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Gute Krisenkommunikation und Vorbereitung

Herausforderung und Lösungen für KMU
Krisenkommunikation und Prinzip Hoffnung

Die Macht der Bilder: Starke Medienbilder erzeugen Emotionalität und öffentliche Meinungen. Foto:sasha – Fotolia.com
Die Aktu­al­ität des The­mas Krisenkom­mu­nika­tion ste­ht außer Zweifel. Jahr für Jahr entste­hen durch zu spät ein­set­zende oder unwirk­same Kom­mu­nika­tion bei Ereignis­sen mit Krisen­poten­zial beträchtliche Schä­den. Davon sind nicht nur Großun­ternehmen aus den klas­sis­chen Risiko­branchen betrof­fen, son­dern auch Behör­den, Einzelper­so­n­en, Insti­tu­tio­nen, Organ­i­sa­tio­nen, Poli­tik­er sowie kleine und mit­tlere Unternehmen.
 
Erfol­gsmeldun­gen for­mulieren sich leicht. Doch wie präsen­tiert sich ein mit­tel­ständis­ches Unternehmen in ein­er schwieri­gen Sit­u­a­tion? Welchen Ver­lauf diese dabei annehmen kann, entschei­det sich in vie­len Fällen weit vorher. Der fol­gende Beitrag bietet für KMU grundle­gende Aspek­te zur Wirkung der Krisenkom­mu­nika­tion und soll zum Nach­denken anregen.

Dr. Sil­vester Siegmann

Krisenereignisse haben viele Ursachen und Gesichter: Affären, Bürg­er­proteste, Kor­rup­tion, man­gel­nde Sicher­heit­skon­trollen, Pro­duk­trück­rufe, Skan­dale, Stör­fälle oder Unglücke. Irgen­dein The­ma beschäftigt die Medi­en­land­schaft und somit die Öffentlichkeit immer. Medi­en besitzen eine hohe Ver­bre­itungs­geschwindigkeit. In der vielschichti­gen und glob­alen Medi­en­welt (Face­book, Twit­ter, Youtube, Radio, Tageszeitun­gen, TV usw.) bleibt fast nichts geheim. Aus einem lokalen Vor­fall kön­nen jed­erzeit über­re­gionale Schlagzeilen werden.
 
Starke Medi­en­bilder (siehe Abb. 1) erzeu­gen Emo­tion­al­ität und öffentliche Mei­n­un­gen: Ver­mei­d­bar oder unver­mei­d­bar, ver­schuldet oder unver­schuldet, plöt­zlich oder doch vorherse­hbar. Die Qual­ität der Wahrnehmung spielt dabei eine nicht zu unter­schätzende Rolle. Denn häu­fig bes­tim­men die Anderen, ob ein Ereig­nis ein­fach nur ein Ereig­nis bleibt oder zur Krise wird.

Öffentliche Wahrnehmung zählt

Die Wahrnehmung eines krisen­be­trof­fe­nen Unternehmens stimmt sel­ten mit der Wahrnehmung der hochsen­si­blen Öffentlichkeit übere­in. Ratio­nal­ität trifft auf Emo­tion­al­ität. In der Regel gilt in der öffentlichen Wahrnehmung nicht das Krisenereig­nis an sich als Skan­dal, son­dern vielmehr die schlechte Krisenkom­mu­nika­tion der Betrof­fe­nen. Dazu zählen zum Beispiel
  • ver­spätete Informationen,
  • die Salami­tak­tik,
  • die Kein-Kom­men­tar-Strate­gie,
  • Ver­harm­lo­sun­gen oder Vertuschungen.
Viele mit­tel­ständis­che Unternehmen kom­men im Ereign­is­fall erst gar nicht dazu, sich struk­turi­ert zu sam­meln. Da im Vor­feld gar nicht geregelt wor­den ist, wer für Krisenkom­mu­nika­tion zuständig ist und welch­es zuvor im Unternehmen fest­gelegte Ablauf­prozedere wann und wie bei welchen Szenar­ien ges­tartet wer­den sollen. Wichtige Entschei­dun­gen müssen unter enor­men Zeit­druck getrof­fen wer­den. Zeit­gle­iche Anfra­gen unter­schiedlich­er Inter­es­sen­grup­pen lassen unvor­bere­it­ete Unternehmen auss­chließlich reagieren anstatt zu agieren. Sie sind mit der par­al­lel ablaufend­en Krisen­be­wäl­ti­gung und Krisenkom­mu­nika­tion schlichtweg über­fordert. Zielkon­flik­te, Kom­mu­nika­tions­fehler und weitre­ichende Fol­gen sind in diesen Fällen vor­pro­gram­miert (siehe Tab. 1).

Was passiert, wenn was passiert?

Für viele Unternehmen ist es selb­stver­ständlich, in den Auf­bau und Erhalt eines pos­i­tiv­en Images zu investieren. Ein über Jahre müh­sam aufge­bauter Ruf ist ein entschei­den­der Wet­tbe­werb­s­fak­tor und zählt zu den wertvoll­sten Unternehmensgütern. Schon durch ein schein­bar harm­los­es Ereig­nis kann dieser gute Ruf inner­halb weniger Minuten am sei­de­nen Faden hän­gen. Neg­a­tive Öffentlichkeitswahrnehmung kann dazu führen, dass das Ver­trauen in ein Pro­dukt oder in ein Unternehmen nach­haltig gestört wird. Betrof­fene Unternehmen ste­hen plöt­zlich im Ram­p­en­licht der Medi­en. Die Reak­tion­s­mech­a­nis­men der Medi­en sind bekan­nt: Nah dran sein und möglichst schnell aktuelle Infor­ma­tio­nen erlan­gen, so lautet das Motto.
 
Für betrof­fene Unternehmen fol­gt daraus, dass sie mit der Kom­mu­nika­tion nicht erst dann anfan­gen dür­fen, wenn das „Kind“ bere­its in den Brun­nen gefall­en ist. Dadurch entste­ht ein Kom­mu­nika­tionsvaku­um, das Nährbo­den für Gerüchte, Halb­wahrheit­en und Speku­la­tio­nen bietet. Und allzu häu­fig wer­den dabei die eige­nen Mitar­beit­er vergessen. Viele Unternehmen haben im Umgang mit den Medi­en auch schmerzhaft ler­nen müssen, dass sie nicht immer darauf ver­trauen kön­nen, dass sich Fak­ten durch­set­zen. Medi­en sind halt über­wiegend an bewegten Bildern, Gefühlen und hohen Quoten inter­essiert. Das alles muss dann noch auf einen medi­en­gerecht­en Beitrag von 30 Sekun­den zusam­mengeschnit­ten werden.

Was ist Krisenkommunikation?

Krisenkom­mu­nika­tion ist etwas, das viele KMU ver­mut­lich nur unbe­wusst und rudi­men­tär betreiben. Diese Diszi­plin bein­hal­tet alle kom­mu­nika­tiv­en Aktiv­itäten nach innen und außen, die im Zusam­men­hang mit ein­er Krisen­si­t­u­a­tion durchge­führt wer­den. In der Prax­is ist eine effek­tive Krisenkom­mu­nika­tion (in Großun­ternehmen) die klare Zuord­nung von Zuständigkeit­en und Ver­ant­wortlichkeit­en sowie eine klare Kommunikationslinie.
 
Die Krisenkom­mu­nika­tion kann nicht in ein festes Schema gepresst wer­den. Branchen­spez­i­fi­ka gilt es dabei zu berück­sichti­gen. Ein Paten­trezept für die Krisenkom­mu­nika­tion gibt es lei­der nicht. Uni­ver­sal-Check­lis­ten auch nicht. Viele Dinge jedoch kön­nen frühzeit­ig ini­ti­iert und vor­bere­it­et wer­den. In der Krise kommt es darauf an, bei allen Ver­ant­wortlichen den gle­ichen Infor­ma­tions- und Wis­sens­stand sicherzustellen sowie die eige­nen Mitar­beit­er, die Medi­en und die Öffentlichkeit möglichst unverzüglich, sachgerecht, wider­spruchs­frei und wahrheits­gemäß zu informieren (s. Tab. 2).
 
Kom­mu­nika­tion­sex­perten sind sich darüber einig, dass bere­its in den ersten Stun­den ein­er Krisen­reak­tion alle Weichen für den weit­eren Ver­lauf gestellt wer­den. Aktiv zu informieren ist bess­er, als dazu gedrängt zu wer­den. Kom­mu­niziert ein Unternehmen nicht offen und von sich aus, dann wer­den andere, weniger zuver­läs­sige Quellen ausgeschöpft.

Ein Muss

Ereignisse mit Krisen­poten­zial lassen sich nicht vorher­sagen. Sie kön­nen passieren, müssen aber nicht. Welch­es mit­tel­ständis­che Unternehmen beschäftigt sich schon gerne frei­willig mit dem Unvorherge­se­henen? Und in Zeit­en knap­per Bud­gets ist das eine Diszi­plin, an der ges­part wer­den kann. Das Tages­geschäft geht vor. Doch die Über­raschung kommt spätestens mit dem Ern­st­fall. Sekundärschä­den (Image, Glaub­würdigkeit, Ver­trauen, Wertschöp­fung u.a.) sind für Unternehmen meist weitaus teur­er als Rück­la­gen für Unvorherge­se­henes zu bilden. Dies gilt es abzuwägen.
 
Den meis­ten mit­tel­ständis­chen Unternehmen fehlen ins­beson­dere ein­fache Konzepte, Früh­warnin­stru­mente und Train­ings, um gegen Unvorherge­se­henes im Bere­ich der öffentlichen Mei­n­ung gewapp­net zu sein. Ger­ade hier müssen entsprechende Reserve­pol­ster gebildet und „Beziehungsvor­räte“ zu Mei­n­ungs­bild­nern aufge­baut wer­den. Krisenkom­mu­nika­tion bietet die strate­gis­che Chance, das Schlimme wieder zum Guten zu wen­den und gestärkt aus der Krise hervorzugehen.

Prinzip Hoffnung

Es wäre ver­messen, von einem mit­tel­ständis­chen Unternehmen die gle­iche kom­mu­nika­tive Pro­fes­sion­al­ität wie von einem Großun­ternehmen zu erwarten. Doch wäre es umso ver­messen­er, dieses The­ma ein­fach auszublenden.
 
Kleine und mit­tlere Unternehmen haben keine geson­derten Abteilun­gen oder Spezial­is­ten, die sich auss­chließlich um die (Krisen-) Kom­mu­nika­tion küm­mern. Stattdessen agieren diese häu­fig nach dem „Prinzip Hoff­nung“ oder nach dem Mot­to „Es wird schon gut gehen“. Eine Mis­chung aus Selb­stschutzre­flex­en und Unwis­senheit kommt außer­dem hinzu. Häu­fig wird bei Krisenereignis­sen ein­fach nur impro­visiert. Ein Min­dest­maß an vor­bere­i­t­en­den Maß­nah­men wurde nicht getrof­fen, auch Zuständigkeit­en wur­den nie gek­lärt oder benan­nt. Meist fühlt sich auch kein­er für die Medi­en­vertreter und die anderen Inter­es­sen­grup­pen verantwortlich.
 
Vielfach wird in diesem Zusam­men­hang die Antwort „Kein Kom­men­tar“ gegeben. Es wird gemauert und wegge­duckt. Let­z­tendlich recher­chieren die Medi­en alleine und das betrof­fene Unternehmen gerät automa­tisch ins Visi­er der Öffentlichkeit und zudem in eine schwierige Defen­siv­po­si­tion. Die große Chance für eine aktive Schadens­be­gren­zung ist zu diesem Zeit­punkt bere­its vertan.

Professionelle Hilfe

Kleinen und mit­tleren Unternehmen fehlen häu­fig die notwendi­gen Ressourcen zu ein­er wirk­samen Krisenkom­mu­nika­tion. Doch deswe­gen ein­fach alles dem Zufall­sprinzip zu über­lassen, ist nicht der richtige Weg.
 
Es gibt auch andere Möglichkeit­en. So schließen sich mehrere Unternehmen ein­er Branche auch schon mal zu ein­er Zweck­ge­mein­schaft zusam­men. Diese Gemein­schaft übern­immt dabei sämtliche Auf­gaben rund um das The­ma Kom­mu­nika­tion. Diese reichen von dem Kon­tak­tauf­bau mit den Medi­en über die Öffentlichkeit­sar­beit bis hin zur Erstel­lung ein­fach­er präven­tiv­er Maß­nah­men (u.a. Check­lis­ten, Krisenkom­mu­nika­tion­s­plan, Trainings).
 
Ergänzend dazu bieten auch immer mehr Indus­trie- und Han­del­skam­mern Infor­ma­tionsver­anstal­tun­gen zum The­ma Krisenkom­mu­nika­tion an. Schließlich gibt es noch die pro­fes­sionellen Kom­mu­nika­tion­sagen­turen. Sie kön­nen in beson­ders heiklen Sit­u­a­tio­nen als externe Instanzen wertvolle, objek­tive Unter­stützung leis­ten. Aber auch das will im Vor­feld organ­isiert sein.

Zusammenfassung

Wirk­same Kom­mu­nika­tion­sar­beit nach innen und außen ist ein wesentlich­er Erfol­gs­fak­tor bei der Bewäl­ti­gung von Krisenereignis­sen. Unternehmen sind in ein­er Krisen­si­t­u­a­tion nur dann ver­trauenswürdig, wenn das Ver­trauen bere­its vorher aufge­baut wurde. Viele KMU haben großen Nach­holbe­darf in Sachen Krisenkom­mu­nika­tion und Umgang mit Medi­en. Unvor­bere­it­ete Unternehmen, die nur auf das „Prinzip Hoff­nung“ set­zen, kön­nen schnell in eine schwierige Defen­sivsi­t­u­a­tion ger­at­en. Kein Unternehmen kann heutzu­tage Krisenkom­mu­nika­tion nur neben­bei betreiben. Ereignisse wer­den häu­fig erst dann zur Krise, wenn den betrof­fe­nen Unternehmen der Infor­ma­tions­fluss ent­gleit­et. Auch zu spät ein­set­zende Krisenkom­mu­nika­tion verzei­ht die Öffentlichkeit ungern.
 
Die Rolle der Medi­en und die Macht der Bilder dür­fen keineswegs unter­schätzt wer­den. Grundle­gende Wirkungsmech­a­nis­men der Medi­en soll­ten auch ver­standen sein. In äußerst schwieri­gen Lagen kann es dur­chaus von Vorteil sein, wenn bere­its frühzeit­ig externe Kom­mu­nika­tion­sprofis hinzuge­zo­gen werden.
 
Lit­er­atur zum Thema:
  • 1. Bun­desmin­is­teri­um des Innern: „Krisenkom­mu­nika­tion“, 1. Auflage 2008, Artikel­num­mer: BMI 08313
  • 2. Dit­ges, F., Höbel, P., Hof­mann, T.: „Krisenkom­mu­nika­tion“, UVK Ver­lags­ge­sellschaft mbH, Kon­stanz 2008, ISBN: 978–3–89669–508–6
  • 3. Hage­bölling, V.: “Tech­nis­ches Risiko­man­age­ment“, TÜV Media GmbH, Köln, 1. Auflage 2009, ISBN: 978–3–8249–1101–1
  • 4. IHK Biele­feld: „Das kleine Ein­maleins der Öffentlichkeit­sar­beit“ (www.bielefeld.ihk.de/presse)
  • 5. Möhrle, H.: „Krisen-PR“, F.A.Z.-Institut, Frank­furt, 2. Auflage 2007, ISBN: 978–3–89981–135–3
  • 6. Pachur­ka, C.: „Tech­nis­che Krisen­präven­tion – Per­so­n­en und Sach­w­erte proak­tiv schützen – Teil 1“, Ver­lag Tech­nik & Infor­ma­tion, Bochum, 1. Auflage, März 2008, ISBN: 978–3–934966–76–5
  • 7. Pachur­ka, C.: „Tech­nis­che Krisen­präven­tion – Arbeit­shil­fen und Check­lis­ten – Teil 2“, Ver­lag Tech­nik & Infor­ma­tion, Bochum, 1. Auflage, Sep­tem­ber 2009, ISBN 978–3–941441–10–1
  • 8. Pachur­ka C., Sieg­mann S.: „Krisen erken­nen, bewälti­gen und vor­beu­gen – Unternehmenswerte proak­tiv schützen“, Prak­tis­che Arbeitsmedi­zin, 8, 2007, 12–17, ISSN 1861– 6704
  • 9. Pachur­ka, C., Sieg­mann, S., Tenck­hoff, B.: „Schutz von Unternehmenswerten durch Krisen­man­age­ment“, Sicher­heitsin­ge­nieur 8, 2007, S. 11–17, ISSN 0300–3329
  • 10. Rudolph, W.: Abschlussrede auf der HWBG-Fach­ta­gung „Präven­tion indus­trieller Großschä­den“, April 2008, Con­gress Cen­ter, Essen
  • 11. Sieg­mann S., Tenck­hoff B.: „Par­tizipa­tives und ganzheitlich­es Man­age­ment von Sicher­heit und Gesund­heitss­chutz“, Prak­tis­che Arbeitsmedi­zin, 16, 2009, 46–53, ISSN 1861– 6704
  • 12. Tenck­hoff, B., Sieg­mann, S.: „Ver­net­ztes Betrieb­ssicher­heits­man­age­ment“, Dr. Curt Haefn­er-Ver­lag GmbH, Hei­del­berg, 1. Auflage 2009, ISBN: 978–3–87284–061–5
  • 13. Wittmann, A., Sieg­mann, S.: „Gefährdungs­beurteilung und Risiko­man­age­ment“, Ecomed Sicher­heit, Lands­berg, Lose­blattsamm­lung, 11. AL 2009, ISBN 978–3–609–66331–9
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