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Einhaltung von Verhaltensregeln im Arbeitsschutz

Kontrolle und Bestra­fung sind wirk­sam!

Steht nur eine einzige Verhaltensweise zur Verfügung, wird eigenes Denken ausgeschaltet. Definierte Korridore gewähren hingegen situationsangemessene Spielräume, die Eigenverantwortung zulassen. Foto: © Sergey Nivens – Fotolia.com
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Ein erfolg­ver­spre­chen­der Schritt in Rich­tung Unfall­re­du­zie­rung besteht darin, Verhal­tens­re­geln aufzu­stel­len. Werden Regeln aufge­stellt, die Nachteile/Erschwernisse bei der Arbeit auslö­sen oder Privi­le­gien beschnei­den, müssen zwang­haft Kontrol­len durch­ge­führt werden. Geschieht dies nicht in ausrei­chen­dem Maße, so werden nicht sofort nach­voll­zieh­bare Regeln nur bedingt ange­nom­men. Werden nun Kontrol­len durch­ge­führt, müssen gerechte Bestra­fun­gen bei Nicht­ein­hal­tung gesetzt werden, sonst blei­ben Kontrol­len wirkungs­los. Sind die Regeln bekannt, die Strafe hoch genug ange­setzt und die Kontrolle ausrei­chend, sind Sank­tio­nen in hohem Maße wirk­sam.

Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz

Viel­leicht kommt Ihnen die Situa­tion bekannt vor: Der Wäsche­korb steht immer wieder auf den Stufen einer Treppe, die eigent­lich frei blei­ben soll. Die zuvor aufge­stellte Verhal­tens­re­gel hat offen­bar nicht gewirkt. Die Durch­set­zung wurde mit Liebe versucht: „Schatz, über­leg doch mal …“. Es wurde mit Strafe probiert: „Wenn Du nicht, dann …“. Die Strafe wurde verdop­pelt. Der Effekt hat das Klima vergif­tet und sich gegen die Person gewandt, die mit dieser Regel eigent­lich nur Gutes wollte. Alle Stra­te­gien haben versagt. Auch eine mehr­fa­che Wieder­ho­lung hat nicht gefruch­tet. Die einzige Lösung: Den Wäsche­korb selber nach oben tragen.
Im Folgen­den werden Argu­mente, Stand­punkte und Fakten zu Risi­ken und Neben­wir­kun­gen von Sank­tio­nen im betrieb- lichen Kontext aufge­führt:
  • 1. Befra­gun­gen zeigen, dass die gefühlte Anzahl von Arbeits­schutz­re­geln zwischen 500 oder 1.000 liegen. Ab einer gewis­sen Regel- und Über­wa­chungs­quote und hohem Druck zur Korrek­tur besteht die Gefahr, dass Führungs­kräfte sich als betrieb­li­che Poli­zis­ten fühlen. Der Ruf nach Eigen­ver­ant­wor­tung wird laut (Verhal­tens­re­geln erset­zen Eigen­ver­ant­wor­tung). Irgend­wann ist ein Punkt erreicht, ab dem noch mehr Verhal­tens­re­geln keinen weite­ren mess­ba­ren Zuge­winn bewir­ken (die meis­ten Menschen können sich zehn Gebote nicht merken).
  • 2. In eini­gen Unter­neh­men wird ein Konsequenzen-Management mit entspre­chen­den Eska­la­ti­ons­stu­fen prak­ti­ziert. In mehre­ren Schrit­ten, vom ersten Ermah­nungs­ge­spräch mit dem direk­ten Vorge­setz­ten bis zur Abmah­nung, werden Sank­tio­nen ange­droht und umge­setzt. Werden Beschlüsse nicht inner­halb eines fest­ge­leg­ten Zeit­raums reali­siert, erfolgt Eska­la­ti­ons­stufe 1 usw. Solche Systeme werden eher als fair empfun­den und akzep­tiert, wenn sie in beide Rich­tun­gen verlau­fen. Dementspre­chend auch von unten nach oben. (Achtung: Juris­tisch erfor­dert eine Abmah­nung eine Erhö­hung der Kontroll­pflicht.)
  • 3. Bei der Aufstel­lung neuer Regeln sollte eine sorg­fäl­tige Abwä­gung erfol­gen. Es kann z.B. unter­schie­den werden, ob eine Regel­ab­wei­chung mit hoher Wahr­schein­lich­keit Tod oder Körper­ver­let­zung zur Folge haben kann oder abge­schwächte Verlet­zungs­ar­ten (Baga­tell­ver­let­zung).
  • 4. Bringt eine Führungs­kraft einen Mitar­bei­ter zum nächst­hö­he­ren Vorge­setz­ten, schwächt er sich selbst und gibt Kompe­tenz ab. Eine solche Maßnahme kann von höhe­ren Vorge­setz­ten und betrof­fe­nen Unter­ge­be­nen so inter­pre­tiert werden, dass die Durch­set­zungs­kraft der Hilfe suchen­den Führungs­kraft anschei­nend nicht ausreicht. Ein Stra­ßen­po­li­zist ist anonym. Ein ehema­li­ger Schul­freund drückt schon mal ein Auge zu. Die Führungs­kraft muss mit seinen Mitar­bei­tern weiter arbei­ten.
  • 5. Das Anschwär­zen eines Unter­ge­be­nen durch die direkte Führungs­kraft kann dazu führen, dass sich die handelnde Führungs­kraft wie ein Verrä­ter fühlt (unter „Kolle­gen“ schwärzt man nieman­den an). Das Image eines „Denun­zi­an­ten“ aus den eige­nen Reihen führt kaum dazu, dass Mitar­bei­ter den Worten der Führungs­kraft zukünf­tig blind­lings folgen.
  • 6. Wird der Kontroll- und Bestra­fungs­druck gestei­gert, muss damit gerech­net werden, dass Stra­te­gien wach­sen mit dem Ziel, sich nicht erwi­schen zu lassen. In der Folge werden der Führungs­kraft mögli­cher­weise auch andere rele­vante Situa­tio­nen verschwie­gen. Vertrauen geht verlo­ren. Man sagt ihr unter Umstän­den auch bezüg­lich Quali­tät, Verlus­ten, Still­stän­den, Fehlern oder Ausschuss nicht mehr die Wahr­heit.
  • 7. Der Verun­fallte und seine Kolle­gen empfin­den eine Verlet­zung (die ein Verletz­ter ja nicht willent­lich herbei­ge­führt hat) bereits als ausrei­chende Bestra­fung für das Fehl­ver­hal­ten, dass zu dem Unfall bzw. der Verlet­zung geführt hat. Wird der Betrof­fene aus forma­len Grün­den (zusätz­lich) be-straft, macht sich mora­li­sche Empö­rung breit und kann neben zukünf­ti­ger Angst vor Repres­sa­lien zu Abwehr­re­ak­tio­nen in der gesam­ten Beleg­schaft führen. Die Arbeits­zei­ten, in denen über Unge­rech­tig­keit und mangelnde Fair­ness disku­tiert und geklagt wird, gehen dann zu Lasten der Produk­ti­vi­tät.
  • 8. Bei der Einrich­tung eines Konsequenzen-Managements sollte berück­sich­tigt werden, dass die bewusste, grob fahr­läs­sige Regel­über­schrei­tung, die (noch) keine Verlet­zung zur Folge hatte, erkannt und gege­be­nen­falls mit Konse­quen­zen belegt wird.
  • 9. Konse­quen­zen haben die kurz­fris­tige Wirk­sam­keit einer Abschre­ckung. Mittel­fris­tig geht dieser Effekt verlo­ren. Mögli­cher­weise entsteht lang­fris­tig ein Scha­den durch eine Verschlech­te­rung des Betriebs­kli­mas und ein Absin­ken der Leis­tungs­be­reit­schaft.
  • 10. Zwischen Kontroll­auf­wand und Erfolgs­aus­sich­ten gilt die 80/20-Regel. Mit einem Arbeits­auf­wand von 20 % zur Einfüh­rung und Durch­set­zung einer Verhal­tens­re­gel werden 80 % der Mitar­bei­ter über­zeugt. Um die rest­li­chen 20 % zu errei­chen, bedarf es 80 % Aufwand. Soll eine 100 % Quote erreicht werden, steigt der Aufwand uner­mess­lich (Über­wa­chungs­ka­me­ras, Nacht­schicht­kon­trol­len usw.). Ein wesent­li­cher Teil der Mehr­ar­beit liegt in der Manage­ment­ebene (was in der Regel nicht gewollt wird).
  • 11. Nicht selten sind Unter­ge­be­ner und Weisungs­be­fug­ter befreun­det und halten fami­liä­ren priva­ten Kontakt. Die Andro­hung und Durch­set­zung von Bestra­fun­gen ist in solchen Fällen schwer­lich vorstell­bar. Ist ein ehema- liger Kollege zum Vorge­setz­ten beför­dert worden, der zuvor selber nicht immer vorbild­lich war, wird es eben­falls schwer auf Anhieb nicht einsich­tige Verhal­tens­vor­ga­ben durch­zu­set­zen.
  • 12. Immer mehr Mitar­bei­ter sind in sozia­len Netz­wer­ken enga­giert. Diese Netz­werke sind durch Spon­tan­ak­ti­vi­tät geprägt. Die Teil­neh­mer werden eigen­ak­ti­ver und bilden sich ihre eigene Meinung in Wech­sel­wir­kung mit Meinun­gen ande­rer Netz­werk­teil­neh­mer. Wissen­schaft­ler prognos­ti­zie­ren, dass in Zukunft nicht mehr der Anbie­ter (Unter­neh­men, Führungs­kraft) entschei­det, sondern der Kunde (Mitar­bei­ter) sich zuneh­mend zum Mitent­schei­der entwi­ckelt. Diese zuneh­mende Vernet­zung erzwingt also eine Demo­kra­ti­sie­rung. Führungs­kräfte müssen daher Stel­lung nehmen zu den Fragen: Was macht das gemein­same Handeln für den Mitar­bei­ter sinn­voll? Ist das, was das Unter­neh­men anbie­tet für den Mitar­bei­ter sinn­voll?
  • 13. Wird von einem Mitar­bei­ter Entschei­dungs­kom­pe­tenz erwar­tet und entsteht bei ihm gleich­zei­tig ein Gefühl von Gänge­lung bedingt durch restrik­tive Vorga­ben, sind Abwehr­re­ak­tio­nen vorpro­gram­miert („Soll ich nun mitden­ken und mein Können dem Unter­neh­men zur Verfü­gung stel­len oder wird mir Entschei­dungs­kom­pe­tenz aberkannt?“).
  • 14. Stellt ein Bundes­li­ga­trai­ner einen Stra­fen­ka­ta­log auf, können die Tage bis zu seiner Entlas­sung gezählt werden. Das Verhält­nis zwischen Führungs­kraft (Trai­ner) und Beleg­schaft (Mann­schaft) ist nach­hal­tig gestört. Mit Sank­ti­ons­in­stru­men­ten sind Mitar­bei­ter gefü­gi­ger, aber nicht besser.
  • 15. Ein gleich­blei­ben­des Straf­ni­veau reicht mittel­fris­tig nicht aus (Mitar­bei­ter gewöh­nen sich daran und entwi­ckeln Vermei­dungs­tricks). Kontrolle und Bestra­fung müssen konti­nu­ier­lich erhöht werden.
  • 16. Au ch in Ländern, in denen die Todes­strafe droht, werden Delikte verübt, die dazu zwin­gen diese Strafe auch anzu­wen­den.
  • 17. Es besteht die Gefahr, dass sich die konse­quente Anwen­dung von Straf­me­cha­nis­men (bei Mitar­bei­ter mit außer­ge­wöhn­li­chen Kompe­ten­zen oder bei Fremd­fir­men, die nicht ohne Weite­res oder schnell genug ersetz­bar sind) gegen das eigene Unter­neh­men rich­tet. (Die Baustelle bleibt länge­rer Zeit liegen. Der alter­na­tive Wett­be­wer­ber ist um ein Viel­fa­ches teurer)
  • 18. Der große Vorteil in einer Demo­kra­tie zu leben liegt darin, dass Gesetz­ge­bung, Kontrolle und Bestra­fung nicht in einer Hand liegen. Im Konsequenzen-Management ist die Gewal­ten­tei­lung häufig aufge­ho­ben. Nun heißt es, dass ein Unter­neh­men nicht basis­de­mo­kra­tisch geführt werden kann. Gelingt aber eine basis- demo­kra­ti­sche Führung, kommt es dem Verständ­nis der Sozia­li­sa­tion der Mitar­bei­ter entge­gen.
  • 19. Menschen zu ihrem Glück zu zwin­gen, ohne dass diese dieses Glück über­haupt als solches erken­nen (also Menschen vor sich selbst schüt­zen), ist zum Schei­tern verdammt.
Trotz aller Beden­ken, Risi­ken und Neben­wir­kun­gen sind Sank­tio­nen zur Durch­set­zung von Verhal­tens­re­geln wirk­sam. Eine sorg­fäl­tige Abwä­gung oder eine „Kann“-Bestimmung hält Spiel­räume offen.
Der Arbeits­schutz steht in der Tradi­tion eine Verhal­tens­weise als die einzig rich­tige zu postu­lie­ren. Steht nur eine Möglich­keit zur Verfü­gung, wird eige­nes Denken ausge­schal­tet. Unter Umstän­den kann darüber nach­ge­dacht werden Korri­dore zu defi­nie­ren, sobald sie möglich sind. Korri­dore haben durch­aus Gren­zen, gewäh­ren aber situa­ti­ons­an­ge­mes­sene Spiel­räume, die Eigen­ver­ant­wor­tung zulas­sen.
Autor
Dipl.-Ing. Rein­hard R. Lenz Inha­ber des Insti­tuts für Schu­lung und Medi­en­ent­wick­lung
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