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Gute Krisenkommunikation und Vorbereitung

Herausforderung und Lösungen für KMU
Krisen­kom­mu­ni­ka­tion und Prin­zip Hoff­nung

Die Macht der Bilder: Starke Medienbilder erzeugen Emotionalität und öffentliche Meinungen. Foto:sasha – Fotolia.com
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Die Aktua­li­tät des Themas Krisen­kom­mu­ni­ka­tion steht außer Zwei­fel. Jahr für Jahr entste­hen durch zu spät einset­zende oder unwirk­same Kommu­ni­ka­tion bei Ereig­nis­sen mit Krisen­po­ten­zial beträcht­li­che Schä­den. Davon sind nicht nur Groß­un­ter­neh­men aus den klas­si­schen Risi­ko­bran­chen betrof­fen, sondern auch Behör­den, Einzel­per­so­nen, Insti­tu­tio­nen, Orga­ni­sa­tio­nen, Poli­ti­ker sowie kleine und mitt­lere Unter­neh­men.
 
Erfolgs­mel­dun­gen formu­lie­ren sich leicht. Doch wie präsen­tiert sich ein mittel­stän­di­sches Unter­neh­men in einer schwie­ri­gen Situa­tion? Welchen Verlauf diese dabei anneh­men kann, entschei­det sich in vielen Fällen weit vorher. Der folgende Beitrag bietet für KMU grund­le­gende Aspekte zur Wirkung der Krisen­kom­mu­ni­ka­tion und soll zum Nach­den­ken anre­gen.

Dr. Silves­ter Sieg­mann

Krisen­er­eig­nisse haben viele Ursa­chen und Gesich­ter: Affä­ren, Bürger­pro­teste, Korrup­tion, mangelnde Sicher­heits­kon­trol­len, Produkt­rück­rufe, Skan­dale, Stör­fälle oder Unglü­cke. Irgend­ein Thema beschäf­tigt die Medi­en­land­schaft und somit die Öffent­lich­keit immer. Medien besit­zen eine hohe Verbrei­tungs­ge­schwin­dig­keit. In der viel­schich­ti­gen und globa­len Medi­en­welt (Face­book, Twit­ter, Youtube, Radio, Tages­zei­tun­gen, TV usw.) bleibt fast nichts geheim. Aus einem loka­len Vorfall können jeder­zeit über­re­gio­nale Schlag­zei­len werden.
 
Starke Medi­en­bil­der (siehe Abb. 1) erzeu­gen Emotio­na­li­tät und öffent­li­che Meinun­gen: Vermeid­bar oder unver­meid­bar, verschul­det oder unver­schul­det, plötz­lich oder doch vorher­seh­bar. Die Quali­tät der Wahr­neh­mung spielt dabei eine nicht zu unter­schät­zende Rolle. Denn häufig bestim­men die Ande­ren, ob ein Ereig­nis einfach nur ein Ereig­nis bleibt oder zur Krise wird.

Öffent­li­che Wahr­neh­mung zählt

Die Wahr­neh­mung eines krisen­be­trof­fe­nen Unter­neh­mens stimmt selten mit der Wahr­neh­mung der hoch­sen­si­blen Öffent­lich­keit über­ein. Ratio­na­li­tät trifft auf Emotio­na­li­tät. In der Regel gilt in der öffent­li­chen Wahr­neh­mung nicht das Krisen­er­eig­nis an sich als Skan­dal, sondern viel­mehr die schlechte Krisen­kom­mu­ni­ka­tion der Betrof­fe­nen. Dazu zählen zum Beispiel
  • verspä­tete Infor­ma­tio­nen,
  • die Sala­mi­tak­tik,
  • die Kein-Kommentar-Strategie,
  • Verharm­lo­sun­gen oder Vertu­schun­gen.
Viele mittel­stän­di­sche Unter­neh­men kommen im Ereig­nis­fall erst gar nicht dazu, sich struk­tu­riert zu sammeln. Da im Vorfeld gar nicht gere­gelt worden ist, wer für Krisen­kom­mu­ni­ka­tion zustän­dig ist und welches zuvor im Unter­neh­men fest­ge­legte Ablauf­pro­ze­dere wann und wie bei welchen Szena­rien gestar­tet werden sollen. Wich­tige Entschei­dun­gen müssen unter enor­men Zeit­druck getrof­fen werden. Zeit­glei­che Anfra­gen unter­schied­li­cher Inter­es­sen­grup­pen lassen unvor­be­rei­tete Unter­neh­men ausschließ­lich reagie­ren anstatt zu agie­ren. Sie sind mit der paral­lel ablau­fen­den Krisen­be­wäl­ti­gung und Krisen­kom­mu­ni­ka­tion schlicht­weg über­for­dert. Ziel­kon­flikte, Kommu­ni­ka­ti­ons­feh­ler und weit­rei­chende Folgen sind in diesen Fällen vorpro­gram­miert (siehe Tab. 1).

Was passiert, wenn was passiert?

Für viele Unter­neh­men ist es selbst­ver­ständ­lich, in den Aufbau und Erhalt eines posi­ti­ven Images zu inves­tie­ren. Ein über Jahre mühsam aufge­bau­ter Ruf ist ein entschei­den­der Wett­be­werbs­fak­tor und zählt zu den wert­volls­ten Unter­neh­mens­gü­tern. Schon durch ein schein­bar harm­lo­ses Ereig­nis kann dieser gute Ruf inner­halb weni­ger Minu­ten am seide­nen Faden hängen. Nega­tive Öffent­lich­keits­wahr­neh­mung kann dazu führen, dass das Vertrauen in ein Produkt oder in ein Unter­neh­men nach­hal­tig gestört wird. Betrof­fene Unter­neh­men stehen plötz­lich im Rampen­licht der Medien. Die Reak­ti­ons­me­cha­nis­men der Medien sind bekannt: Nah dran sein und möglichst schnell aktu­elle Infor­ma­tio­nen erlan­gen, so lautet das Motto.
 
Für betrof­fene Unter­neh­men folgt daraus, dass sie mit der Kommu­ni­ka­tion nicht erst dann anfan­gen dürfen, wenn das „Kind“ bereits in den Brun­nen gefal­len ist. Dadurch entsteht ein Kommu­ni­ka­ti­ons­va­kuum, das Nähr­bo­den für Gerüchte, Halb­wahr­hei­ten und Speku­la­tio­nen bietet. Und allzu häufig werden dabei die eige­nen Mitar­bei­ter verges­sen. Viele Unter­neh­men haben im Umgang mit den Medien auch schmerz­haft lernen müssen, dass sie nicht immer darauf vertrauen können, dass sich Fakten durch­set­zen. Medien sind halt über­wie­gend an beweg­ten Bildern, Gefüh­len und hohen Quoten inter­es­siert. Das alles muss dann noch auf einen medi­en­ge­rech­ten Beitrag von 30 Sekun­den zusam­men­ge­schnit­ten werden.

Was ist Krisen­kom­mu­ni­ka­tion?

Krisen­kom­mu­ni­ka­tion ist etwas, das viele KMU vermut­lich nur unbe­wusst und rudi­men­tär betrei­ben. Diese Diszi­plin beinhal­tet alle kommu­ni­ka­ti­ven Akti­vi­tä­ten nach innen und außen, die im Zusam­men­hang mit einer Krisen­si­tua­tion durch­ge­führt werden. In der Praxis ist eine effek­tive Krisen­kom­mu­ni­ka­tion (in Groß­un­ter­neh­men) die klare Zuord­nung von Zustän­dig­kei­ten und Verant­wort­lich­kei­ten sowie eine klare Kommu­ni­ka­ti­ons­li­nie.
 
Die Krisen­kom­mu­ni­ka­tion kann nicht in ein festes Schema gepresst werden. Bran­chen­spe­zi­fika gilt es dabei zu berück­sich­ti­gen. Ein Patent­re­zept für die Krisen­kom­mu­ni­ka­tion gibt es leider nicht. Universal-Checklisten auch nicht. Viele Dinge jedoch können früh­zei­tig initi­iert und vorbe­rei­tet werden. In der Krise kommt es darauf an, bei allen Verant­wort­li­chen den glei­chen Informations- und Wissens­stand sicher­zu­stel­len sowie die eige­nen Mitar­bei­ter, die Medien und die Öffent­lich­keit möglichst unver­züg­lich, sach­ge­recht, wider­spruchs­frei und wahr­heits­ge­mäß zu infor­mie­ren (s. Tab. 2).
 
Kommu­ni­ka­ti­ons­ex­per­ten sind sich darüber einig, dass bereits in den ersten Stun­den einer Krisen­re­ak­tion alle Weichen für den weite­ren Verlauf gestellt werden. Aktiv zu infor­mie­ren ist besser, als dazu gedrängt zu werden. Kommu­ni­ziert ein Unter­neh­men nicht offen und von sich aus, dann werden andere, weni­ger zuver­läs­sige Quel­len ausge­schöpft.

Ein Muss

Ereig­nisse mit Krisen­po­ten­zial lassen sich nicht vorher­sa­gen. Sie können passie­ren, müssen aber nicht. Welches mittel­stän­di­sche Unter­neh­men beschäf­tigt sich schon gerne frei­wil­lig mit dem Unvor­her­ge­se­he­nen? Und in Zeiten knap­per Budgets ist das eine Diszi­plin, an der gespart werden kann. Das Tages­ge­schäft geht vor. Doch die Über­ra­schung kommt spätes­tens mit dem Ernst­fall. Sekun­där­schä­den (Image, Glaub­wür­dig­keit, Vertrauen, Wert­schöp­fung u.a.) sind für Unter­neh­men meist weit­aus teurer als Rück­la­gen für Unvor­her­ge­se­he­nes zu bilden. Dies gilt es abzu­wä­gen.
 
Den meis­ten mittel­stän­di­schen Unter­neh­men fehlen insbe­son­dere einfa­che Konzepte, Früh­warn­in­stru­mente und Trai­nings, um gegen Unvor­her­ge­se­he­nes im Bereich der öffent­li­chen Meinung gewapp­net zu sein. Gerade hier müssen entspre­chende Reser­ve­pols­ter gebil­det und „Bezie­hungs­vor­räte“ zu Meinungs­bild­nern aufge­baut werden. Krisen­kom­mu­ni­ka­tion bietet die stra­te­gi­sche Chance, das Schlimme wieder zum Guten zu wenden und gestärkt aus der Krise hervor­zu­ge­hen.

Prin­zip Hoff­nung

Es wäre vermes­sen, von einem mittel­stän­di­schen Unter­neh­men die glei­che kommu­ni­ka­tive Profes­sio­na­li­tät wie von einem Groß­un­ter­neh­men zu erwar­ten. Doch wäre es umso vermes­se­ner, dieses Thema einfach auszu­blen­den.
 
Kleine und mitt­lere Unter­neh­men haben keine geson­der­ten Abtei­lun­gen oder Spezia­lis­ten, die sich ausschließ­lich um die (Krisen-) Kommu­ni­ka­tion kümmern. Statt­des­sen agie­ren diese häufig nach dem „Prin­zip Hoff­nung“ oder nach dem Motto „Es wird schon gut gehen“. Eine Mischung aus Selbst­schutz­re­fle­xen und Unwis­sen­heit kommt außer­dem hinzu. Häufig wird bei Krisen­er­eig­nis­sen einfach nur impro­vi­siert. Ein Mindest­maß an vorbe­rei­ten­den Maßnah­men wurde nicht getrof­fen, auch Zustän­dig­kei­ten wurden nie geklärt oder benannt. Meist fühlt sich auch keiner für die Medi­en­ver­tre­ter und die ande­ren Inter­es­sen­grup­pen verant­wort­lich.
 
Viel­fach wird in diesem Zusam­men­hang die Antwort „Kein Kommen­tar“ gege­ben. Es wird gemau­ert und wegge­duckt. Letzt­end­lich recher­chie­ren die Medien alleine und das betrof­fene Unter­neh­men gerät auto­ma­tisch ins Visier der Öffent­lich­keit und zudem in eine schwie­rige Defen­siv­po­si­tion. Die große Chance für eine aktive Scha­dens­be­gren­zung ist zu diesem Zeit­punkt bereits vertan.

Profes­sio­nelle Hilfe

Klei­nen und mitt­le­ren Unter­neh­men fehlen häufig die notwen­di­gen Ressour­cen zu einer wirk­sa­men Krisen­kom­mu­ni­ka­tion. Doch deswe­gen einfach alles dem Zufalls­prin­zip zu über­las­sen, ist nicht der rich­tige Weg.
 
Es gibt auch andere Möglich­kei­ten. So schlie­ßen sich mehrere Unter­neh­men einer Bran­che auch schon mal zu einer Zweck­ge­mein­schaft zusam­men. Diese Gemein­schaft über­nimmt dabei sämt­li­che Aufga­ben rund um das Thema Kommu­ni­ka­tion. Diese reichen von dem Kontakt­auf­bau mit den Medien über die Öffent­lich­keits­ar­beit bis hin zur Erstel­lung einfa­cher präven­ti­ver Maßnah­men (u.a. Check­lis­ten, Krisen­kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan, Trai­nings).
 
Ergän­zend dazu bieten auch immer mehr Industrie- und Handels­kam­mern Infor­ma­ti­ons­ver­an­stal­tun­gen zum Thema Krisen­kom­mu­ni­ka­tion an. Schließ­lich gibt es noch die profes­sio­nel­len Kommu­ni­ka­ti­ons­agen­tu­ren. Sie können in beson­ders heik­len Situa­tio­nen als externe Instan­zen wert­volle, objek­tive Unter­stüt­zung leis­ten. Aber auch das will im Vorfeld orga­ni­siert sein.

Zusam­men­fas­sung

Wirk­same Kommu­ni­ka­ti­ons­ar­beit nach innen und außen ist ein wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor bei der Bewäl­ti­gung von Krisen­er­eig­nis­sen. Unter­neh­men sind in einer Krisen­si­tua­tion nur dann vertrau­ens­wür­dig, wenn das Vertrauen bereits vorher aufge­baut wurde. Viele KMU haben großen Nach­hol­be­darf in Sachen Krisen­kom­mu­ni­ka­tion und Umgang mit Medien. Unvor­be­rei­tete Unter­neh­men, die nur auf das „Prin­zip Hoff­nung“ setzen, können schnell in eine schwie­rige Defen­siv­si­tua­tion gera­ten. Kein Unter­neh­men kann heut­zu­tage Krisen­kom­mu­ni­ka­tion nur neben­bei betrei­ben. Ereig­nisse werden häufig erst dann zur Krise, wenn den betrof­fe­nen Unter­neh­men der Infor­ma­ti­ons­fluss entglei­tet. Auch zu spät einset­zende Krisen­kom­mu­ni­ka­tion verzeiht die Öffent­lich­keit ungern.
 
Die Rolle der Medien und die Macht der Bilder dürfen keines­wegs unter­schätzt werden. Grund­le­gende Wirkungs­me­cha­nis­men der Medien soll­ten auch verstan­den sein. In äußerst schwie­ri­gen Lagen kann es durch­aus von Vorteil sein, wenn bereits früh­zei­tig externe Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­fis hinzu­ge­zo­gen werden.
 
Lite­ra­tur zum Thema:
  • 1. Bundes­mi­nis­te­rium des Innern: „Krisen­kom­mu­ni­ka­tion“, 1. Auflage 2008, Arti­kel­num­mer: BMI 08313
  • 2. Ditges, F., Höbel, P., Hofmann, T.: „Krisen­kom­mu­ni­ka­tion“, UVK Verlags­ge­sell­schaft mbH, Konstanz 2008, ISBN: 978–3–89669–508–6
  • 3. Hageb­öl­ling, V.: “Tech­ni­sches Risi­ko­ma­nage­ment“, TÜV Media GmbH, Köln, 1. Auflage 2009, ISBN: 978–3–8249–1101–1
  • 4. IHK Biele­feld: „Das kleine Einmal­eins der Öffent­lich­keits­ar­beit“ (www.bielefeld.ihk.de/presse)
  • 5. Möhrle, H.: „Krisen-PR“, F.A.Z.-Institut, Frank­furt, 2. Auflage 2007, ISBN: 978–3–89981–135–3
  • 6. Pachurka, C.: „Tech­ni­sche Krisen­prä­ven­tion – Perso­nen und Sach­werte proak­tiv schüt­zen – Teil 1“, Verlag Tech­nik & Infor­ma­tion, Bochum, 1. Auflage, März 2008, ISBN: 978–3–934966–76–5
  • 7. Pachurka, C.: „Tech­ni­sche Krisen­prä­ven­tion – Arbeits­hil­fen und Check­lis­ten – Teil 2“, Verlag Tech­nik & Infor­ma­tion, Bochum, 1. Auflage, Septem­ber 2009, ISBN 978–3–941441–10–1
  • 8. Pachurka C., Sieg­mann S.: „Krisen erken­nen, bewäl­ti­gen und vorbeu­gen – Unter­neh­mens­werte proak­tiv schüt­zen“, Prak­ti­sche Arbeits­me­di­zin, 8, 2007, 12–17, ISSN 1861– 6704
  • 9. Pachurka, C., Sieg­mann, S., Tenck­hoff, B.: „Schutz von Unter­neh­mens­wer­ten durch Krisen­ma­nage­ment“, Sicher­heits­in­ge­nieur 8, 2007, S. 11–17, ISSN 0300–3329
  • 10. Rudolph, W.: Abschluss­rede auf der HWBG-Fachtagung „Präven­tion indus­tri­el­ler Groß­schä­den“, April 2008, Congress Center, Essen
  • 11. Sieg­mann S., Tenck­hoff B.: „Parti­zi­pa­ti­ves und ganz­heit­li­ches Manage­ment von Sicher­heit und Gesund­heits­schutz“, Prak­ti­sche Arbeits­me­di­zin, 16, 2009, 46–53, ISSN 1861– 6704
  • 12. Tenck­hoff, B., Sieg­mann, S.: „Vernetz­tes Betriebs­si­cher­heits­ma­nage­ment“, Dr. Curt Haefner-Verlag GmbH, Heidel­berg, 1. Auflage 2009, ISBN: 978–3–87284–061–5
  • 13. Witt­mann, A., Sieg­mann, S.: „Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung und Risi­ko­ma­nage­ment“, Ecomed Sicher­heit, Lands­berg, Lose­blatt­samm­lung, 11. AL 2009, ISBN 978–3–609–66331–9
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