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Kontrolle und Bestrafung sind wirksam!

Einhaltung von Verhaltensregeln im Arbeitsschutz
Kontrolle und Bestrafung sind wirksam!

Steht nur eine einzige Verhaltensweise zur Verfügung, wird eigenes Denken ausgeschaltet. Definierte Korridore gewähren hingegen situationsangemessene Spielräume, die Eigenverantwortung zulassen. Foto: © Sergey Nivens – Fotolia.com
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Ein erfol­gver­sprechen­der Schritt in Rich­tung Unfallre­duzierung beste­ht darin, Ver­hal­tensregeln aufzustellen. Wer­den Regeln aufgestellt, die Nachteile/Erschwernisse bei der Arbeit aus­lösen oder Priv­i­legien beschnei­den, müssen zwang­haft Kon­trollen durchge­führt wer­den. Geschieht dies nicht in aus­re­ichen­dem Maße, so wer­den nicht sofort nachvol­lziehbare Regeln nur bed­ingt angenom­men. Wer­den nun Kon­trollen durchge­führt, müssen gerechte Bestra­fun­gen bei Nichtein­hal­tung geset­zt wer­den, son­st bleiben Kon­trollen wirkungs­los. Sind die Regeln bekan­nt, die Strafe hoch genug ange­set­zt und die Kon­trolle aus­re­ichend, sind Sank­tio­nen in hohem Maße wirk­sam.

Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz

Vielle­icht kommt Ihnen die Sit­u­a­tion bekan­nt vor: Der Wäscheko­rb ste­ht immer wieder auf den Stufen ein­er Treppe, die eigentlich frei bleiben soll. Die zuvor aufgestellte Ver­hal­tensregel hat offen­bar nicht gewirkt. Die Durch­set­zung wurde mit Liebe ver­sucht: „Schatz, über­leg doch mal …“. Es wurde mit Strafe pro­biert: „Wenn Du nicht, dann …“. Die Strafe wurde ver­dop­pelt. Der Effekt hat das Kli­ma vergiftet und sich gegen die Per­son gewandt, die mit dieser Regel eigentlich nur Gutes wollte. Alle Strate­gien haben ver­sagt. Auch eine mehrfache Wieder­hol­ung hat nicht gefruchtet. Die einzige Lösung: Den Wäscheko­rb sel­ber nach oben tra­gen.
Im Fol­gen­den wer­den Argu­mente, Stand­punk­te und Fak­ten zu Risiken und Neben­wirkun­gen von Sank­tio­nen im betrieb- lichen Kon­text aufge­führt:
  • 1. Befra­gun­gen zeigen, dass die gefühlte Anzahl von Arbeitss­chutzregeln zwis­chen 500 oder 1.000 liegen. Ab ein­er gewis­sen Regel- und Überwachungsquote und hohem Druck zur Kor­rek­tur beste­ht die Gefahr, dass Führungskräfte sich als betriebliche Polizis­ten fühlen. Der Ruf nach Eigen­ver­ant­wor­tung wird laut (Ver­hal­tensregeln erset­zen Eigen­ver­ant­wor­tung). Irgend­wann ist ein Punkt erre­icht, ab dem noch mehr Ver­hal­tensregeln keinen weit­eren mess­baren Zugewinn bewirken (die meis­ten Men­schen kön­nen sich zehn Gebote nicht merken).
  • 2. In eini­gen Unternehmen wird ein Kon­se­quen­zen-Man­age­ment mit entsprechen­den Eskala­tion­sstufen prak­tiziert. In mehreren Schrit­ten, vom ersten Ermah­nungs­ge­spräch mit dem direk­ten Vorge­set­zten bis zur Abmah­nung, wer­den Sank­tio­nen ange­dro­ht und umge­set­zt. Wer­den Beschlüsse nicht inner­halb eines fest­gelegten Zeitraums real­isiert, erfol­gt Eskala­tion­sstufe 1 usw. Solche Sys­teme wer­den eher als fair emp­fun­den und akzep­tiert, wenn sie in bei­de Rich­tun­gen ver­laufen. Dementsprechend auch von unten nach oben. (Achtung: Juris­tisch erfordert eine Abmah­nung eine Erhöhung der Kon­trollpflicht.)
  • 3. Bei der Auf­stel­lung neuer Regeln sollte eine sorgfältige Abwä­gung erfol­gen. Es kann z.B. unter­schieden wer­den, ob eine Rege­lab­we­ichung mit hoher Wahrschein­lichkeit Tod oder Kör­per­ver­let­zung zur Folge haben kann oder abgeschwächte Ver­let­zungsarten (Bagatel­lver­let­zung).
  • 4. Bringt eine Führungskraft einen Mitar­beit­er zum näch­sthöheren Vorge­set­zten, schwächt er sich selb­st und gibt Kom­pe­tenz ab. Eine solche Maß­nahme kann von höheren Vorge­set­zten und betrof­fe­nen Untergebe­nen so inter­pretiert wer­den, dass die Durch­set­zungskraft der Hil­fe suchen­den Führungskraft anscheinend nicht aus­re­icht. Ein Straßen­polizist ist anonym. Ein ehe­ma­liger Schul­fre­und drückt schon mal ein Auge zu. Die Führungskraft muss mit seinen Mitar­beit­ern weit­er arbeit­en.
  • 5. Das Anschwärzen eines Untergebe­nen durch die direk­te Führungskraft kann dazu führen, dass sich die han­del­nde Führungskraft wie ein Ver­räter fühlt (unter „Kol­le­gen“ schwärzt man nie­man­den an). Das Image eines „Denun­zianten“ aus den eige­nen Rei­hen führt kaum dazu, dass Mitar­beit­er den Worten der Führungskraft zukün­ftig blin­d­lings fol­gen.
  • 6. Wird der Kon­troll- und Bestra­fungs­druck gesteigert, muss damit gerech­net wer­den, dass Strate­gien wach­sen mit dem Ziel, sich nicht erwis­chen zu lassen. In der Folge wer­den der Führungskraft möglicher­weise auch andere rel­e­vante Sit­u­a­tio­nen ver­schwiegen. Ver­trauen geht ver­loren. Man sagt ihr unter Umstän­den auch bezüglich Qual­ität, Ver­lus­ten, Still­stän­den, Fehlern oder Auss­chuss nicht mehr die Wahrheit.
  • 7. Der Verun­fallte und seine Kol­le­gen empfind­en eine Ver­let­zung (die ein Ver­let­zter ja nicht wil­lentlich her­beige­führt hat) bere­its als aus­re­ichende Bestra­fung für das Fehlver­hal­ten, dass zu dem Unfall bzw. der Ver­let­zung geführt hat. Wird der Betrof­fene aus for­malen Grün­den (zusät­zlich) be-straft, macht sich moralis­che Empörung bre­it und kann neben zukün­ftiger Angst vor Repres­salien zu Abwehrreak­tio­nen in der gesamten Belegschaft führen. Die Arbeit­szeit­en, in denen über Ungerechtigkeit und man­gel­nde Fair­ness disku­tiert und geklagt wird, gehen dann zu Las­ten der Pro­duk­tiv­ität.
  • 8. Bei der Ein­rich­tung eines Kon­se­quen­zen-Man­age­ments sollte berück­sichtigt wer­den, dass die bewusste, grob fahrläs­sige Regelüber­schre­itung, die (noch) keine Ver­let­zung zur Folge hat­te, erkan­nt und gegebe­nen­falls mit Kon­se­quen­zen belegt wird.
  • 9. Kon­se­quen­zen haben die kurzfristige Wirk­samkeit ein­er Abschreck­ung. Mit­tel­fristig geht dieser Effekt ver­loren. Möglicher­weise entste­ht langfristig ein Schaden durch eine Ver­schlechterung des Betrieb­skli­mas und ein Absinken der Leis­tungs­bere­itschaft.
  • 10. Zwis­chen Kon­trol­laufwand und Erfol­gsaus­sicht­en gilt die 80/20-Regel. Mit einem Arbeit­saufwand von 20 % zur Ein­führung und Durch­set­zung ein­er Ver­hal­tensregel wer­den 80 % der Mitar­beit­er überzeugt. Um die restlichen 20 % zu erre­ichen, bedarf es 80 % Aufwand. Soll eine 100 % Quote erre­icht wer­den, steigt der Aufwand uner­messlich (Überwachungskam­eras, Nachtschichtkon­trollen usw.). Ein wesentlich­er Teil der Mehrar­beit liegt in der Man­age­mentebene (was in der Regel nicht gewollt wird).
  • 11. Nicht sel­ten sind Untergeben­er und Weisungs­befugter befre­un­det und hal­ten famil­iären pri­vat­en Kon­takt. Die Andro­hung und Durch­set­zung von Bestra­fun­gen ist in solchen Fällen schw­er­lich vorstell­bar. Ist ein ehe­ma- liger Kol­lege zum Vorge­set­zten befördert wor­den, der zuvor sel­ber nicht immer vor­bildlich war, wird es eben­falls schw­er auf Anhieb nicht ein­sichtige Ver­hal­tensvor­gaben durchzuset­zen.
  • 12. Immer mehr Mitar­beit­er sind in sozialen Net­zw­erken engagiert. Diese Net­zw­erke sind durch Spon­tanak­tiv­ität geprägt. Die Teil­nehmer wer­den eige­nak­tiv­er und bilden sich ihre eigene Mei­n­ung in Wech­sel­wirkung mit Mei­n­un­gen ander­er Net­zw­erk­teil­nehmer. Wis­senschaftler prog­nos­tizieren, dass in Zukun­ft nicht mehr der Anbi­eter (Unternehmen, Führungskraft) entschei­det, son­dern der Kunde (Mitar­beit­er) sich zunehmend zum Mitentschei­der entwick­elt. Diese zunehmende Ver­net­zung erzwingt also eine Demokratisierung. Führungskräfte müssen daher Stel­lung nehmen zu den Fra­gen: Was macht das gemein­same Han­deln für den Mitar­beit­er sin­nvoll? Ist das, was das Unternehmen anbi­etet für den Mitar­beit­er sin­nvoll?
  • 13. Wird von einem Mitar­beit­er Entschei­dungskom­pe­tenz erwartet und entste­ht bei ihm gle­ichzeit­ig ein Gefühl von Gän­gelung bed­ingt durch restrik­tive Vor­gaben, sind Abwehrreak­tio­nen vor­pro­gram­miert („Soll ich nun mit­denken und mein Kön­nen dem Unternehmen zur Ver­fü­gung stellen oder wird mir Entschei­dungskom­pe­tenz aberkan­nt?“).
  • 14. Stellt ein Bun­desli­ga­train­er einen Strafenkat­a­log auf, kön­nen die Tage bis zu sein­er Ent­las­sung gezählt wer­den. Das Ver­hält­nis zwis­chen Führungskraft (Train­er) und Belegschaft (Mannschaft) ist nach­haltig gestört. Mit Sank­tion­sin­stru­menten sind Mitar­beit­er gefügiger, aber nicht bess­er.
  • 15. Ein gle­ich­bleiben­des Strafniveau reicht mit­tel­fristig nicht aus (Mitar­beit­er gewöh­nen sich daran und entwick­eln Ver­mei­dungstricks). Kon­trolle und Bestra­fung müssen kon­tinuier­lich erhöht wer­den.
  • 16. Au ch in Län­dern, in denen die Todesstrafe dro­ht, wer­den Delik­te verübt, die dazu zwin­gen diese Strafe auch anzuwen­den.
  • 17. Es beste­ht die Gefahr, dass sich die kon­se­quente Anwen­dung von Strafmech­a­nis­men (bei Mitar­beit­er mit außergewöhn­lichen Kom­pe­ten­zen oder bei Fremd­fir­men, die nicht ohne Weit­eres oder schnell genug erset­zbar sind) gegen das eigene Unternehmen richtet. (Die Baustelle bleibt län­ger­er Zeit liegen. Der alter­na­tive Wet­tbe­wer­ber ist um ein Vielfach­es teur­er)
  • 18. Der große Vorteil in ein­er Demokratie zu leben liegt darin, dass Geset­zge­bung, Kon­trolle und Bestra­fung nicht in ein­er Hand liegen. Im Kon­se­quen­zen-Man­age­ment ist die Gewal­tenteilung häu­fig aufge­hoben. Nun heißt es, dass ein Unternehmen nicht basis­demokratisch geführt wer­den kann. Gelingt aber eine basis- demokratis­che Führung, kommt es dem Ver­ständ­nis der Sozial­i­sa­tion der Mitar­beit­er ent­ge­gen.
  • 19. Men­schen zu ihrem Glück zu zwin­gen, ohne dass diese dieses Glück über­haupt als solch­es erken­nen (also Men­schen vor sich selb­st schützen), ist zum Scheit­ern ver­dammt.
Trotz aller Bedenken, Risiken und Neben­wirkun­gen sind Sank­tio­nen zur Durch­set­zung von Ver­hal­tensregeln wirk­sam. Eine sorgfältige Abwä­gung oder eine „Kann“-Bestimmung hält Spiel­räume offen.
Der Arbeitss­chutz ste­ht in der Tra­di­tion eine Ver­hal­tensweise als die einzig richtige zu pos­tulieren. Ste­ht nur eine Möglichkeit zur Ver­fü­gung, wird eigenes Denken aus­geschal­tet. Unter Umstän­den kann darüber nachgedacht wer­den Kor­ri­dore zu definieren, sobald sie möglich sind. Kor­ri­dore haben dur­chaus Gren­zen, gewähren aber sit­u­a­tion­sangemessene Spiel­räume, die Eigen­ver­ant­wor­tung zulassen.
Autor
Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz Inhab­er des Insti­tuts für Schu­lung und Medi­enen­twick­lung
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