täts­ein­bu­ßen kommt. Je schnel­ler neue Kommu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien auf den Markt gelan­gen und je mehr sie den beruf­li­chen Alltag prägen, desto wich­ti­ger werden Mitar­bei­ter, die über Medi­en­kom­pe­tenz verfü­gen. Diese Fähig­kei­ten helfen auch, die bei vielen Arbeit­neh­mern flie­ßend gewor­dene Grenze zwischen Arbeit und Frei­zeit neu zu defi­nie­ren. Wer jeder­zeit und über­all arbei­ten kann und erreich­bar ist, gelangt schnell in ein Produktivitäts-Paradox: Fehlende Erho­lungs­pha­sen führen zu einem Anstieg der Arbeits­zeit bei abneh­men­der Arbeits­qua­li­tät. Der Erwerb von Medi­en­kom­pe­tenz schützt auch vor einem weite­ren Phäno­men des 21. Jahr­hun­derts: Stän­dige Anrufe und ein hohes E‑Mail-Aufkommen gelten nicht selten als Beleg für die eigene Unab­kömm­lich­keit am Arbeits­platz. Die moderne Arbeits­welt wandelt damit das jahr­hun­der­te­alte Descartes´sche Prin­zip „Ich denke, also bin ich“ zu einem „Ich maile, also bin ich“ ab.12 Der innere Zwang „online“ zu sein und Kolle­gen, Vorge­setz­ten und Kunden als Ansprech­part­ner zur Verfü­gung zu stehen, ist mögli­cher­weise ein Baustein, der dem soge­nann­ten Präsen­tis­mus Vorschub leis­tet. Die Unter­neh­men profi­tie­ren nur vorder­grün­dig davon, wenn Mitar­bei­ter sich selbst regel­mä­ßig Über­stun­den verord­nen oder trotz vorlie­gen­der Erkran­kung zur Arbeit gehen. Studien bele­gen, dass Präsen­tis­mus Kosten verur­sacht, die deut­lich über denen liegen, die infolge von Krank­mel­dun­gen anfallen.13
Illu­sion des Multi­tas­king
In der Frage der Vermitt­lung von Medi­en­kom­pe­tenz spie­len Forschungs­er­geb­nisse aus der Neuro­bio­lo­gie eine grund­le­gende Rolle. Hirn­for­scher vertre­ten mitt­ler­weile die Auffas­sung, dass ein gleich­zei­ti­ges Erle­di­gen mehre­rer Aufga­ben (Multi­tas­king) kein Patent­re­zept gegen ein hohes Arbeits­vo­lu­men und den damit verbun­de­nen arbeits­be­ding­ten Stress darstellt.14 Schon der Begriff Multi­tas­king, der aus der Compu­ter­tech­no­lo­gie stammt, führt in die Irre: Auch das Betriebs­sys­tem eines Compu­ters arbei­tet Aufga­ben („Tasks“) nicht paral­lel, sondern nach­ein­an­der ab. Je nach Leis­tungs­fä­hig­keit bzw. Schnel­lig­keit des Compu­ters kann dann der Eindruck von Gleich­zei­tig­keit entste­hen. Der Begriff Multi­tas­king bildet auch die mensch­li­che Arbeits­weise nicht rich­tig ab: Das Gehirn pendelt nur zwischen verschie­de­nen kogni­ti­ven Abläu­fen hin und her, bear­bei­tet sie aber nicht paral­lel. Empi­ri­sche Studien lassen darüber hinaus den Schluss zu, dass Menschen, die komplexe Aufga­ben gleich­zei­tig bear­bei­ten, eine höhere Fehler­quote erzielen.15 Wert­volle Arbeits­zeit muss einge­setzt werden, um die Fehler zu korri­gie­ren und sich an die nächste anste­hende Aufgabe zu erin­nern; das eigent­li­che Arbeits­vo­lu­men bleibt gleich oder sinkt sogar. Nur einfa­che Routi­ne­auf­ga­ben oder Arbei­ten, die unter­schied­li­che körper­li­che Ressour­cen anspre­chen, können gleich­zei­tig erle­digt werden.16 Dies ist zum Beispiel beim Tele­fo­nie­ren (mentale Ressour­cen) und Abhef­ten von Doku­men­ten (moto­ri­sche Ressour­cen) der Fall.17 Darüber hinaus lässt sich die Schnel­lig­keit, mit der unter­schied­li­che Aufga­ben nach­ein­an­der erle­digt werden, trai­nie­ren. Auch wenn nicht jeder Beschäf­tigte Multi­tas­king als Belas­tung empfin­det, ist vor den Konse­quen­zen einer Arbeits­weise, die über einen länge­ren Zeit­raum durch das gleich­zei­tige Erle­di­gen verschie­de­ner Aufga­ben geprägt ist, ausdrück­lich zu warnen. Konzen­tra­ti­ons­stö­run­gen, Einschrän­kun­gen des Kurz­zeit­ge­dächt­nis­ses bis hin zur Unfä­hig­keit, sich auf längere komplexe Sinn­zu­sam­men­hänge wie Zeit­schrif­ten­ar­ti­kel oder Bücher einzu­las­sen, können die Folge sein. Umso wich­ti­ger ist es, gerade jüngere Menschen im Umgang mit digi­ta­len Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­teln zu sensibilisieren.18 Ohne Frage fördert das heutige mediale Ange­bot die Tendenz zur Reiz­über­flu­tung: Nahezu jeder hat schon einmal Kinder oder Jugend­li­che beob­ach­tet, die gleich­zei­tig Inter­net­sei­ten aufru­fen, E‑Mails schrei­ben, Tele­fo­nie­ren, Musik hören und Fern­se­hen. Eine lang­an­dau­ernde multi­ple Medi­en­nut­zung kann im Einzel­fall dazu führen, dass beim Einstieg in das Berufs­le­ben wich­tige kogni­tive Voraus­set­zun­gen für konzen­trier­tes und syste­ma­ti­sches Arbei­ten fehlen.
Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment ist wich­tig
Vor dem skiz­zier­ten Hinter­grund ist der Aufbau eines betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ments eine vordring­li­che Maßnahme, um die Gesund­heit der Mitar­bei­ter und die Wett­be­werbs­fä­hig­keit der Unter­neh­men zu erhal­ten. Benö­tigt werden klare Spiel­re­geln für den Umgang mit digi­ta­len Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­teln. Beson­de­res Augen­merk sollte auf Beschäf­tigte im Außen­dienst und Mitar­bei­ter, die regel­mä­ßig dienst­lich unter­wegs sind, liegen. Diese Arbeit­neh­mer prak­ti­zie­ren in der Regel täglich ein ebenso prägnan­tes wie gefähr­li­ches Beispiel für Multi­tas­king, nämlich Auto­fah­ren bei gleich­zei­ti­ger Bedie­nung von Gerä­ten (Mobil­te­le­fon, Navi­ga­ti­ons­sys­tem). Auch jüngere Mitar­bei­ter – also Prak­ti­kan­ten, Auszu­bil­dende und Berufs­ein­stei­ger – bedür­fen spezi­el­ler Rege­lun­gen. Sie sind als soge­nannte „Digi­tal Nati­ves“ mit digi­ta­len Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­teln aufge­wach­sen und verfü­gen dadurch über einen grund­sätz­lich ande­ren Zugang zu den neuen Tech­no­lo­gien. Daraus folgt, dass jüngere Mitar­bei­ter im Rahmen eines betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ments auf beson­dere Weise ange­spro­chen werden müssen.
Neue Führungs­auf­gabe
Das Aufstel­len und Einhal­ten der Kommu­ni­ka­ti­ons­re­geln ist eine Führungs­auf­gabe im Unter­neh­men: Es geht um Fragen der Arbeits­or­ga­ni­sa­tion, der Arbeits­si­cher­heit und des Gesund­heits­schut­zes. Die grund­sätz­li­che Heraus­for­de­rung besteht darin, eine maxi­male Kongru­enz zwischen den tech­ni­schen Möglich­kei­ten und den mensch­li­chen Fähig­kei­ten herzu­stel­len. Der Verband Deut­scher Sicher­heits­in­ge­nieure (VDSI) e.V. hat in einer Pres­se­mit­tei­lung erste Ansatz­punkte für ein betrieb­li­ches Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment zusammengefasst.19 Dazu gehö­ren unter ande­rem Verein­ba­run­gen für ein unter­neh­mens­spe­zi­fi­sches E‑Mail-Management, das Zeit­räume fest­legt, in denen Mitar­bei­ter tele­fo­nisch und per E‑Mail erreich­bar sein müssen. Ein betrieb­li­ches Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment umfasst auch Aspekte der Mitar­bei­ter­füh­rung. Durch regel­mä­ßige Mitar­bei­ter­ge­sprä­che kann abge­klärt werden, ob eine mögli­che Über­for­de­rung bei bestimm­ten Aufga­ben vorliegt, die in einem unge­wöhn­lich hohen E‑Mail-Aufkommen mit Vorge­setz­ten und Kolle­gen ihren Ausdruck findet. Auch Fragen der tech­ni­schen Infra­struk­tur – zum Beispiel bei der Einfüh­rung neuer EDV-Programme – gehö­ren zum Maßnah­men­ka­ta­log eines betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ments. Ältere Mitar­bei­ter oder Mitar­bei­ter mit Handi­cap benö­ti­gen unter Umstän­den andere digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel als ihre jünge­ren Kolle­gen. Mögli­cher­weise wird es in Zukunft intel­li­gente Soft­ware­pro­gramme geben, die bereits eine Vorse­lek­tion von E‑Mails oder Tele­fon­an­ru­fen vorneh­men (zum Beispiel E‑Mail-Response-Managementsysteme20). Auch diese tech­ni­schen Entwick­lun­gen sind beim Aufbau eines betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ments zu berück­sich­ti­gen.
Mana­ger als Mode­ra­tor
Ein betrieb­li­ches Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment eröff­net neue Tätig­keits­fel­der für Mana­ger für Sicher­heit und Gesund­heit. Führungs­kräfte und Mitar­bei­ter müssen für das gesamte Themen­ge­biet sensi­bi­li­siert werden. Mana­ger für Sicher­heit und Gesund­heit soll­ten auf die Gefah­ren von Multi­tas­king hinwei­sen: Dazu gehö­ren gesund­heit­li­che Belas­tun­gen und eine erhöhte Unfall­wahr­schein­lich­keit der Mitar­bei­ter sowie mögli­che Produk­ti­vi­täts­ein­bu­ßen. Bei der Schaf­fung von ziel­grup­pen­spe­zi­fi­schen Lösun­gen für das jewei­lige Unter­neh­men können Mana­ger für Sicher­heit und Gesund­heit wich­tige Impulse geben. Das Aushan­deln des konkre­ten Maßnah­men­ka­ta­logs ist ein anspruchs­vol­ler Prozess, der das gesamte Unter­neh­men betrifft und der von erfah­re­nen Mana­gern für Sicher­heit und Gesund­heit mode­riert werden kann. Je mehr betrieb­li­che Akteure in diesen Prozess einbe­zo­gen werden, desto höher ist die Akzep­tanz der verein­bar­ten Rege­lun­gen. Je nach Unter­neh­men kann es sinn­voll sein, Regeln zum Umgang mit digi­ta­len Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­teln in die Betriebs­ver­ein­ba­run­gen aufzu­neh­men. Bei großen und inter­na­tio­nal agie­ren­den Unter­neh­men besteht darüber hinaus die Möglich­keit, elemen­tare Bestand­teile des betrieb­li­chen Kommu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ments in frei­wil­li­gen Verhal­tens­ko­di­zes („code of conduct“) schrift­lich zu fixie­ren. Dies ist insbe­son­dere bei Rege­lun­gen zum E‑Mail-Management sinn­voll, denn diese haben nicht nur eine unter­neh­mens­in­terne Wirkung, sondern beein­flus­sen auch nach­hal­tig die digi­tale Kommu­ni­ka­tion mit Kunden, Zulie­fe­rern und Dienst­leis­tern.
Präven­tion durch inter­dis­zi­pli­nä­ren Ansatz
Der Aufbau eines betrieb­li­chen Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ments beruht im Ideal­fall auf einer syste­ma­ti­schen Analyse: Wie sind Arbeits­ab­läufe im Unter­neh­men orga­ni­siert, wie werden digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel genutzt und wann führt eine durch Multi­tas­king geprägte Arbeits­weise zu einer psychi­schen Belas­tungs­si­tua­tion für die Mitar­bei­ter? Die Ergeb­nisse dieser Analyse stel­len die Grund­lage für das betrieb­li­che Infor­ma­ti­ons­ma­nage­ment dar. Darüber hinaus besteht auf der wissen­schaft­li­chen Ebene nach wie vor hoher Bedarf an reprä­sen­ta­ti­ven Zahlen, die Rück­schlüsse darauf zulas­sen, wann digi­tale Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­tel zu Stress­fak­to­ren am Arbeits­platz werden. Dabei sind neue Kommu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien wie zum Beispiel Skype oder WLAN einzu­be­zie­hen. Im Hinblick auf die Ausar­bei­tung konkre­ter Hand­lungs­hil­fen ist ein inter­dis­zi­pli­nä­rer Ansatz unab­ding­bar. Erkennt­nisse der Arbeits­wis­sen­schaft, der Neuro­bio­lo­gie, der Infor­ma­tik, der Betriebs­wirt­schaft, aber auch der Kommu­ni­ka­ti­ons­wis­sen­schaft müssen zusam­men­ge­führt und ausge­wer­tet werden.
Fußno­ten:
  • 1. Euro­pean Agency for Safety and Health at Work (Hrsg.): Euro­pean Risk Obser­va­tory Report (EN 9). OSH in figu­res: Stress at work – facts and figu­res. Down­load unter: http://osha.europa.eu/en/publications/reports/TE-81–08–478-EN-C_OSH_in_figures_stress_at_work/view, Seite 9.
  • 2. Ebd.
  • 3. Bericht der Bundes­re­gie­rung über den Stand von Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit und über das Unfall- und Berufs­krank­hei­ten­ge­sche­hen in der Bundes­re­pu­blik Deutsch­land im Jahre 2008. Down­load unter: http://osha.europa.eu/fop/germany/de/statistics/statistiken/suga/suga2008/suga_2008.pdf, Seite 29.
  • 4. Bundes­psy­cho­the­ra­peu­ten­kam­mer (Hrsg.): Komplexe Abhän­gig­kei­ten machen psychisch krank. BPtK-Studie zu psychi­schen Belas­tun­gen in der moder­nen Arbeits­welt. Pres­se­kon­fe­renz der Bundes­psy­cho­the­ra­peu­ten­kam­mer, Berlin, 23. März 2010. Down­load unter: http://www2.bptk.de/uploads/psychische_erkrankungen_im_fokus_der_berichte_der_krankenkassen.pdf, Seite 4.
  • 5. Vgl. im Hinblick auf das E‑Mail-Aufkommen in Unter­neh­men: Heueis, Rainer : Digi­tale Kommu­ni­ka­tion: Der Einfluss intra­me­dia­ler Kontext­in­for­ma­tion auf den Aufwand im E‑Mail-Management. Mit Formu­la­ren die E‑Mail-Flut beherr­schen. GRIN-Verlag, Norder­stedt, 2008, S. 14ff.
  • 6. BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2006 – Arbeit und Beruf im Wandel, Erwerb und Verwer­tung beruf­li­cher Quali­fi­ka­tio­nen. Down­load unter: http://www.bibb.de/dokumente/pdf/a22_bibb-baua_arbeitsanforderungen_beruf.pdf, Seite 6.
  • 7. Tech­ni­ker Kran­ken­kasse (TK); FAZ-Institut (Hrsg.): Kunden­kom­pass Stress. Aktu­elle Bevöl­ke­rungs­um­frage: Ausmaß, Ursa­chen und Auswir­kun­gen von Stress in Deutsch­land. FAZ-Institut, Frank­furt am Main, 2009, Seite 16.
  • 8. Spira, Jona­than B.; Fein­tuch, Joshua B.: The Cost of Not Paying Atten­tion: How Inter­rup­ti­ons Impact Know­ledge Worker Produc­ti­vity (Execu­tive Summary). Basex, New York, 2005. Down­load unter: http://www.basex.com/web/tbghome.nsf/23e5e39594c064ee852564ae004fa010/ ea4eae828bd411be8525742f0006cde3/$FILE/CostOfNotPayingAttention.BasexReport.pdf, Seite 4.
  • 9. Ebd.
  • 10. Plan­tro­nics: Büro­an­ge­stellte verschwen­den 3,5 Jahre ihres Lebens mit unnö­ti­gen E‑Mails. Pres­se­mel­dung, Hürth, 4. Juni 2007. Down­load unter: http://press.plantronics.com/europe_ger/buroangestellte-verschwenden-35-jahre-ihres-lebens-mit-unnotigen-e-mails/.
  • 11. In Deutsch­land wird beispiels­weise ein Inter­net­an­ge­bot, das klein- und mittel­stän­di­schen Unter­neh­men eine kosten­lose und neutrale Einstiegs­be­ra­tung zum Umgang mit E‑Mails bietet, durch das Bundes­mi­nis­te­rium für Wirt­schaft und Tech­no­lo­gie geför­dert. Vgl. hierzu http://www.emr.zetis.de/.
  • 12. Meckel, Miriam: Das Glück der Uner­reich­bar­keit. Wege aus der Kommu­ni­ka­ti­ons­falle. Murmann-Verlag, Hamburg, 2008, Seite 23 – 25.
  • 13. Zok, Klaus: Gesund­heits­pro­bleme von Arbeit­neh­mern und ihr Verhal­ten im Krank­heits­fall. Ergeb­nisse aus zwei Reprä­sen­ta­tiv­um­fra­gen unter GKV-Mitgliedern. In: WIdo­Mo­ni­tor. Die Versi­cher­ten­um­frage des wissen­schaft­li­chen Insti­tuts der AOK. 2008, Nr. 1. Down­load unter: http://wido.de/fileadmin/wido/downloads/pdf_wido_monitor/wido_mon_ausg1-2008_0608.pdf, Seite 4.
  • 14. Pöppel, Ernst: Zum Entschei­den gebo­ren. Hirn­for­schung für Mana­ger. Hanser Fach­buch Verlag, München, 2008, Seite 56 – 58.
  • 15. Koch, Iring: Mecha­nis­men der Inter­fe­renz in Doppel­auf­ga­ben. In: Psycho­lo­gi­sche Rund­schau. 59. Jg., Bd. 1, S. 24.
  • 16. Herre, Timm: Alle Hände voll zu tun. In: Mann­hei­mer Morgen, 10. Okto­ber 2009, Seite 10. Anm. d. Verf.: Timm Herre bezieht sich auf folgende Studie: Zimber, Andreas, Thuns­dorff, C., Hell­weg, D., Frei­es­le­ben, C., Gallist, V.; Jesch, F.: Multi­tas­king bei der Arbeit: Chance oder Risiko? Bestands­auf­nahme, explo­ra­tive Studie bei Büro­an­ge­stell­ten und Trai­nings­kon­zept. Logos Verlag, Berlin (im Druck).
  • 17. Ebd.
  • 18. Kalbe­rer, Guido; Strehle, Res (Hrsg.): „Multi­tas­king vermanscht das Gehirn“; In: Tages­an­zei­ger, aktua­li­siert am 29. Novem­ber 2009. Down­load unter: http://www.tagesanzeiger.ch/kultur/diverses/Multitasking-vermanscht-das-Gerhin/story/27178521. Anm. d. Verf.: Es handelt sich um ein Inter­view mit FAZ-Herausgeber Frank Schirr­ma­cher.
  • 19. Verband Deut­scher Sicher­heits­in­ge­nieure (VDSI): Handy, E‑Mail & Co: Weni­ger ist manch­mal mehr. Pres­se­mel­dung, Wies­ba­den, 24. März 2010. Down­load unter: http://www.vdsi.de/webcom/show_article.php/_c-43/_nr-54/i.html.
  • 20. Vgl. hierzu http://wiki.computerwoche.de/doku.php/it-management/mail-response-management (gefun­den am 8. April 2010).
Autor
Prof. Dr.-Ing. Rainer von Kipar­ski ist Profes­sor am Insti­tut für Arbeits­wis­sen­schaft und Betriebs­or­ga­ni­sas­tion in Karls­ruhe. Haupt­be­ruf­lich ist er als stell­ver­tre­ten­der Vorstand Medi­zin und Tech­nik bei der IAS Stif­tung in Karls­ruhe tätig. Seit 2007 ist Profes­sor von Kipar­ski Vorstands­vor­sit­zen­der des Verban­des Deut­scher Sicher­heits­in­ge­nieure (VDSI) e.V.
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