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Sonniges Betriebsklima: So sorgen Sie für Plusgrade

Rahmenbedingungen für menschliches Miteinander schaffen
Sonniges Betriebsklima: So sorgen Sie für Plusgrade

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Mitar­beit­er sol­i­darisieren sich am ehesten mit ihrem Arbeit­ge­ber, wenn das Arbeits- und Betrieb­skli­ma gut ist und sie sich wert­geschätzt fühlen. Das hat das Job-Por­tal JobScout24 2011 in ein­er Umfrage fest­gestellt. Die Aspek­te „Leis­tungs­gerechte Bezahlung“ und „Fam­i­lien­fre­undlichkeit“ fol­gen auf den weit­eren Plätzen. Welche Strate­gien helfen, das Betrieb­skli­ma aufzuhellen?

Es ist wie beim „richti­gen“ Wet­ter-Kli­ma: Das Betrieb­skli­ma set­zt Prozesse in Gang, die sich gegen­seit­ig ver­stärken – das trifft auf das gewit­trige und das heit­ere zu. Mitar­beit­er, die sich am Arbeit­splatz nicht wohl fühlen, neigen zur Demo­ti­va­tion; die Kol­le­gen müssen mehr arbeit­en und wer­den von gries­grämi­gen Mitar­beit­ern angesteckt, was wiederum das Betrieb­skli­ma noch mehr ver­schlechtert und weit­ere Kon­flikt-Gewit­ter­wolken nach sich zieht. Son­niges Betrieb­skli­ma hinge­gen erhöht den Willen zum Engage­ment und zur Leis­tung und treibt die Betrieb­stem­per­a­turen in die Höhe. Ger­ade deswe­gen ist es für die Führungskraft so wichtig, die Anze­ichen für eine Ver­schlechterung des Betrieb­skli­mas frühzeit­ig zu erkennen.
Dies lässt sich an bes­timmten Symp­tomen able­sen. Das Leis­tungsver­mö­gen der Mitar­beit­er sinkt, sie reagieren mit Flucht­be­we­gun­gen: in die innere Kündi­gung, in die Demo­ti­va­tion, der Kranken­stand ist hoch. Die Führungskraft sollte beobacht­en, wie sich die Leis­tungs­bere­itschaft des Teams entwick­elt, ob die Fehlzeit­en unerk­lär­lich hoch sind, sich die Mitar­beit­er mit den Unternehmen­szie­len iden­ti­fizieren oder ob sie lediglich „Dienst nach Vorschrift“ leis­ten. Oder sind sie bere­it, sich über das ver­langte Arbeit­spen­sum hin­aus zu engagieren? Spätestens, wenn sich diese Punk­te in eine neg­a­tive Rich­tung bewe­gen, sind kli­maaufhel­lende Maß­nah­men notwendig.
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 1: Men­schlich­es Miteinan­der fördern
Die Qual­ität des Betrieb­skli­mas ist nicht nur abhängig von der Höhe der Sach­in­vesti­tio­nen oder teuren Moti­va­tion­spro­gram­men: Für die meis­ten Mitar­beit­er sind die materiellen Zuwen­dun­gen nicht allein entschei­dend, solange sie in ein­er Atmo­sphäre tätig sein kön­nen, in der das Arbeit­en Freude macht. Der Abteilungsleit­er trägt dazu bei, indem er:
  • bei sein­er Führungsar­beit per­sön­lichkeit­sori­en­tiert vorge­ht und die Mitar­beit­er indi­vidu­ell ihren Stärken, Tal­en­ten und Begabun­gen gemäß einsetzt.
  • ihnen Tol­er­anz und Respekt ent­ge­gen­bringt. Der Ton macht die Musik: Ein fre­undlich­es „Guten Mor­gen“ und „Danke schön“ zeigt: Der Chef nimmt die Mitar­beit­er als Per­sön­lichkeit­en wahr.
  • das Selb­st­wert­ge­fühl der Mitar­beit­er schützt. Wenn er Missstände anspricht, sollte er dies immer nur im Bei­sein der unmit­tel­bar Betrof­fe­nen tun und dabei die For­men des höflichen Umgangs wahren. Pauschalkri­tik vor Per­so­n­en, die mit dem eigentlichen Vor­fall nichts zu tun haben, greifen das Selb­st­wert­ge­fühl des Mitar­beit­ers an.
  • kon­struk­tiv kri­tisiert: Unangemessen vor­ge­tra­gene Kri­tik stellt einen der häu­fig­sten Gründe für ein gewit­triges Betrieb­skli­ma dar. Das Konzept der „pro­duk­tiv­en Kri­tik“ hil­ft, Kri­tik so zu äußern, dass sie nicht ver­let­zend, son­dern motivierend wirkt. Der Abteilungsleit­er stellt die gemein­same Suche nach den Ursachen für das kri­tik­würdi­ge Ver­hal­ten und nach ein­er Prob­lem­lö­sung in den Mittelpunkt.
  • berück­sichtigt, dass jed­er Mitar­beit­er ein Pri­vatleben führt, das er nicht an der Bürotür abstreift. Deshalb erkundigt er sich ab und an, wie es „zu Hause geht“.
  • mit Lob und Anerken­nung führt. Viele Führungskräfte geben ihren Mitar­beit­ern vor allem dann Feed­back, wenn etwas schief gegan­gen ist. Bess­er ist es, die Sit­u­a­tio­nen her­auszustellen, in denen etwas funk­tion­iert hat, um dann mit anerken­nen­den Worten zu loben.
  • bei Unklarheit­en nach­fragt. Speku­la­tio­nen heißen nur die Gerüchteküche an.
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 2: Beispielkul­tur aufbauen
In der Vor­bild­funk­tion liegt das größte Poten­tial, das Betrieb­skli­ma zu bee­in­flussen, denn eine direk­te Ein­flussnahme auf Ver­hal­tensän­derun­gen ist dem Abteilungsleit­er vor allem durch das eigene Ver­hal­ten möglich.
Dazu gehört, alle Mitar­beit­er gle­ich zu behan­deln: In dem Unternehmen gibt es etwa die Regelung, dass die Mitar­beit­er an Brück­en­t­a­gen keinen Urlaub nehmen sollen. Ein Angestell­ter nimmt sich das Recht her­aus, sich auf­grund sein­er speziellen Posi­tion nicht an diese Vere­in­barung zu hal­ten. Der Chef scheint dieses Vorge­hen zu tolerieren. Das sorgt für bös­es Blut im Team: Wut und Ärg­er stauen sich auf – zunächst gegen die Kol­le­gin, dann gegen die Vere­in­barung an sich, schließlich gegen Führungskraft und Firma.
Wenn der Abteilungsleit­er jene Vere­in­barung auf alle Mitar­beit­er gle­icher­maßen beziehen würde und darum bemüht wäre, Aus­nah­meregelun­gen gle­ich­mäßig auf alle zu verteilen, fiele es dem Team leichter, die Regelung zu akzep­tieren. Wer von seinen Mitar­beit­ern ein faires Miteinan­der wün­scht, muss die part­ner­schaftliche Ein­stel­lung vorleben.
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 3: Wer­te­ori­en­tierung beachten
Wenn der Abteilungsleit­er den Mitar­beit­ern mit Respekt begeg­net, wer­den diese ihm gle­ich­falls respek­tvoll gegenüber auftreten: „Wie man in den Wald hinein­ruft, so schallt es her­aus!“ Dabei ist es von Vorteil, wenn Mitar­beit­er und Führungskräfte über ein ähn­lich­es Werte-Set ver­fü­gen. Darum sollte der Abteilungsleit­er die Werte, die ihm wichtig sind, dar­legen und die Mitar­beit­er in einem Team­meet­ing bit­ten, die Werte zu the­ma­tisieren, die ihnen am Herzen liegen.
Damit diese Werte keine Floskeln bleiben, muss der Abteilungsleit­er sie so detail­liert wie möglich beschreiben und mit dem Team disku­tieren, um eine gemein­same Wer­te­ba­sis festzule­gen. Die Wertekom­mis­sion „Werte Bewusste Führung“ etwa hat Werte definiert, die einen hohen Verbindlichkeits­grad aufweisen:
  • Nach­haltigkeit bedeutet, Entschei­dun­gen im Span­nungs­feld zwis­chen kurzfristi­gen Gewin­nen und langfristiger Prof­itabil­ität und im Ein­klang von ökonomis­chen, ökol­o­gis­chen und sozialen Para­me­tern zu treffen.
  • Integrität heißt, aufrichtig gegenüber sich selb­st und anderen zu sein.
  • Ver­ant­wor­tung meint, eigen­nützige Inter­essen dem Gesamt­wohl unterzuordnen.
  • Respekt bedeutet, auf die Dom­i­nanz der eige­nen Denkweise zu verzicht­en und andere Mei­n­un­gen anzuerkennen.
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 4: Kon­struk­tive Lern- und Fehlerkultur
Ein Fehler ist immer der Startschuss für einen neuen Lern­prozess. Er muss zwar deut­lich ange­sprochen wer­den – aber nicht, um einen Mitar­beit­er bloß zu stellen, son­dern immer, um Kon­se­quen­zen für das zukün­ftige Han­deln zu ziehen und um zu fra­gen, was passieren muss, damit er sich nicht wieder­holt. Eventuell hil­ft er dem Team sog­ar, sich ins­ge­samt zu verbessern.
Der Abteilungsleit­er sollte auch dies im Meet­ing verdeut­lichen: „Liebe Mitar­beit­er, ein Fehler darf nicht zweimal gemacht wer­den – ger­ade im Sicher­heits­bere­ich –, aber er ist als erre­icht­es Resul­tat auf dem Weg zum Ziel unver­mei­dlich und dazu da, damit wir daraus ler­nen können!“
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 5: Per­so­n­en­be­zo­gene Weiterbildung
Gute Schu­lungsange­bote erhöhen die Mitar­beit­er­loy­al­ität, führen zur engen Bindung an den Arbeit­ge­ber und erhellen das Arbeits- und Betrieb­skli­ma. Für die Arbeit­szufrieden­heit sind opti­male Weit­er­bil­dungsmöglichkeit­en oft wichtiger als materielle Faktoren.
Also: Abteilungsleit­er, die sich aktiv für eine „Wohlfüh­lat­mo­sphäre“ engagieren wollen, soll­ten in regelmäßig stat­tfind­en­den Feed­back­ge­sprächen gemein­sam mit dem Mitar­beit­er Weit­er­bil­dungsange­bote her­aus­suchen, die allen zugute kom­men – dem Unternehmen, der Abteilung und dem Mitarbeiter.
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 6: Gemein­same Aktivitäten
„Nur gemein­sam sind wir stark!“ Der Zoo-Besuch, das Woch­enende im Freizeit­park, der Betrieb­saus­flug, aber vor allem regelmäßige Meet­ings, in denen fach­liche und per­sön­lich-zwis­chen­men­schliche The­men gemein­sam disku­tiert wer­den, lassen einen sinns­tif­ten­den Gemein­schafts­geist entste­hen. In solch ein­er Atmo­sphäre gehen die Men­schen respek­tvoll miteinan­der um.
Auch „Tratsch und Klatsch“ tra­gen zum guten Betrieb­skli­ma bei – diese pro­vokante Aus­sage gilt, wenn es dem Abteilungsleit­er gelingt, den Aus­tausch informeller Infor­ma­tio­nen zu insti­tu­tion­al­isieren – indem er für offene Kom­mu­nika­tion­swege sorgt, über die die „offiziellen“ Infor­ma­tio­nen trans­portiert wer­den, etwa das schwarze Brett und Mitarbeiterbesprechungen.
Zudem sollte er den freien Aus­tausch untere­inan­der ermöglichen: So kann er die Grün­dung eines offiziellen „Stammtis­ches“ unter­stützen. Natür­lich kommt es dabei auch zum informellen Aus­tausch – was jedoch kein Nachteil sein muss. Ein wenig Tratsch und Klatsch wirkt dann pos­i­tiv, wenn so die heim­liche Weit­er­gabe von Gerücht­en ver­hin­dert wird und Dinge kom­mu­niziert wer­den, die sich anson­sten hin­ter vorge­hal­tener Hand Bahn gebrochen und das Betrieb­skli­ma vergiftet hätten.
Betrieb­skli­ma-Maß­nahme 7: Betrieb­skli­ma-Meet­ing durchführen
Alle Vorschläge zur Kli­maaufhel­lung mün­den in das „Betrieb­skli­ma-Meet­ing“ ein. Hier disku­tiert der Abteilungsleit­er mit dem Team alle Maß­nah­men, die er bish­er zur Opti­mierung des Betrieb­skli­mas in Gang geset­zt hat. Er fordert die Mitar­beit­er auf, sich eigene Verbesserungsvorschläge zu über­legen, die sie in dem Meet­ing vorstellen. Des Weit­eren ste­ht die Fes­tle­gung von Ver­hal­tensregeln auf der Agen­da: Wie möchte man in Zukun­ft miteinan­der umge­hen und was kann jed­er Einzelne tun, um zu ein­er besseren Zusam­me­nar­beit zu gelangen?
In diesem „Betrieb­skli­ma-Meet­ing“ wird oft jedem klar, dass das Betrieb­skli­ma nicht die Folge eines Naturge­set­zes ist – seine Träger und Verur­sach­er sind die Men­schen, die in der Abteilung arbeiten.
Autor
Johannes H. Mertens ist Train­er, Coach und Berater mit der Fokussierung „Innere Ein­stel­lung“ und „Ver­hal­tensän­derung“ und deren Umset­zung im All­t­ag. Er hat sich auf die The­men Per­sön­lichkeit­sen­twick­lung, Verkaufs- und Führungskräfte­train­ing und Mitar­beit­er­führung spezialisiert.
Kon­takt: Tel.: 0 25 04 / 739 628 E‑Mail: jhm@mertens-handelsdialog.de www.mertens-handelsdialog.de
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