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Wandel in der öffentlichen Verwaltung - neue Herausforderungen

Beschäftigte vor neuen Herausforderungen
Wandel in der öffentlichen Verwaltung

öffentliche Verwaltung
Der schnelle Wandel in der öffentlichen Verwaltung von EU, Bund, Ländern und Kommunen stellt Arbeitnehmer vor große Herausforderungen. Foto: © roxcon - stock.adobe.com
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Die öffentliche Ver­wal­tung von EU, Bund, Län­dern und Kom­munen befind­en sich in immer schnellerem Reformtem­po: Ein­er­seits durch den Kos­ten­druck, ander­er­seits durch tech­nol­o­gis­che Neuerun­gen, vor allem die weltweite elek­tro­n­is­che Infor­ma­tion­süber­mit­tlung. Wie gehen Beschäftigte damit um?

Es ist eine Tat­sache, dass es wed­er in der Geschichte noch in der Gegen­wart erfol­gre­iche Gemein­schaften und Staat­en gab, deren Ver­wal­tun­gen nicht oder nur schlecht funk­tion­ierten. Erfol­gre­iche Gemeinschaften/Staaten sind wie erfol­gre­iche Unternehmen ohne eine angemessene Organ­i­sa­tions­form und gutes Per­son­al nicht denkbar. Erfahrun­gen aus der Geschichte müssen nicht in erster Lin­ie abschreck­en, son­dern kön­nen das Bewusst­sein für eigene Chan­cen weck­en. Konkur­renz gibt es seit Men­schen Gedenken. Es ist die Kun­st, so gut zu sein, dass man im Wet­tbe­werb erfol­gre­ich ist.
Die öffentliche Ver­wal­tung war am Anfang der Bun­desre­pub­lik Deutsch­land sehr wichtig für die schrit­tweise Wieder­erlan­gung eines einiger­maßen geord­neten Lebens . Nach den ersten Erfol­gen in der Zeit des „Wirtschaftswun­ders“ ver­staubte sie ein wenig und ließ es auch dort zu, wo sie es keines­falls war. Ihr Image ver­schlechterte sich. Sie galt eher als Bremse denn als Förder­er. Die öffentliche Ver­wal­tung schaffte es lange Zeit nicht, dieses neg­a­tive Erschei­n­ungs­bild abzulegen.
Das erscheint umso unver­ständlich­er, da viele Mit­glieder in Land­ta­gen und im Bun­destag aus der öffentlichen Ver­wal­tung kamen. Sie hät­ten dafür sor­gen kön­nen, dass die Leis­tun­gen der öffentlichen Ver­wal­tung in der Öffentlichkeit gerecht beurteilt wor­den wären. Ein Umdenken ist bis heute – obwohl etwa seit zwei Jahrzehn­ten weit­ge­hende Refor­manstren­gun­gen unter­nom­men wer­den – nicht gelungen.
Effizienz als Maxime
Unverkennbar war und ist der Wun­sch nach mehr Effizienz. Begleit­et wurde dieser Prozess von ein­er ras­an­ten Entwick­lung der Infor­ma­tions- und Kommunikationstechniken.
Die Real­ität zeigt jedoch, dass die öffentliche Ver­wal­tung zwar ein­er­seits diese neuen Möglichkeit­en zur Effizien­zsteigerung nutzt, sie ander­er­seits aber in ihrem inneren Gefüge teil­weise so geblieben ist, als gäbe es diese Möglichkeit­en nicht. Die tägliche Ansamm­lung großer Mitar­beit­erzahlen am gle­ichen Ort entstammt jenen Zeit­en, als dies zur erforder­lichen inter­nen Kom­mu­nika­tion und Zusam­me­nar­beit noch unver­mei­d­bar war. Das ist heute nicht mehr so.
Doch wann leis­ten Men­schen in der Arbeitswelt am meis­ten, und wann ist ihre Arbeit­szufrieden­heit hoch? Wenn sie umfassend und rechtzeit­ig informiert sind und wenn ihnen an ihren Arbeit­splätzen alle Arbeitsmit­tel und Ausstat­tun­gen zur Ver­fü­gung ste­hen, die nach dem Stand der Tech­nik für ihre Arbeit ver­füg­bar sind.
Erfol­gre­iche Teams zeich­nen sich dadurch aus, dass sie für die Erre­ichung ihrer Arbeit­sziele motiviert sind. Aber wodurch wer­den sie motiviert? Bei den meis­ten Beschäftigten sicher­lich auch durch materielle Anreize. Befra­gun­gen zeigen allerd­ings, dass Arbeit­szufrieden­heit nicht alleine darauf zurück zu führen ist. Weit­ere Merk­male sind die Zufrieden­heit mit der Arbeit­sumge­bung, das Gefühl, dass der Beitrag jedes Einzel­nen wichtig ist, dass das Leit­bild stimmt und dass die per­sön­liche und fach­liche Kom­pe­tenz ernst genom­men wird.
David-Phänomen
Geschwindigkeit ist oft erfol­gre­ich­er als Größe. Man kön­nte es das David-Phänomen nen­nen. Dieser Grund­satz ist in der öffentlichen Ver­wal­tung allerd­ings nur in Ansätzen angekom­men. Entschei­dun­gen brauchen zu lange, ohne dass sie dadurch bess­er würden.
Was bringt ein Unternehmen voran? Inno­va­tion­s­geist und Kreativ­ität in Verbindung mit den oft­mals als preußis­che Kar­dinal­tugen­den tit­ulierten Grun­deigen­schaften. Geht das über­haupt oder kann Kreativ­ität nur im Chaos gedei­hen? Es geht!
Erfol­gre­iche Unternehmen haben gute Man­ag­er. Allein der betrieb­swirtschaftliche Aspekt ver­bi­etet es, gewinnbrin­gen­des Ideen-Poten­zial von Mitar­beit­ern abzuwür­gen. Gute Man­ag­er wür­den Sätze wie: „Das habe ich alles längst selb­st ver­sucht“, „Das bringt am Ende ja doch nichts ein“, „Das brauchen Sie uns nicht zu sagen“ oder „Das hil­ft uns auch nicht weit­er“ ver­mei­den. Moti­va­tion ist in diesem Kon­text ein zen­trales Stich­wort. Der Philosoph und Dichter Licht­en­berg hat ein­mal geschrieben: „Der Men­sch braucht das Gefühl, dass er etwas gilt, dass seine Leis­tung anerkan­nt wird, dass man sich um ihn küm­mert, seine Grund­sehn­sucht nach Gebor­gen­heit will gestillt sein, son­st leis­tet er nichts, wird er krank.“
Gute Man­ag­er beherzi­gen diesen Satz. Philosophen müssen sie deshalb nicht unbe­d­ingt sein. Aber von den Grund­la­gen der Psy­cholo­gie müssen sie etwas ver­ste­hen, son­st gelingt es ihnen auch nicht, ihre betrieb­swirtschaftlichen Ziele zu erre­ichen, weil dies nicht ohne die Berück­sich­ti­gung der umfassenden Gesund­heit am Arbeit­splatz möglich ist.
In gut geführten erfol­gre­ichen Unternehmen arbeit­en Man­ag­er mit diesen Eigen­schaften. Sie wis­sen auch, dass das Vor­bild wesentlich bess­er motiviert als die Anordnung.
Der Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung in der öffentlichen Ver­wal­tung kommt fol­glich bei der langfristi­gen Sicherung des Stan­dorts Deutsch­land eine beson­dere Auf­gabe zu. Glob­al­isierung und demografis­ch­er Wan­del stellen sie vor neue Auf­gaben. Um die Leis­tungs­fähigkeit zu erhöhen, ist es erforder­lich, dass Personal‑, Organ­i­sa­tions- und Kom­pe­ten­zen­twick­lung gle­ich­berechtigt in effizien­ter Weise zusam­men wirken. Stich­wort „Lebenslanges Ler­nen“. Dazu gehört auch die Ver­mit­tlung der pos­i­tiv zu bew­er­tenden Tat­sache, dass sich die gesamte Arbeitswelt, also auch die öffentliche Ver­wal­tung in einem ständi­gen Wand­lung­sprozess befind­et und immer befand. Genau­so ver­hält es sich mit der gesamten Welt. Das Grund­prinzip des Lebens ist die Verän­derung. Verän­derung ist das pos­i­tive und nor­male, der Still­stand das neg­a­tive und unnormale.
Den­noch haben viele Men­schen Äng­ste oder zumin­d­est Vor­be­halte gegenüber Verän­derun­gen. Auch das ist normal.
Es ist wichtig, die grundle­gen­den Erken­nt­nisse der Ver­hal­tenspsy­cholo­gie in der Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung zu berücksichtigen.
Zur mod­er­nen Ver­wal­tungsphiloso­phie gehört es, gute Beispiele aus der nicht-öffentlichen Ver­wal­tung in die staatliche zu übernehmen. Die „Ressource Men­sch“ in der öffentlichen Ver­wal­tung kann und soll zur effizien­ten Auf­gaben­er­fül­lung genutzt wer­den, ohne dass die Beteiligten darunter lei­den. Im Gegen­teil: Erfolg macht Freude.
Wertschöp­fung durch Wertschätzung und die richtige Kom­bi­na­tion der per­son­ellen Vielfalt als Quelle für Inno­va­tion in der Ver­wal­tung und durch die Ver­wal­tung. Ich wage die Behaup­tung, dass kaum jemand nicht zu motivieren ist. Die Vorge­set­zten müssen nur wis­sen, wie man es macht.
Genau­so wie Bedenken gegen Neues ist auf der anderen Seite die Neugierde eine zuweilen unter­be­w­ertete Eigen­schaft. Oft­mals steckt dahin­ter ein Stück Dialek­tik. Wer den Kopf zu weit oder zu früh her­ausstreckt, dem wird er möglicher­weise abgeris­sen, wer ihn nur in den Sand steckt, der erstickt wahrscheinlich.
Erfol­gre­ich ist der­jenige, der inno­v­a­tiv Neues wagt aber nicht undurch­dacht und ohne Absicherung. Für die näch­sten zehn bis 15 Jahre kann mit einiger Sicher­heit gesagt wer­den, was erre­icht wer­den muss, damit die Bun­desre­pub­lik Wohl­stand und soziale Sicher­heit für ihre Men­schen behält:
Wir müssen an uns glauben und offen für Neues sein. Dazu haben wir in einem starken Europa gute Gründe. Wir müssen Inno­va­tio­nen, die zu nachge­fragten Pro­duk­ten und Dien­stleis­tun­gen führen, fördern wo immer wir kön­nen. Inno­va­tions­fähigkeit fällt nicht vom Him­mel. Sie muss auch von der öffentlichen Ver­wal­tung organ­isiert werden.
Wir müssen in einem fairen Wet­tbe­werb zur Spitze gehören wollen – auch wenn die alten Konkur­renten wie die USA, Japan und Rus­s­land und die neuen wie Chi­na, Indi­en und Teile der ara­bis­chen Welt nicht schlafen.
Wir müssen es eben bess­er erre­ichen, dass die Men­schen ihr Kön­nen, ihre Kreativ­ität und ihre Moti­va­tion in die Arbeitswelt – auch der öffentlichen Ver­wal­tung – ein­brin­gen und ihre Kom­pe­ten­zen stetig weit­er entwick­eln. Das gilt auch auf dem immer wichtiger wer­den­den inter­na­tionalen Feld mit allen Kon­se­quen­zen für Sprachen- und Kulturkenntnisse.
Die Per­son­alen­twick­lung muss von ein­er zukun­ft­sori­en­tierten Strate­gie, die im Ein­klang mit den indi­vidu­ellen Bedürfnis­sen der Beschäftigten ste­ht, getra­gen wer­den. Die Ziele soll­ten darin beste­hen, sowohl das Gesamtergeb­nis hin­sichtlich der gestell­ten Auf­gaben ständig zu verbessern, als auch die Entwick­lung jedes Beschäftigten erfol­gre­ich zu fördern. Nicht behin­dern son­dern fördern, was auch befördern heißen kann.
Das Fraun­hofer-Insti­tut für Intel­li­gente Analyse- und Infor­ma­tion­ssys­teme (IAIS) hat in ein­er Ver­anstal­tungsrei­he, vom 23. Novem­ber 2006 bis 01. März 2007 das The­ma „Ideen­man­age­ment als Per­son­alkostenkom­pen­sa­tion und Inno­va­tion­s­mo­tor“ her­aus­gestellt. Der oft leicht­fer­tig und unüber­legt gesproch­ene Satz „Die Per­son­alkosten müssen reduziert wer­den“ wird in dieser Rei­he wis­senschaftlich belegt kri­tisch betrachtet.
Das Deutsche Insti­tut für Betrieb­swirtschaft hat fest­gestellt: Fördern Unternehmen die Ideen ihrer Mitar­beit­er richtig, kann damit im Durch­schnitt pro Mitar­beit­er und Jahr ein Zusatznutzen von etwa 10.000 Euro pro Per­son erzielt werden.
Bei ein­er Behörde von 300 Mitar­beit­ern, wären dies drei Mil­lio­nen Euro jährlich. Auf den Punkt gebracht: Jede Behör­den­leitung, der das nicht auch nur zum Teil gelingt, muss sich fra­gen lassen, warum sie drei Mil­lio­nen Euro jährlich glaubt ver­schwen­den zu dürfen.
Staat­sauf­gaben heute
Bedauer­licher­weise hal­ten sich viele Akteure auf dem Gebi­et der Ver­wal­tungsre­form nicht an die Grun­dregeln ein­er klaren Sprache. Vieles wird aus dem Englis­chen ein­fach unge­nau über­set­zt. Der zen­trale Begriff „Neue Verwaltungssteuerung“(NVS) ist ein der­ar­tiges abschreck­endes Beispiel. „Pub­lic Man­age­ment“ ist mit „Ver­wal­tungss­teuerung“ falsch über­set­zt. Keine Frage, dass dieser Begriff keine Begeis­terung hervorruft.
Genau­so ver­hält es sich mit dem Begriff „Pro­dukt“, wenn von den Leis­tun­gen der öffentlichen Ver­wal­tung gesprochen wird.
Was „Pro­dukt“ öffentlich­er Ver­wal­tung zu sein hat, bes­timmt in jedem Staat zunächst dessen gel­tende Verfassung.
Die Bes­tim­mung des Artikels 1 Absatz 1 unseres Grundge­set­zes definiert den Staat­szweck unzwei­deutig. Da, wo der Men­sch allein nicht in der Lage ist, seine Würde zu schützen, ist die staatliche Gewalt verpflichtet, zu seinem Schutz tätig zu werden.
Die dann fol­gen­den Artikel 2 bis 19 im Grun­drecht­steil unseres Grundge­set­zes weisen unserem Staat und damit unser­er öffentlichen Ver­wal­tung weit­ere Auf­gaben zu, zeigen aber zugle­ich auch Gren­zen staatlichen Han­delns auf.
Es ist daher eine wichtige Auf­gabe für alle Ange­höri­gen der öffentlichen Ver­wal­tung, die Bes­tim­mungen des Grundge­set­zes und der jew­eili­gen Lan­desver­fas­sung gut zu ken­nen. Aus ihnen leit­en sich die unter­gliederten Auf­gaben ab.
Mitar­beit­er die ihre tägliche Arbeit als Auf­gabe und nicht nur als Job sehen, haben auch gesund­heitlich weniger Probleme.
Die Pro­duk­te, die öffentliche Ver­wal­tun­gen zu erbrin­gen haben, sind ohne den jew­eili­gen geschichtlichen Kon­text nicht zu ver­ste­hen. Bere­its Pla­ton, Philosoph und Staats­mann der griechis­chen Antike, definierte Staat­sauf­gaben. Der Staat sei der Ort, an dem Gerechtigkeit geübt werde.
Thomas von Aquin lehrte im Mit­te­lal­ter, dass der Staat die Tugend zu ver­wirk­lichen und nach Möglichkeit irdis­che Glück­seligkeit herzustellen habe.
Hat­te Thomas Hobbes den Zweck des Staates noch in der bloßen Selb­ster­hal­tung des Men­schen gese­hen, erweit­erte John Locke den Staat­szweck auf den Schutz von Leben, Frei­heit und Eigentum.
Weniger Staat wollte dann wiederum Wil­helm von Humboldt.
Ohne Anspruch auf Voll­ständigkeit kann heute das Leis­tungsspek­trum der öffentlichen Ver­wal­tung unter fol­gen­den Über­schriften zusam­men gefasst werden:
  • Sicherung der men­schlichen Ent­fal­tungsmöglichkeit­en (z.B. Bil­dung und Kultur)
  • Ord­nung des Zusam­men­lebens (z.B. Recht­snor­men und Planung)
  • Innere und äußere Sicherheit
  • Soziale Auf­gaben (siehe Artikel 20, As. 1 GG)
  • Sicherung der wirtschaftlichen Grund­la­gen des Gemeinwesens
  • Sicherung der Exis­ten­z­grund­lage des Einzel­nen (Soziale Marktwirtschaft).
Die Rechts- und Organ­i­sa­tions­for­men, mit denen Natio­nen, Län­der und Kom­munen ihre Auf­gaben wahrnehmen, unter­liegen wie die Gesellschaft auch, einem ständi­gen Wan­del. Insofern ist der per­ma­nente Reform­prozess das Natürliche.
Aktuell ist die „Man­age­ri­al­isierung“ und Ökonomisierung der öffentlichen Ver­wal­tung in Deutsch­land in vollem Gange. Nach fast 20 Jahren inten­siv­er Diskus­sion aus­gelöst u.a. vom so genan­nten Tilburg­er Mod­ell (Kon­trak­t­man­age­ment) in Hol­land wird vielfach anstatt von der Stadtver­wal­tung, der Kreisver­wal­tung, der Lan­desver­wal­tung vom Konz­ern Stadt, Konz­ern Kreis oder Konz­ern Land gesprochen.
Begriffe des New Pub­lic Man­age­ments wie Ressourcenver­ant­wor­tung, Out­put-Ori­en­tierung, Bud­getierung oder Con­trol­ling gehören zum Sprachall­t­ag in heuti­gen Ver­wal­tun­gen. Doch es gibt viele Fragen:
  • Was soll noch öffentliche Ver­wal­tung bleiben?
  • Was kann aus­gegliedert werden?
  • Sind Arbeitss­chutz und Gewer­beauf­sicht Ker­nauf­gaben staatlichen Han­delns in ein­er Zeit, in der selb­st Jus­tizvol­lzugs­be­hör­den schon (teil-)privatisiert sind?
Beurteilungs­grund­lage ist jew­eils die grund­sät­zliche Hal­tung, wie viel Staat ein funk­tion­ieren­des Gemein­we­sen braucht.
Wer vom hand­lungs­fähi­gen Staat aus­ge­ht, wird zu anderen Ergeb­nis­sen kom­men, als jemand der vom schlanken Staat spricht aber eher einen schwachen Staat meint. Schlank ist in ein­er gewis­sen Band­bre­ite gesund und stark. Zu dünn ist genau­so krank wie zu dick.
Wer den schlanken aber starken Staat will, muss auch dafür sor­gen, dass er die erforder­lichen Ressourcen und Instru­mente hat.
Gegen­wär­tig muss auf die Fol­gen der Glob­al­isierung Ein­fluss genom­men werden:
  • Sicher­heit gegenüber Terrorismus
  • Förderung von Inno­va­tion und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit
  • Unter­stützung und Förderung von Bil­dung und Familie
  • Sicherung der sozialen Systeme.
Von der­ar­ti­gen Pri­or­itätenset­zun­gen leit­en sich auch die Instru­mente und die Struk­turen des han­del­nden Staates ab.
Vielfach wer­den öffentliche Auf­gaben in aus­ge­lagerten Eigen­be­trieben, Stiftun­gen, Gesellschaften mit beschränk­ter Haf­tung oder Aktienge­sellschaften wahrgenom­men. Der Grund dafür: weg von obrigkeitsstaatlichen Struk­turen hin zu mehr Effizienz, Flex­i­bil­ität und Kun­den­zufrieden­heit. Doch die Absicht, eine Stadt, einen Kreis oder gar ein Land wie einen Konz­ern steuern zu kön­nen, stößt deut­lich an ihre Gren­zen, da sich die Rah­menbe­din­gun­gen deut­lich unterscheiden.
Konz­erne der Wirtschaft küm­mern sich in der Mark­twirtschaft um prof­itable Geschäfts­felder. Die öffentliche Ver­wal­tung ist auch auf Feldern aktiv, die eher bezuschusst wer­den müssen oder die ihr zur Erledi­gung geset­zlich aufge­tra­gen werden.
Eine öffentliche Ver­wal­tung kann nicht ein­fach ein Pro­dukt abset­zen wenn es wirtschaftlich nicht läuft. Sie kann höch­stens ihre Effizienz durch den Ein­satz wirk­samer­er Mit­tel und verbesserte Organ­i­sa­tion­s­abläufe erhöhen.
Aus­grün­dun­gen in andere Rechts- und Organ­i­sa­tions­for­men sind nicht immer als Heilmit­tel zu betrachten.
Das Schlag­wort „Konz­ern Ver­wal­tung“ ver­mit­telt auf den ersten Blick zwar den Ein­druck ratio­naler betrieb­swirtschaftlich­er Aus­rich­tung, bei Licht bese­hen bezieht es sich aber eher auf die Struk­tur der aus­gegliederten Unternehmen in ein­er Holding.
Viele Auf­gaben der öffentlichen Ver­wal­tung sind auf Dauer aber nicht geeignet, sich in diese Struk­tur einzufü­gen. Es geht nicht darum, all­ge­mein die Beispiele aus der Wirtschaft zu übernehmen, son­dern nur die guten. Wie war es doch, als teils hochnäsige Bankangestellte oder Leute einst gepriesen­er ander­er Wirtschaft­sun­ternehmen, noch glaubten von oben herab auf die Staatsver­wal­tung, den Staat schauen zu kön­nen? Jet­zt rufen sie nach staatlich­er Hil­fe. Einem oft gehörten Vorurteil, dass die öffentliche Ver­wal­tung nicht wirtschaftlich han­deln könne, soll direkt ent­geg­net wer­den. Es ist his­torisch und tat­säch­lich falsch. His­torisch, weil bei allen erfol­gre­ichen Staat­en, seien es das alte Ägypten, das frühere Griechen­land, das Römis­che Reich, Chi­na oder Preußen, deren öffentliche Ver­wal­tung wirtschaftlich jew­eils äußerst erfol­gre­ich war. Ihre Ange­höri­gen waren über­wiegend hoch ange­se­hen, bestens aus­ge­bildet und viele waren tatkräftig und inno­v­a­tiv. Diesen Zus­tand gilt es wieder zu erreichen!
Es gilt das Wirtschaftlichkeitsprinzip
Sowohl der Grund­satz der Wirtschaftlichkeit als auch der Grund­satz der Sparsamkeit ver­lan­gen, dass stets auf ein möglichst gün­stiges Ver­hält­nis von Mit­telein­satz und Ergeb­nis geachtet wird. Dabei ist nicht immer der am sparsam­sten, der am wenig­sten Mit­tel ein­set­zt. Das Preis-Leis­tungsver­hält­nis muss geprüft wer­den. Ein Vorge­set­zter, der alle Aus­lands-Dien­streisen ablehnt, obwohl die Geschäfts­felder seines Bere­ichs über­wiegend inter­na­tion­al aus­gerichtet sind, han­delt nicht etwa wirtschaftlich, son­dern falsch.
Es gibt weit­ere For­men des „Tots­parens“. Diejeni­gen, die sich zuweilen als beson­dere „Spar­füchse“ her­vor­tun wollen, ver­fü­gen zuweilen nur über zu wenig an Ideen und Initiativen.
Was die öffentliche Ver­wal­tung wirk­lich von der Wirtschaft ler­nen kann: Sie muss sich an den Her­aus­forderun­gen ori­en­tieren, vor denen unser Land gegen­wär­tig steht.
Wir befind­en uns in einem struk­turellen Wand­lung­sprozess von ein­er indus­triell geprägten Gesellschaft hin zu ein­er Wis­sens­ge­sellschaft. Bedauer­licher­weise hat die öffentliche Ver­wal­tung an vie­len Stellen – anders als erfol­gre­iche Unternehmen – das noch nicht hin­re­ichend real­isiert. Der Grund dafür liegt nicht in erster Lin­ie bei der Ver­wal­tung selb­st, son­dern dort, wo deren Hand­lungsrah­men geset­zt wird.
Viele Ver­fahren in der öffentlichen Ver­wal­tung sind auch heute noch von jenen Struk­turen des Indus­triezeital­ters geprägt. Ein beson­deres (schlimmes) Kapi­tel ist die Ausstat­tung der öffentlichen Ver­wal­tung mit Kommunikationsmitteln.
Es sind keine Einzelfälle, wenn Ange­hörige der Wis­senseliten in der öffentlichen Ver­wal­tung für ihre Arbeit lieber auf pri­vate Inter­net-Anbi­eter zurück­greifen als auf die ihnen dien­stlich zur Ver­fü­gung gestell­ten, weil diese hin­ten und vorne nicht funktionieren.
Kein erfol­gre­ich­es Unternehmen kön­nte sich im glob­alen Markt behaupten, wenn seine dig­i­tale Kom­mu­nika­tion nur während der so genan­nten Kernar­beit­szeit­en und dann auch nur lei­dlich funk­tion­ieren würde.
In den näch­sten Jahren wird die Infor­ma­tions- und Wis­sens­branche zum zen­tralen Wach­s­tums- und Beschäf­ti­gungsmo­tor. Dabei wird Wis­sen nicht nur in der so genan­nten New Econ­o­my zur zen­tralen Ressource. Auch in den klas­sis­chen Branchen find­et eine gravierende Umgewich­tung der Pro­duk­tions­fak­toren statt. Jed­er, der heute ein neues Auto kauft merkt, dass dessen Wert immer weniger aus dem Stahl, der in ihm ver­ar­beit­et ist beste­ht, son­dern vielmehr aus der Elek­tron­ik und Soft­ware die es mit neuen Qual­itäten ausstattet.
Bei zunehmend intel­li­gen­teren Pro­duk­ten und Dien­stleis­tun­gen ist die Wis­sensan­re­icherung der zen­trale Wettbewerbsfaktor.
Die klas­sis­chen Bew­er­tungs- und Steuerungsmeth­o­d­en der Indus­triege­sellschaft ver­lieren an Bedeu­tung. In der öffentlichen Ver­wal­tung sind sie aber noch zu stark ausgeprägt.
In der früheren Indus­triege­sellschaft fol­gte das wirtschaftliche Han­deln den Geset­zen der indus­triellen Massen­pro­duk­tion. Es war abhängig von Arbeit­steilung und bil­liger Arbeit­skraft. Die Wirtschaft des Infor­ma­tion­szeital­ters ist hinge­gen abhängig von Inno­va­tions­fähigkeit durch Wis­sen und Bil­dung, trotz teur­er Arbeitskraft.
Das bedeutet, dass die Qual­ität der Mitar­beit­er den Erfolg wesentlich bes­timmt. Daraus fol­gt für die öffentliche Ver­wal­tung, dass sie noch viel mehr Wert auf inter­nen Arbeits- und Gesund­heitss­chutz leg­en muss.
Wichtig ist auch das Selb­st­be­wusst­sein der öffentlichen Ver­wal­tung. Es ist falsch, hat sich aber bedauer­licher­weise in der Wahrnehmung durchge­set­zt, dass in Wirtschaft­sun­ternehmen die Guten sitzen und „beim Staat“ die Schlechteren arbeit­en. Zwar gibt es auch schlecht funk­tion­ierende, demo­tivierte und fach­lich unterqual­i­fizierte Ver­wal­tungsstellen. Das ist aber nicht die Regel. Artikel 33 Abs. 2 GG schreibt für die öffentliche Ver­wal­tung übri­gens die Beste­nauslese vor. Diese hat nach wie vor aber ein Imageprob­lem, das sich zum Beispiel in den zahlre­ichen Beamten­witzen aus­drückt. Ihre Ori­en­tierung an volks- und betrieb­swirtschaftlichen Grund­sätzen, wo immer diese passen, muss aber auch dazu führen, dass sie den Konkur­ren­zkampf aufn­immt und bess­er sein will, als die anderen.
Eine engere Zusam­me­nar­beit mit der Wirtschaft darf nicht als Selb­stzweck missver­standen wer­den. Der öffentliche Dienst soll nicht unre­flek­tiert die Ziele und Instru­mente übernehmen, die für pri­vate Unternehmen gel­ten, son­dern er soll sich wichtige Erfahrun­gen der Wirtschaft zunutze machen wie z. B. mod­ernes Per­sonal­man­age­ment, Entwick­lung von Führungskom­pe­tenz, Kosten-Leis­tungs-Rech­nung, Zielvere­in­barun­gen, materielle und imma­terielle Leis­tungsan­reize. Wichtig dabei ist, dass sie nicht auf jeden Zug geset­zt wird, der von eil­fer­ti­gen exter­nen Beratern mit reich­lich Wort­gek­lin­gel vor­beige­zo­gen wird.
Staats-Ver­wal­tung und Politik
Die öffentliche Ver­wal­tung hängt schon deshalb wesentlich von der Poli­tik im weit­eren Sinne ab, weil ihre Auf­gaben und Hand­lungs­grund­la­gen durch sie weit­ge­hend bes­timmt werden.
Genau­so aber wie ein Konz­ern und seine Ver­wal­tung in der Regel nicht dem Vor­standsvor­sitzen­den gehören, gehört die jew­eilige öffentliche Ver­wal­tung auch nicht der jew­eili­gen befris­tet einge­set­zten poli­tis­chen Leitung. Ver­glichen mit ein­er AG wäre die öffentliche Ver­wal­tung in erster Lin­ie den Anteil­seign­ern verpflichtet. In unser­er Demokratie sind das die Bürger.
Bewusst regelt unser Grundge­setz in Artikel 33 die Rechtsstel­lung der in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treuev­er­hält­nis ste­hen­den Beamten. Das Neu­tral­itäts­ge­bot der öffentlichen Ver­wal­tung set­zt voraus, dass deren Unab­hängigkeit zu sein­er tat­säch­lichen Erfül­lung groß genug ist.
„Die Ausübung hoheit­srechtlich­er Befug­nisse ist als ständi­ge Auf­gabe in der Regel Ange­höri­gen des öffentlichen Dien­stes zu über­tra­gen, die in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treuev­er­hält­nis stehen.“(Art. 33, Abs. 4 GG). Das bedeutet, dass eine „Poli­tisierung“ der öffentlichen Ver­wal­tung unzuläs­sig ist.
In der Prax­is wird immer wieder disku­tiert, dass es doch zu poli­tisch motivierten Ein­stel­lun­gen bzw. Auf­gabenüber­tra­gun­gen kommt. Akzep­tiert wird, dass sich die jew­eili­gen poli­tis­chen Leitun­gen jew­eils wenige Mitar­beit­er für ihre Stäbe aus­suchen, die ihnen poli­tisch nahe ste­hen. Es ist in den Beamtenge­set­zen auch geregelt, dass es wenige so genan­nte poli­tis­che Beamte gibt, die jed­erzeit ohne Angabe von Grün­den in den einst­weili­gen Ruh­e­s­tand ver­set­zt wer­den kön­nen (z.B. Regierung­spräsi­den­ten, Polizeipräsi­den­ten). Der Kreis ist bewusst klein gehalten.
Leit­bild für ein gutes Ver­hält­nis von Poli­tik und Ver­wal­tung ist das der ver­trauensvollen Zusam­me­nar­beit. Aufträge und Vor­gaben aus der Poli­tik sind ziel­gerichtet und zeit­nah umzuset­zen. Die Beratung der poli­tis­chen Ebene erfol­gt in Offen­heit und auf der Grund­lage der sach­lichen Erfordernisse. Dies schließt die Dar­legung abwe­ichen­der Auf­fas­sun­gen und Kri­tik aus­drück­lich ein.
EU wird immer wichtiger
Gegen­wär­tig erleben wir Änderun­gen der poli­tis­chen Gewichtsverteilung zwis­chen EU, Bund und Län­dern mit ein­er weitre­ichen­den Kom­pe­ten­zver­lagerung auf die EU-Ebene. 60 Prozent bes­timmt die EU, 30 Prozent der Bund und 10 Prozent ein Land. Diese Tat­sache bleibt nicht ohne Ein­fluss auf das Ver­hält­nis von Ver­wal­tung und Poli­tik. Das bedeutet, dass jeden­falls für sehr viele Ange­hörige der öffentlichen Ver­wal­tun­gen in Deutsch­land die Ken­nt­nis der Struk­turen und Abläufe bei der EU von her­aus­ra­gen­der Bedeu­tung sind. Und hier beste­ht in hohem Maße Nach­holbe­darf. Eine nationale öffentliche Ver­wal­tung oder die eines Bun­des­lan­des muss viel stärk­er als bish­er auf das Ver­wal­tung­shan­deln in der EU aus­gerichtet sein. Das hängt auch mit der Ver­ständi­gungs­fähigkeit in anderen Sprachen zusam­men. Brauch­bares Englisch und die Ver­ständi­gungs­fähigkeit in ein­er weit­eren EU-Amtssprache neben der Mut­ter­sprache erweit­ern den Hand­lungsrah­men für die eigene Ver­wal­tung enorm. Hinzu kom­men muss eine grundle­gende Ken­nt­nis his­torisch-kul­tureller und poli­tis­ch­er Zusam­men­hänge der EU-Mit­gliedsstaat­en und der EU als Gemeinschaft.

Autor
Min­is­te­ri­al­rat Peter H. Niederelz E‑Mail: peter.h.niederelz@TELI.de
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