Startseite » Fachbeiträge » Archiv SI »

Theo­re­ti­sche und metho­di­sche Grund­po­si­tio­nen

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung Teil 1
Theo­re­ti­sche und metho­di­sche Grund­po­si­tio­nen

Anzeige
Aufgrund der Aktua­li­tät und Komple­xi­tät des Themas exis­tie­ren kaum Hand­lungs­hil­fen oder Best-Practice Beispiele zur Beur­tei­lung psychi­scher Gefähr­dun­gen am Arbeits­platz, die Muster­pro­zesse zur Erfas­sung, Beur­tei­lung und Präven­tion psycho­so­zia­ler Risi­ken in der Arbeits­welt skiz­zie­ren. Hinzu­kom­men Vorbe­halte und Befürch­tun­gen, dass die Beur­tei­lung psychi­scher Gefähr­dun­gen mit konflikt­be­la­de­nen Diskus­sio­nen und nur schwer zu erfül­len­den Forde­run­gen einher­ge­hen werden. Dieser Arti­kel gibt zunächst einen themen­be­zo­gene Über­blick über theo­re­ti­sche und metho­di­sche Grund­po­si­tio­nen. In einem 2. Teil werden anhand zweier Beispiele die wich­tigs­ten Schritte einer psycho­so­zia­len Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung, ihr ökono­mi­scher Nutzen, Erfolgs­fak­to­ren sowie poten­zi­elle Stol­per­steine aufge­zeigt.

Multi­tas­king, star­ker Termin- und Leis­tungs­druck sowie stän­dig wieder­keh­rende Arbeits­vor­gänge – so sieht laut Stress­re­port 2012 (Lohmann-Haislah) der Arbeits­all­tag für mehr als die Hälfte aller Berufs­tä­ti­gen in Deutsch­land aus. Hinzu kommt der stetig stei­gende Stress: 43% der Befrag­ten gaben an, dass dieser in den letz­ten zwei Jahren zuge­nom­men hat. In diesem Zusam­men­hang ist es kaum verwun­der­lich, dass die Anzahl an Arbeitsunfä-higkeitstagen seit 1976 um mehr als das Fünf­fa­che ange­stie­gen ist und mit einer durch­schnitt­li­chen AU-Dauer von 39,4 Tagen pro Fall deut­lich über der für Muskel-Skelett-Erkrankungen (im Durch­schnitt 19,9 Tage pro Fall) liegt (BKK Gesund­heits­re­port, 2013). Diese Zahlen schla­gen sich auch in immensen Krank­heits­kos­ten, sowohl für die Unter­neh­men, als auch den Staat, nieder (Böde­ker & Fried­richs, 2011): Im Jahr 2012 belie­fen sich die Produk­ti­ons­aus­fall­kos­ten auf 6 und der finan­zi­elle Ausfall an der Brut­to­wert­schöp­fung auf 10,5 Milli­ar­den Euro aufgrund von Erkran­kun­gen der Diagno­se­gruppe V – Psychi­sche und Verhal­tens­stö­run­gen (Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin, 2014).
Auf diese Entwick­lung hat im Okto­ber 2013 der Gesetz­ge­ber mit einer Ände­rung des Arbeits­schutz­ge­set­zes reagiert, indem expli­zit fest­ge­legt wurde, dass neben der Beur­tei­lung physi­scher auch eine Beur­tei­lung psychi­scher Belas­tung am Arbeits­platz erfol­gen muss (ArbSchG § 5, 2013). Sowohl Geschäfts­füh­rer als auch Betriebs­räte und Betriebs­ärzte sowie weitere von der Geset­zes­än­de­rung betrof­fene Akteure, sehen sich nun mit dieser neuen Aufgabe der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung konfron­tiert. Doch aufgrund der Aktua­li­tät und Komple­xi­tät der Thema­tik exis­tie­ren kaum Hand­lungs­hil­fen, die Muster­pro­zesse zur Erfas­sung, Beur­tei­lung und Präven­tion psycho­so­zia­ler Risi­ken in der Arbeits­welt skiz­zie­ren. Hinzu kommen Vorbe­halte und Befürch­tun­gen seitens der Unter­neh­men, dass die Beur­tei­lung psychi­scher Gefähr­dun­gen mit konflikt­be­la­de­nen Diskus­sio­nen und nur schwer zu erfül­len­den Forde­run­gen einher­ge­hen wird. Häufig werden dabei die posi­ti­ven Verän­de­run­gen, die sich in Folge des Beur­tei­lungs­pro­zes­ses erge­ben können, verges­sen.
Es ist daher wich­tig, den Unter­neh­mer dahin­ge­hend zu sensi­bi­li­sie­ren, dass gesunde und moti­vierte Mitar­bei­ter eine wesent­li­che Grund­lage für den Erfolg eines Unter­neh­mens darstel­len. Außer­dem sollte betont werden, dass in diesem Zusam­men­hang die aus den unter­schied­li­chen Arbeits­be­din­gun­gen resul­tie­ren­den psychi­schen Fehl­be­an­spru­chungs­fol­gen einen wich­ti­gen Faktor darstel­len, der im Rahmen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung aktiv gestal­tet werden kann. Verant­wor­tung für diese wich­tige Aufgabe kommt dabei spezi­ell den Betriebs­ärz­ten und den Fach­kräf­ten für Arbeits­si­cher­heit zu (vgl. Arbeits­si­cher­heits­ge­setz, § 3, ASiG): Sie sollen den Arbei­ter­ge­ber zu arbeits­psy­cho­lo­gi­schen Fragen bera­ten sowie die Arbeits­be­din­gun­gen beur­tei­len, Ursa­chen von tätig­keits­be­ding­ten Erkran­kun­gen unter­su­chen, die Unter­su­chungs­er­geb­nisse doku­men­tie­ren und entspre­chende Maßnah­men zur Präven­tion vorschla­gen. Zudem sind alle im Betrieb Beschäf­tig­ten über Gesund­heits­ge­fah­ren, denen sie bei der Arbeit ausge­setzt sind, sowie über Maßnah­men bzw. Einrich­tun­gen zur Abwen­dung dieser Gefah­ren zu beleh­ren.
Bereits auf den ersten Blick wird deut­lich, dass es sich hier­bei um eine äußerst umfang­rei­che und vor allem anspruchs­volle Aufgabe handelt, die ein gewis­ses arbeits­psy­cho­lo­gi­sches Fach­wis­sen voraus­setzt. Dies gilt insbe­son­dere für die Auswahl geeig­ne­ter Analy­se­instru­mente, da hier­für eine Viel­zahl verschie­dens­ter Verfah­ren zur Verfü­gung stehen, eine Patent­lö­sung jedoch nicht exis­tiert. Zusätz­lich müssen gewisse recht­li­che Vorschrif­ten erfüllt werden. Aufgrund der Komple­xi­tät eini­ger Instru­mente oder spezi­el­ler Problem­stel­lun­gen kann es zudem sinn­voll sein, auf externe Unter­stüt­zung, beispiels­weise durch Arbeits­psy­cho­lo­gen, zurück­zu­grei­fen.
Vorbe­halte erken­nen und hinter­fra­gen
Zunächst ist es jedoch wich­tig, die Vorbe­halte gegen­über dem Thema „Psychi­sche Belas­tung“ seitens der Betriebe offen­zu­le­gen, gezielt zu hinter­fra­gen und zu rela­ti­vie­ren. Häufig werden in diesem Zusam­men­hang mangelnde finan­zi­elle oder zeit­li­che Ressour­cen ange­führt. Zudem sind viele Unter­neh­mer der Meinung, dass das Betriebs- klima bereits gut und derar­tige Maßnah­men nicht notwen­dig seien. Doch gerade in diesen Fällen sollte unter­sucht werden, woran der Unter­neh­mer dies fest­macht, denn häufig verber­gen sich hinter diesen Einwän­den ein mangeln­des Problem­be­wusst­sein bzw. unzu­rei­chende Kennt­nisse hinsicht­lich psychi­scher Belas­tung bei der Arbeit. Diesen Vorbe­hal­ten müssen vor allem die Betriebs­ärzte und die Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit entge­gen­tre­ten, da diese als lang­fris­tige Part­ner des Unter­neh­mens dessen Entwick­lun­gen und aktu­elle Situa­tion am besten einschät­zen können.
Betriebs­ärzte haben zudem leicht Zugang zu wich­ti­gen Infor­ma­tio­nen bezüg­lich mögli­cher psychi­scher Belas­tung und Fehl­be­an­spru­chung einzel­ner Mitar­bei­ter oder bestimm­ter Beschäf­ti­gungs­grup­pen, beispiels­weise aufgrund der arbeits­me­di­zi­ni­schen Vorsor­ge­un­ter­su­chun­gen, Betriebs­be­ge­hun­gen, Unfall­un­ter­su­chun­gen oder Bera­tungs­ge­sprä­chen mit dem Unter­neh­mer selbst. Indi­ka­to­ren für psychi­sche Belas­tung und Fehl­be­an­spru­chung können hier häufige Unfälle bzw. Beina­he­un­fälle, ein hoher Kran­ken­stand oder eine starke Fluk­tua­tion sein. Auch eine Häufung von Über­stun­den oder Störun­gen des betrieb­li­chen Ablaufs sowie Termin­schwie­rig­kei­ten, eine gerin­gere Quali­tät der Produkte bzw. Dienst­leis­tun­gen und vermehrte Beschwer­den von Seiten der Kunden können ein Hinweis sein. Doch wie können diese Heraus­for­de­run­gen im Rahmen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung aktiv ange­gan­gen werden?
Die Heraus­for­de­rung für die Unter­neh­men und insbe­son­dere für die Akteure des betrieb­li­chen Gesund­heits­schut­zes besteht nun darin, eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung zufrie­den­stel­lend für die direkt betrof­fe­nen Mitar­bei­ter, Führungs­kräfte und Unter­neh­mens­lei­tung sowie die Spezia­lis­ten für Arbeits­si­cher­heit zu gestal­ten und durch­zu­füh­ren. Eine beson­dere Rolle spie­len hier­bei die Mitar­bei­ter. Deren Einschät­zung als Exper­ten für die zu beur­tei­lende Arbeits­tä­tig­keit kann beispiels­weise mittels Frage­bo­gen, Work­shops oder Inter­views erfasst werden. Zudem besteht die Möglich­keit mittels objek­ti­ver Exper­ten­ver­fah­ren – hierzu zählen u.a. Tätig­keits­ana­ly­sen oder teil­neh­mende Arbeits­platz­be­ob­ach­tun­gen – weitere Infor­ma­tio­nen zu gewin­nen.
Um ein möglichst genaues Bild der Belas­tungs­si­tua­tion im Unter­neh­men zu erhal­ten und Verzer­run­gen zu vermei­den, ist es empfeh­lens­wert eine Kombi­na­tion von objek­ti­ven und subjek­ti­ven Verfah­ren vorzu­neh­men. Diese umfang­rei­che Daten­lage sollte jedoch auch um weitere unter­neh­mens­in­terne Daten, wie beispiels­weise Kranken- und Unfall­zah­len, ergänzt und in die bestehen­den Unter­neh­mens­struk­tu­ren einge­glie­dert werden. An dieser Stelle wird bereits deut­lich, welche sowohl orga­ni­sa­to­ri­schen als auch fach­li­chen Anfor­de­run­gen an die Unter­neh­men gestellt werden und dass hier­bei insbe­son­dere die Unter­stüt­zung der Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit sowie der Betriebs­ärzte not-wendig ist.
Theo­re­ti­sche und metho­di­sche Grund­po­si­tio­nen
Ziel der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung laut Arbeits­schutz­ge­setz (ArbSchG, §5) ist es, die für den Mitar­bei­ter bestehen­den Gefähr­dun­gen, d.h. die Möglich­keit eines Scha­dens oder einer gesund­heit­li­chen Beein­träch­ti­gung, zu ermit­teln. Eine Gefähr­dung kann sich dabei unter ande­rem durch die psychi­sche Belas­tung bei der Arbeit erge­ben (ArbSchG, §5). Diese ist gemäß der inter­na­tio­na­len Norm DIN EN ISO 10075–1 defi­niert als „die Gesamt­heit aller erfass­ba­ren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukom­men und psychisch auf ihn einwir­ken“. Der Begriff selbst ist wert­neu­tral und kann gesund­heits­för­der­li­che als auch gesund­heits­be­ein­träch­ti­gende Auswir­kun­gen haben.
Ob und in welchem Ausmaß psychi­sche Belas­tung zu posi­ti­ven oder nega­ti­ven Bean­spru­chungs­fol­gen führt, hängt zum einen von den indi­vi­du­el­len Leis­tungs­vor­aus­set­zun­gen des Arbei­ten­den und zum ande­ren von den verfüg­ba­ren perso­na­len, orga­ni­sa­tio­na­len und sozia­len Ressour­cen ab (Ducki, 2010; Ducki & Kalytta, 2006; Hobfoll, 2002; Udris, Kraft, Muss­mann & Rimann, 1992). Folg­lich bezeich­net der Begriff der psychi­schen Bean­spru­chung die zeit­lich unmit­tel­bare Auswir­kung der psychi­schen Belas­tung im Indi­vi­duum in Abhän­gig­keit von den jewei­li­gen über­dau­ern­den und augen­blick­li­chen indi­vi­du­el­len Voraus­set­zun­gen, einschließ­lich der persön­li­chen Bewäl­ti­gungs­stra­te­gien (DIN EN ISO 10075–1). Die verwen­de­ten Begriffe sowie die Bezie­hun­gen zwischen den betref­fen­den Konzep­ten wurden im Rahmen der DIN SPEC 33418 ergänzt und sollen den Sprach­ge­brauch von Fach­leu­ten und Prak­ti­kern weiter verein­heit­li­chen.
Gemäß dem Belastungs-Beanspruchungs-Konzept (Rich­ter & Hacker, 2012) erge­ben sich die Bean­spru­chungs­fol­gen anhand der Belas­tung und in Abhän­gig­keit von den jeweils vorhan­de­nen indi­vi­du­el­len Bewäl­ti­gungs­vor­aus­set­zun­gen im Menschen. Die Folgen können dabei sowohl kurz­fris­tig als auch lang­fris­tig sein und neben posi­ti­ven Konse­quen­zen (z.B. Wohl­be­fin­den) auch nega­tive Effekte (z.B. Erschöp­fungs­sym­ptome) aufwei­sen. Aus dem Ungleich­ge­wicht zwischen äuße­ren Anfor­de­run­gen (Stres­so­ren) und den verfüg­ba­ren Bewäl­ti­gungs­mög­lich­kei­ten kann beispiels­weise Stress, als eine der mögli­chen kurz­fris­ti­gen Bean­spru­chungs­fol­gen, resul­tie­ren.
Psychi­sche Fakto­ren zeigen ihre Wirkung ähnlich wie die übli­cher­weise in einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung berück­sich­tig­ten Belas­tungs­fak­to­ren (z.B. mechanisch-physikalische) sowohl kurz- als auch lang­fris­tig. Wobei das schä­di­gende Poten­zial häufig erst nach länge­rer Zeit und in Form indi­vi­du­ell unter­schied­li­cher Reak­ti­ons­mus­ter offen­sicht­lich wird. Eine weitere Beson­der­heit bei der Beur­tei­lung psychi­scher Belas­tung ist, dass keine Aussa­gen über Kausal­zu­sam­men­hänge zwischen Ursa­che und Wirkung, sondern ledig­lich über die Stärke des Zusam­men­hangs getrof­fen werden können. Hier­bei gilt kein linea­res Dosis-Wirkungsprinzip, da die Stärke sowohl von der Person als auch vom jewei­li­gen Belas­tungs­fak­tor abhän­gig ist. Zudem stehen zur Bewer­tung der erfass­ten psychi­schen Belas­tun­gen keine allge­mein­gül­ti­gen Grenz­werte zur Verfü­gung. Die Beur­tei­lung der Beein­träch­ti­gung kann daher stets nur in Verbin­dung mit den Leis­tungs­vor­aus­set­zun­gen einer Person oder einer defi­nier­ten Gruppe von Perso­nen erfol­gen.
Subjek­tive und objek­tive Verfah­ren
Umso wich­ti­ger ist es, die Beur­tei­lung zum einen auf subjek­tive und objek­tive Verfah­ren zu stüt­zen, um so ein umfas­sen­des Bild der allge­mei­nen Arbeits­si­tua­tion als auch der indi­vi­du­el­len Bedin­gun­gen aus Sicht der betrof­fe­nen Mitar­bei­ter zu erhal­ten. Zum ande­ren müssen empi­risch gut unter­suchte Modelle des Belastungs- und Bean­spru­chungs­er­le­bens, die zuver­läs­sige Progno­sen über die Gesund­heits­fol­gen aufgrund von psychi­scher Belas­tung und deren Inter­ak­tion mit Ressour­cen liefern, hinzu­ge­zo­gen werden.
Durch die Kombi­na­tion der Erhe­bungs­me­tho­den können zudem Verzer­run­gen durch Bewertungs- und Inter­pre­ta­ti­ons­pro­zesse der Arbei­ten­den vermie­den werden (Dunckel, 1999). Bei objek­ti­ven Erhe­bungs­ver­fah­ren werden durch einen Exper­ten die am jewei­li­gen Arbeits­platz vorlie­gen­den Belas­tung beispiels­weise im Rahmen eines Beob­ach­tungs­in­ter­views oder der Aufnahme von Tätig­keits­merk­ma­len (Schicht­auf­nah­men) ermit­telt. Die so gewon­nen Daten stel­len anschlie­ßend die Grund­lage für eine umfas­sende Beschrei­bung der tatsäch­li­chen Arbeits­be­din­gun­gen dar. Anhand dieser Daten kann jedoch noch keine Aussage hinsicht­lich der indi­vi­du­el­len Bean­spru­chungs­fol­gen auf Seiten der Mitar­bei­ter getrof­fen werden. Das Erle­ben der Belas­tung durch die Mitar­bei­ter kann im Rahmen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen mit Hilfe subjek­ti­ver Metho­den mittels Frage­bo­gen oder Inter­views gemes­sen werden. Durch die Zusam­men­füh­rung von objek­ti­ven und subjek­ti­ven Daten sind Rück­schlüsse auf die Gesund­heit der Mitar­bei­ter möglich und es können neben konkre­ten Gefähr­dungs­fak­to­ren auch mögli­che Ressour­cen iden­ti­fi­ziert werden. Eine weitere äußerst nutz­brin­gende Methode stel­len parti­zi­pa­tive Grup­pen­pro­zesse (z.B. Team­work­shops) dar. Diese erhö­hen einer­seits die Akzep­tanz für den Prozess der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung auf Mitar­bei­ter­seite und liefern ande­rer­seits konkrete Ansatz­punkte für Gestal­tungs­maß­nah­men.
Wie bereits zuvor darge­stellt, ist es aufgrund der mess­me­tho­di­schen Beson­der­hei­ten wich­tig auf empi­risch gut unter­suchte Modelle zurück­zu­grei­fen. Im Folgen­den werden drei arbeits­psy­cho­lo­gi­sche Modelle vorge­stellt, welche bezüg­lich psychi­scher Gefähr­dungs­be­ur­tei­lun­gen von Bedeu­tung sind.
Anforderungs-Kontroll-Modell
Das Anforderungs-Kontroll-Modell (Job-Demand-Control-Model, JDC-Model, Kara­sek, 1979) basiert auf den zwei Fakto­ren Anfor­de­run­gen und Kontrolle (bzw. Hand­lungs­spiel­raum), welche jeweils hoch oder nied­rig ausge­prägt sein können. Ausge­hend von dieser Zwei­tei­lung erge­ben sich vier mögli­che „Jobfor­men“, anhand derer gesund­heit­li­che Effekte vorher­ge­sagt werden können.
Bei Tätig­kei­ten mit hohen Anfor­de­run­gen und gerin­gen Kontroll­mög­lich­kei­ten spricht Kara­sek von „high strain jobs“. Diese weisen ein erheb­li­ches Risiko auf, stress­be­dingte körper­li­che und/oder psychi­sche Erkran­kun­gen zu begüns­ti­gen. Geringe Anfor­de­run­gen mit hoher Kontroll­mög­lich­keit („low strain jobs“) bergen hinge­gen die Gefahr von Demo­ti­va­tion oder inne­rer Kündi­gung. Bei „passive jobs“ handelt es sich um Tätig­kei­ten, bei denen sowohl die Arbeits­an­for­de­run­gen als auch der Entschei­dungs­spiel­raum eher gering ausge­prägt sind. Mögli­che Konse­quen­zen sind der Verlust von Fähig­kei­ten, Mono­to­nie und auch hier die Neigung zur Demo­ti­va­tion. Ein vergleichs­weise gerin­ges Gesund­heits­ri­siko und die Möglich­keit zur indi­vi­du­el­len Weiter­ent­wick­lung sind Merk­male von Tätig­kei­ten mit hohen Anfor­de­run­gen bei gleich­zei­tig hohen Kontroll­mög­lich­kei­ten („active job“). Das hohe Ausmaß an Gestal­tungs­frei­räu­men inner­halb dieses Job-Typs birgt jedoch das Risiko zur Selbst­über­for­de­rung und Selbst­aus­beu­tung.
Effort-Reward-Imbalance Modell
Das Effort-Reward-Imbalance Modell (ERI-Modell, Siegrist, 1996) betrach­tet das Gleich- oder Ungleich­ge­wicht zwischen dem gefor­der­ten Arbeits­auf­wand bzw. der Veraus­ga­bung (effort) und der erfah­re­nen oder zu erwar­ten­den Beloh­nung (reward). Letz­te­res umfasst dabei sowohl finan­zi­elle Beloh­nun­gen (Gehalt, Boni) als auch imma­te­ri­elle Gegen­leis­tun­gen wie Wert­schät­zung, die Möglich­keit sich beruf­lich weiter­zu­ent­wi­ckeln oder die Sicher­heit des eige­nen Arbeits­plat­zes. Ein Ungleich­ge­wicht zwischen Aufwand und Beloh­nung hätte gemäß den theo­re­ti­schen Annah­men des Modells nega­tive Folgen für die Moti­va­tion sowie die Gesund­heit des Betrof­fe­nen. Beide Modelle können jedoch der Komple­xi­tät des Arbeits­all­tags nicht gerecht werden. Der Anfor­de­rung an eine reali­täts­nä­here und entspre­chend auch umfas­sen­dere Erfas­sung der Arbeits­si­tua­tion, wie es beispiels­weise im Rahmen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tun­gen sinn­voll ist, wird das Job-Demands-Resources-Model (JD‑R Modell) von Deme­routi, Bakker, Nach­rei­ner und Schau­feli (2001) gerecht.
Job-Demands-Resources-Model
Das JD-R-Modell geht davon aus, dass jede Tätig­keit spezi­fi­sche Anfor­de­run­gen („job demands“) und Ressour­cen („job resour­ces“) aufweist. Anfor­de­run­gen erge­ben sich aus den physi­schen, psychi­schen, sozia­len und orga­ni­sa­tio­na­len Aspek­ten der Tätig­keit, die Anstren­gung erfor­dern und mit Kosten (z.B. gerin­ges Wohl­be­fin­den) verbun­den sind. Diesen werden Tätig­keits­merk­male gegen­über­ge­stellt, die dabei helfen, Arbeits­ziele zu errei­chen, Fehl­be­las­tun­gen aufgrund der beruf­li­chen Anfor­de­run­gen zu redu­zie­ren und Entwick­lung zu ermög­li­chen. Hier­bei wird von den soge­nann­ten Job Ressour­cen gespro­chen. Sowohl Anfor­de­run­gen als auch Ressour­cen sind in zwei unter­schied­li­che Prozesse, dem Prozess der Gesund­heits­be­ein­träch­ti­gung und dem Prozess der Moti­va­tion, invol­viert.
Im Prozess der Gesundheitsbeeinträch- tigung führen schlechte Arbeits­ge­stal­tung und/oder chro­ni­sche Fehl­be­las­tun­gen dazu, dass die menta­len und physi­schen Ressour­cen der Mitar­bei­ter abneh­men. Dies führt wiederum zu einem Ener­gie­ver­lust (Erschöp­fung) und dem Entste­hen von Gesund­heits­be­schwer­den. Im Prozess der Moti­va­tion führen adäquat gestal­tete Anfor­de­run­gen in Kombi­na­tion mit leicht zugäng­li­chen Arbeits­res­sour­cen zu hohem Enga­ge­ment, da sie Weiter­ent­wick­lung und Lernen ermög­li­chen. Weiter­hin fördert die Bereit­stel­lung von Ressour­cen das Errei­chen von Arbeits­zie­len (Wolf, 2012). Zwischen beiden, Anfor­de­run­gen und Ressour­cen, findet eine Inter­ak­tion statt: So haben Ressour­cen beispiels­weise eine puffernde Wirkung auf den Zusam­men­hang von Fehl­be­las­tung und Gesund­heits­be­ein­träch­ti­gun­gen, während Fehl­be­las­tun­gen die Entste­hung von Moti­va­tion hemmen können (s. Grafik 1).
Auch in der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Belas­tung macht die Erhe­bung von Ressour­cen und Bean­spru­chungs­fol­gen über den gesetz­li­chen Mindest­an­spruch (Erfas­sen & Bewer­ten von psychi­scher Belas­tung) hinaus Sinn: Unter dem Gesichts­punkt der Salu­to­ge­nese (Entwick­lung und Förde­rung von Gesund­heit) kann durch die Betrach­tung des Zusam­men­spiels von Belas­tung und Ressour­cen und deren körper­li­chen und psychi­schen Folgen der Gedanke der Präven­tion nutz­brin­gen­der umge­setzt werden. Darüber hinaus ist eine geziel­tere und diffe­ren­zier­tere Ablei­tung von Maßnah­men auf der Verhältnis- und Verhal­tens­ebene möglich. Deme­routi und Kolle­gen (2007) liefern mit ihrem JD-R-Modell für diese Heraus­for­de­rung eine prak­ti­ka­ble und evidenz­ba­sierte Basis.
Im zwei­ten Teil dieses Beitrags erfah­ren Sie anhand zweier Beispiele die wich­tigs­ten Schritte einer psycho­so­zia­len Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung, ihren ökono­mi­scher Nutzen, Erfolgs­fak­to­ren sowie poten­zi­elle Stol­per­steine. Dort folgt auch das Lite­ra­tur­ver­zeich­nis.
Autoren
Dr. Sandra Wolf, Innsicht- entde­cken und entwi­ckeln GbR E‑Mail: sandra.wolf@ innsicht.de
Dr. Clau­dia Nebel- Töpfer, Innsicht- entde­cken und entwi­ckeln GbR
Dipl.-Psych. Ina Zwing­mann, Tech­ni­sche Univer­si­tät Dres­den, Insti­tut für Arbeits‑, Organisations- und Sozi­al­psy­cho­lo­gie
Prof. Peter Rich­ter, Tech­ni­sche Univer­si­tät Dres­den, Insti­tut für Arbeits‑, Organisations- und Sozi­al­psy­cho­lo­gie
Anzeige
News­let­ter

Jetzt unse­ren News­let­ter abon­nie­ren

Meistgelesen

Jobs
Sicher­heits­be­auf­trag­ter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 6
Ausgabe
6.2020
ABO
Sicher­heits­in­ge­nieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 6
Ausgabe
6.2020
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de