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Gefährdungsbeurteilung — Psychische Belastungen erfassen

Komplexität, Zeitdruck oder Veränderungsprozesse
Gefährdungsbeurteilung — Psychische Belastungen erfassen

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Psy­chis­che Belas­tun­gen wie beispiel­sweise Kom­plex­ität, Zeit­druck oder Verän­derung­sprozesse gel­ten als typ­is­che Kennze­ichen der mod­er­nen Arbeitswelt. Zahlre­iche Pub­lika­tio­nen von Wis­senschaftlern oder Krankenkassen unter­stre­ichen dies (zum Beispiel [1]). Psy­chis­che Belas­tun­gen wer­den für die zunehmende Ver­bre­itung von Erschöp­fungszustän­den („Burnout“) und für den starken Anstieg der Fehlzeit­en auf­grund von psy­chis­chen Erkrankun­gen ver­ant­wortlich gemacht. Immer mehr Unternehmen und Behör­den begin­nen deswe­gen, psy­chis­che Belas­tun­gen in ihre Gefährdungs­beurteilun­gen zu inte­gri­eren.

In den ver­gan­genen Jahren wur­den vom Autor einige Pro­jek­te zum The­ma als Pro­jek­tleit­er umge­set­zt. Dies geschah vor­wiegend im Bere­ich „Banken und Ver­sicherun­gen“ sowie im öffentlichen Dienst. Die Größenord­nung der Pro­jek­te reichte dabei von Großpro­jek­ten mit mehreren Tausend Befragten bis hin zu kleineren Pro­jek­ten. Als Erhe­bungsmeth­ode wur­den jew­eils Mitar­beit­er­be­fra­gun­gen einge­set­zt. Mitar­beit­er­be­fra­gun­gen stellen in der Wis­senschaft die gängig­ste Meth­ode dar, um psy­chis­che Belas­tun­gen zu erfassen. Sie gel­ten außer­dem in der Prax­is als der effizien­teste Weg, um eine große Anzahl an Beschäftigten zu erre­ichen.
Der vor­liegende Beitrag resümiert einige wichtige Erfahrun­gen aus den genan­nten Pro­jek­ten und möchte den Prak­tik­ern in diesem Bere­ich Anre­gun­gen und Empfehlun­gen an die Hand geben, wie solche Pro­jek­te erfol­gre­ich umge­set­zt wer­den kön­nen.
Phase 1: Vor­bere­itung
Die Erhe­bung von psy­chis­chen Belas­tun­gen im Rah­men ein­er Mitar­beit­er­be­fra­gung ist fach­lich sehr anspruchsvoll und bedarf daher ein­er sehr guten Vor­bere­itung. In der Phase der Vor­bere­itung wird zunächst ein Pro­jek­t­team ins Leben gerufen, das für die Steuerung des ganzen Pro­jek­tes ver­ant­wortlich ist. Außer­dem wer­den die Inhalte und die Auswer­tung der Befra­gung abges­timmt sowie der Befra­gungszeitraum und das Vorge­hen bei der Kom­mu­nika­tion fest­gelegt.
Pro­jek­t­team
Das Pro­jek­t­team kann mit dem ASA iden­tisch sein oder aus ein­er Teil­gruppe dieses Auss­chuss­es beste­hen. Im Ide­al­fall arbeit­en Arbeit­ge­ber- und Arbeit­nehmervertreter hier Hand in Hand am The­ma – hier­durch wird in der Fläche die größte Akzep­tanz der Befra­gung erre­icht. Typ­is­che Mit­glieder eines Pro­jek­t­teams sind die zuständi­ge Sicher­heits­fachkraft, der Betriebsarzt/die Betrieb­särztin, Vertreter der Per­son­al­abteilung, Vertreter der Arbeit­nehmer­seite (Per­son­al- beziehungsweise Betrieb­srat, Schwer­be­hin­derten­vertre­tung, gegebe­nen­falls Frauen­beauf­tragte) sowie, sofern das Pro­jekt von einem exter­nen Dien­stleis­tung­sun­ternehmen umge­set­zt wird, natür­lich auch ein Vertreter des­sel­ben.
Fes­tle­gung der Befra­gungsin­halte
Die Fes­tle­gung der Befra­gungsin­halte ist eine typ­is­che Experte­nauf­gabe. Hier­für ist sowohl inhaltlich­es als auch method­is­ches Experten­wis­sen erforder­lich, weswe­gen solche Befra­gun­gen häu­fig von Arbeit­spsy­cholo­gen umge­set­zt wer­den.
Als all­ge­mein­er Aus­gangspunkt der Frage­bo­genkonzep­tion bietet sich das „Belas­tungs-Beanspruchungs-Mod­ell“ an.
Die bei­den Grund­be­griffe des Mod­ells sind in der DIN 10075–1 definiert [2].
Unter Belas­tun­gen wird dabei „die Gesamtheit aller erfass­baren Ein­flüsse, die von außen auf den Men­schen zukom­men und psy­chisch auf ihn ein­wirken“ ver­standen. Belas­tun­gen wer­den hier also als neu­trale Fak­toren ver­standen, die sich erst durch die Stärke ihrer Aus­prä­gung oder das Zusam­men­wirken mit anderen Fak­toren neg­a­tiv auswirken kön­nen. Hier kommt der zweite Teil des Mod­ells zum Tra­gen, die soge­nan­nte Beanspruchung, die als „die unmit­tel­bare (nicht die langfristige) Auswirkung der psy­chis­chen Belas­tung im Indi­vidu­um“ definiert ist. Beanspruchung kann dabei sowohl etwas Pos­i­tives sein, wie Moti­va­tion oder Arbeit­szufrieden­heit, oder auch etwas Neg­a­tives, wie Anspan­nung, Erschöp­fung oder psy­cho­so­ma­tis­che Beschw­er­den. Im Rah­men von Gefährdungs­beurteilun­gen inter­essieren vor allem die let­zt­ge­nan­nten Aspek­te, die auch als Fehlbeanspruchung beze­ich­net wer­den (her­vorgerufen durch Fehlbe­las­tun­gen).
Das Aus­maß der Beanspruchung ist sowohl von indi­vidu­ellen Fak­toren abhängig – beispiel­sweise dem per­sön­lichen Stress­man­age­ment – als auch vom Aus­maß der Belas­tung in einem bes­timmten Arbeits­bere­ich. Ein sehr hoher Zeit­druck zum Beispiel führt bei vie­len Beschäftigten zu Stress­reak­tio­nen, auf lang anhal­tende starke Belas­tun­gen reagieren viele Men­schen mit Erschöp­fung und so weit­er. Das Ziel ein­er Befra­gung zu psy­chis­chen Belas­tun­gen beste­ht vor allem darin, her­auszufind­en, ob es in bes­timmten Arbeits­bere­ichen solche Kon­stel­la­tio­nen gibt, also eine über­durch­schnit­tlich hohe Belas­tung (im Sinne ein­er Fehlbe­las­tung), die möglicher­weise bere­its mit ein­er über­durch­schnit­tlich hohen Beanspruchung (im Sinne ein­er Fehlbeanspruchung) ein­herge­ht.
Abbil­dung 2 zeigt das Belas­tungs-Beanspruchungs-Mod­ell in ein­er etwas vere­in­facht­en Ver­sion, wie sie sich gut für die Kom­mu­nika­tion mit Beschäftigten eignet.
Hier­bei wird, um eine bessere Ver­ständlichkeit zu erre­ichen, auf die Dif­feren­zierung von Belas­tun­gen und Fehlbe­las­tun­gen und Beanspruchung und Fehlbean-spruchung verzichtet. Der Begriff der Ressource, der in dem Mod­ell eben­falls ver­wen­det wird, beschreibt Ein­flussfak­toren, denen eine Schutz­funk­tion zugeschrieben wer­den kann. Dabei han­delt es sich um Aspek­te der Arbeit, die als gesund erhal­tend gel­ten. Solche Aspek­te kön­nen in den Arbeits­be­din­gun­gen vorhan­den sein (beispiel­sweise eine gute Unter­stützung untere­inan­der) oder in den Beschäftigten selb­st (zum Beispiel Kom­pe­ten­zen im Bere­ich Zeit­man­age­ment). Ressourcen helfen Belas­tun­gen zu bewältigten und soll­ten daher immer auch inner­halb von Gefährdungs­beurteilun­gen abge­fragt wer­den. Kön­nen Belas­tun­gen nicht abgestellt wer­den, kann das Stärken von Ressourcen helfen, um Fehlbe­las­tun­gen und Fehlbeanspruchun­gen zu ver­mei­den.
Zur Fes­tle­gung der einzel­nen Befra­gungsin­halte kann inzwis­chen auf eine Rei­he von wis­senschaftlich fundierten Ver­fahren zurück­ge­grif­f­en wer­den, von denen einige auch über das Inter­net zugänglich sind. Sehr bekan­nt ist in diesem Zusam­men­hang beispiel­sweise der Copsoq1 gewor­den. Einen Überblick zu weit­eren Ver­fahren find­et man in der Tool­box der BAuA2.
Stan­dar­d­isierte Ver­fahren wie der Cop­soq bieten den Vorteil der Wis­senschaftlichkeit und der Ver­gle­ich­barkeit mit anderen Ergeb­nis­sen, brin­gen aber den Nachteil mit sich, dass sie sehr unspez­i­fisch sind und nicht immer alle Aspek­te berück­sichti­gen, die in einem bes­timmten Unternehmen oder in ein­er bes­timmten Behörde wichtig sind.
Ein Beispiel hier­für sind Verän­derung­sprozesse, die im Arbeit­sall­t­ag für viele Beschäftigte eine sehr wichtige Ursache von psy­chis­chen Belas­tun­gen darstellen. Verän­derung­sprozesse wer­den aber stan­dard­mäßig in vie­len Frage­bö­gen nicht erfasst. Entsprechende Fra­gen wären also gegebe­nen­falls zu ergänzen. Stan­dard­frage­bö­gen zu psy­chis­chen Belas­tun­gen enthal­ten auch nicht immer Fra­gen zur (Fehl-) Beanspruchung. Diese soll­ten jedoch unbe­d­ingt enthal­ten sein, da sie im Hin­blick auf die Dringlichkeit von Maß­nah­men wertvolle Hin­weise liefern. Auch bezüglich dieser The­menkom­plexe sind bere­its diverse Ver­fahren auf dem Markt oder aus der wis­senschaftlichen Lit­er­atur bekan­nt.
In der Prax­is kommt man also in der Regel nicht umhin, einen stan­dar­d­isierten Frage­bo­gen an die Erfordernisse des jew­eili­gen Pro­jek­tes anzu­passen. Gegebe­nen­falls kann es notwendig sein, selb­st entwick­elte Fra­gen zu ergänzen oder bei der Zusam­men­stel­lung des Instru­ments auf ver­schiedene Quellen zurück­zu­greifen. Auch hier­an wird deut­lich, dass die Konzep­tion des Frage­bo­gens in jedem Fall eine Experte­nauf­gabe ist.
In unseren Pro­jek­ten arbeit­en wir mit eige­nen Instru­menten, die wir auf ein­er wis­senschaftlichen Grund­lage entwick­elt haben. Die Inhalte ori­en­tieren sich dabei zum einen an Forschungsergeb­nis­sen aus der Arbeits- und Organ­i­sa­tion­spsy­cholo­gie [3] und zum anderen an den Erfordernissen der Prax­is. Abbil­dung 3 gibt einen Überblick über die The­men, die von uns stan­dard­mäßig bei Büroar­beit­splätzen erhoben wer­den und gegebe­nen­falls durch weit­ere, kun­den­spez­i­fis­che The­men ergänzt wer­den.

Befragungszeitraum

Als Befra­gungszeitraum sollte immer ein Zeitraum gewählt wer­den, bei dem möglichst viele Beschäftigte am Arbeit­splatz anwe­send sind. Dies sind in der Regel die Zeit­en zwis­chen den jew­eili­gen Schulfe­rien. Der Befra­gungszeitraum sollte außer­dem aus­re­ichend lang sein, um auch Beschäftigten, die zwis­chen­durch erkrankt sind, eine Teil­nahme zu ermöglichen. Ein Befra­gungszeitraum von drei bis vier Wochen hat sich dabei bewährt.

Kommunikation

Da das The­ma für Beschäftigte und Führungskräfte in der Regel neu ist, kommt der Kom­mu­nika­tion des Pro­jek­tes für dessen Erfolg ein sehr großer Stel­len­wert zu. Im Rah­men dieser Kom­mu­nika­tion sollte möglichst trans­par­ent dargelegt wer­den, warum eine solche Befra­gung durchge­führt wird, was die Inhalte sind und welche Maß­nah­men daraus erfol­gen kön­nen. Im Ide­al­fall wird das Pro­jekt zunächst auf ein­er Per­son­al-/Di­enst- oder Betrieb­sver­samm­lung überblick­sar­tig vorgestellt und dann im Rah­men eines Intrane­tauftritts noch ein­mal schriftlich erläutert. Dieses Vorge­hen hat den Vorteil, dass man sich als Beschäftigter per­sön­lich informieren und Fra­gen stellen und gle­ichzeit­ig auch noch mal in Ruhe alles nach­le­sen kann. Die Kom­mu­nika­tion ist ein ganz wesentlich­er Erfol­gs­fak­tor und eine wichtige Voraus­set­zung für einen guten Rück­lauf.

Phase 2: Durchführung

Heutzu­tage wer­den Befra­gun­gen in der Regel als online-Befra­gung durchge­führt. Online-Befra­gun­gen sind wesentlich effizien­ter als papier­basierte Befra­gun­gen – wed­er müssen Frage­bo­gen aufwändig aus­ge­druckt und verteilt, noch einge­sam­melt und eingegeben beziehungsweise einges­can­nt wer­den. Es gibt aber auch heute noch vere­inzelt Arbeit­splätze ohne einen Zugang zu einem Com­put­er. In diesem Fall ist es sin­nvoll ein paar papier­basierte Exem­plare des Frage­bo­gens auszugeben. Während der Befra­gung sollte der Rück­lauf kon­trol­liert und gegebe­nen­falls über einen Reminder noch ein­mal zu ein­er Beteili­gung aufgerufen wer­den. In unseren Pro­jek­ten streben wir Rück­läufe von min­destens zwei Drit­tel der Beschäftigten an. Rein sta­tis­tisch gese­hen kann man zwar, sofern die Zusam­menset­zung der Stich­probe repräsen­ta­tiv ist, auch mit ein­er gerin­geren Beteili­gung auskom­men. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass bei niedri­gen Rück­läufen Ergeb­nisse schnell infrage gestellt wer­den. Dies gilt ins­beson­dere für Bere­iche mit Ergeb­nis­sen, für die sich ein großer Hand­lungs­be­darf ergibt („Wenn alle mit­gemacht hät­ten, sähen die Ergeb­nisse ganz anders aus…“). Deswe­gen sollte man einem hohen Rück­lauf immer einen großen Stel­len­wert ein­räu­men.

Phase 3: Auswertung

Lei­der existiert bis­lang noch kein genormtes Regel­w­erk, nach dem sich die Ergeb­nisse von Befra­gun­gen zu psy­chis­chen Belas­tun­gen ein­heitlich auswerten lassen. Auf­grund der Vielfalt der bish­er vor­liegen­den Frage­bö­gen ist dies auch nicht ver­wun­der­lich. Hier sind für die Zukun­ft sich­er noch Stan­dar­d­isierung­sprozesse notwendig.
Da gegen­wär­tig noch kein genormtes Vorge­hen vor­liegt, ist es umso wichtiger, die Regelung zur Auswer­tung der Befra­gung, zur Beurteilung der Ergeb­nisse und zur Ableitung von Maß­nah­men im Vorhinein festzule­gen und trans­par­ent zu machen.
Manche Frage­bö­gen erlauben den Ver­gle­ich mit anderen Befra­gungsergeb­nis­sen. Eben­so kön­nen viele externe Dien­stleis­ter solche Ein­schätzun­gen geben.
Da psy­chis­che Belas­tun­gen nicht per se als etwas Neg­a­tives gel­ten, ist bei der Inter­pre­ta­tion der Ergeb­nisse vor allem das Aus­maß von bes­timmten Belas­tun­gen, das Zusam­men­spiel der vorhan­de­nen Belas­tungs­fak­toren mit den Ress­courcen sowie das Aus­maß der Beanspruchung entschei­dend. Drin­gende Hand­lungs­be­darfe sind dabei in der Regel anhand der Beanspruchung gut zu iden­ti­fizieren. Die Ergeb­nisse zu den Belas­tun­gen und Ressourcen kön­nen dann wertvolle Hin­weise liefern, an welchen Punk­ten Ent­las­tungs­maß­nah­men anset­zen soll­ten.

Phase 4: Ergebniskommunikation

Befra­gun­gen zu psy­chis­chen Belas­tun­gen wer­den oft als soge­nan­nte Screen­ing-Ver­fahren einge­set­zt, das heißt sie dienen im ersten Schritt dazu, das Aus­maß der Belas­tung und Beanspruchung in den einzel­nen Arbeits­bere­ichen zu iden­ti­fizieren und die einzel­nen Hand­lungs­be­darfe zu erken­nen. Liegen die Ergeb­nis­berichte vor, wer­den im näch­sten Schritt im Pro­jek­t­team die einzel­nen Ergeb­nisse gesichtet und die Hand­lungs­be­darfe zusam­menge­tra­gen. Das Aus­maß der vorhan­de­nen Belas­tun­gen und Beanspruchun­gen ist dabei ganz maßge­blich dafür ver­ant­wortlich, wie in der Folge die Ergeb­nisse kom­mu­niziert wer­den. In Bere­ichen, in denen keine auf­fäl­lig hohen Ergeb­nisse fest­gestellt wer­den, kön­nen, gegebe­nen­falls mit etwas fach­lich­er Unter­stützung, die Ergeb­nisse durch die jew­eils zuständi­gen Führungskräfte kom­mu­niziert wer­den. Liegen jedoch beispiel­sweise sehr hohe Belas­tun­gen und sehr hohe Beanspruchungswerte vor, muss der Prozess in der Regel fach­lich begleit­et wer­den. In solchen Fällen ist es empfehlenswert, die Ergeb­nisse durch einen neu­tralen Mod­er­a­tor vorstellen zu lassen, um mit den Beschäftigten gemein­sam Ursachen für die vor­liegen Ergeb­nisse und Lösungsmöglichkeit­en zu erar­beit­en.

Phase 5: Maßnahmen

Die aus den Ergeb­nis­sen abzulei­t­en­den Maß­nah­men kön­nen grob in Maß­nah­men der Ver­hal­tens- und Ver­hält­nis­präven­tion eingeteilt wer­den.
Maß­nah­men der Ver­hal­tenspräven­tion ergeben immer dann Sinn, wenn Belas­tungs­fak­toren als unverän­der­bar­er Bestandteil ein­er Tätigkeit anzuse­hen sind. In diesem Fall dienen Maß­nah­men der Ver­hal­tenspräven­tion dazu, die indi­vidu­ellen Ressourcen der Beschäftigten zu stärken, um bess­er mit den Belas­tungs­fak­toren zurecht zu kom­men. Ein typ­is­ches Beispiel hier­für sind schwierige Kun­denge­spräche, wie sie im Dien­stleis­tungs­berufen immer wieder vorkom­men, zum Beispiel wenn sich in ein­er Kranken­ver­sicherung Kun­den beschw­eren, weil ein Antrag nicht bewil­ligt wurde oder in ein­er Bank Gespräche über ent­standene Ver­luste zu führen sind. Solche Sit­u­a­tio­nen sind für die betrof­fe­nen Beschäftigten häu­fig unan­genehm, gehören aber zur Tätigkeit dazu und kön­nen deswe­gen nicht abgestellt wer­den. In diesem Fall hil­ft es nur, die Beschäftigten durch Maß­nah­men der Ver­hal­tenspräven­tion zu unter­stützen. Dies kön­nten in den genan­nten Beispie­len Schu­lun­gen in Gesprächs­führung oder im Stress­man­age­ment sein. Ziel wäre es dabei zu ler­nen, sich in solchen Sit­u­a­tio­nen möglichst opti­mal zu ver­hal­ten beziehungsweise etwaige ver­bale Angriffe nicht per­sön­lich zu nehmen.
Typ­is­che Ansatzpunk­te für Maß­nah­men der Ver­hält­nis­präven­tion sind die Arbeitsabläufe in einem bes­timmten Arbeits­bere­ich.
Wenn zum Beispiel die Abläufe so gestal­tet sind, dass der Zeit­druck so hoch ist, dass die Gesund­heit der Beschäftigten lei­det, stellt sich die Frage, wie die Abläufe verän­dert wer­den kön­nen, um den Zeit­druck zu reduzieren. Hier kann es auch um Fra­gen der Per­son­albe­mes­sung gehen, muss es aber nicht zwangsläu­fig. Oft hil­ft es auch, die Prozesse auf ihre Effizienz hin zu über­prüfen und gegebe­nen­falls anzu­passen oder die Pri­or­itäten zu verän­dern.
Ein weit­eres typ­is­ches The­ma der Ver­hält­nis­präven­tion ist die Arbeit­sumge­bung in Großraum­büros (Laut­stärke, Kli­ma). Hier ist der Bezug zu physis­chen The­men sehr eng. In der Prax­is ergeben sich dabei allerd­ings oft deut­liche Diskrepanzen zwis­chen objek­tiv­en Mess­werten und dem Befind­en der Beschäftigten. Nicht sel­ten ist es der Fall, dass die Kli­maan­lage objek­tiv gese­hen ein­wand­frei funk­tion­iert und sich auch nicht mehr Per­so­n­en in einem Büro befind­en als nach den vor­liegen­den Bes­tim­mungen zuläs­sig ist und sich die Beschäftigten trotz­dem unwohl fühlen und über ein unan­genehmes Raumk­li­ma, einen zu großen Geräusch­pegel und räum­liche Enge kla­gen. In solchen Fällen hil­ft es dann nur, nach prag­ma­tis­chen Lösun­gen zusuchen, beispiel­sweise Stell­wände aufzustellen, Beschäftigten, die viel tele­fonieren müssen, kleinere Büros zu geben und so weit­er. Solche Lösun­gen soll­ten immer gemein­sam mit den Beschäftigten erar­beit­et wer­den. Dadurch ist die Wahrschein­lichkeit am größten, dass sie später auch die notwendi­ge Akzep­tanz find­en.
Lit­er­atur
  • 1. TK Medi­enser­vice (2009). Deutsch­land im Stress. Ham­burg: Tech­niker Krankenkasse
  • 2. Europäis­che Norm EN ISO 10075–1:Ergonomische Grund­la­gen bezüglich psy­chis­ch­er Arbeits­be­las­tung. Teil 1: All­ge­meines und Begriffe. DIN Deutsches Insti­tut für Nor­mung e.V., 2000. Berlin: Beuth
  • 3. Zapf, D. & Sem­mer, N. K. (2004). Stress und Gesund­heit in Organisationen.In H. Schuler (Hrsg.), Enzyk­lopädie der Psy­cholo­gie, The­men­bere­ichD, SerieI­II, Band3 Organ­i­sa­tion­spsy­cholo­gie (2.Aufl.; S.1007–1112).Göttingen: Hogrefe.
Autor
Dr. Tobias Fels­ing, Diplom-Psy­chologe, Berater und Train­er im Betrieblichen Gesund­heits­man­age­ment, med­ical air­port ser­vice GmbH
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