Wandel in der öffentlichen Verwaltung - neue Herausforderungen

Es ist eine Tat­sache, dass es wed­er in der Geschichte noch in der Gegen­wart erfol­gre­iche Gemein­schaften und Staat­en gab, deren Ver­wal­tun­gen nicht oder nur schlecht funk­tion­ierten. Erfol­gre­iche Gemeinschaften/Staaten sind wie erfol­gre­iche Unternehmen ohne eine angemessene Organ­i­sa­tions­form und gutes Per­son­al nicht denkbar. Erfahrun­gen aus der Geschichte müssen nicht in erster Lin­ie abschreck­en, son­dern kön­nen das Bewusst­sein für eigene Chan­cen weck­en. Konkur­renz gibt es seit Men­schen Gedenken. Es ist die Kun­st, so gut zu sein, dass man im Wet­tbe­werb erfol­gre­ich ist.

Die öffentliche Ver­wal­tung war am Anfang der Bun­desre­pub­lik Deutsch­land sehr wichtig für die schrit­tweise Wieder­erlan­gung eines einiger­maßen geord­neten Lebens . Nach den ersten Erfol­gen in der Zeit des „Wirtschaftswun­ders“ ver­staubte sie ein wenig und ließ es auch dort zu, wo sie es keines­falls war. Ihr Image ver­schlechterte sich. Sie galt eher als Bremse denn als Förder­er. Die öffentliche Ver­wal­tung schaffte es lange Zeit nicht, dieses neg­a­tive Erschei­n­ungs­bild abzulegen.

Das erscheint umso unver­ständlich­er, da viele Mit­glieder in Land­ta­gen und im Bun­destag aus der öffentlichen Ver­wal­tung kamen. Sie hät­ten dafür sor­gen kön­nen, dass die Leis­tun­gen der öffentlichen Ver­wal­tung in der Öffentlichkeit gerecht beurteilt wor­den wären. Ein Umdenken ist bis heute – obwohl etwa seit zwei Jahrzehn­ten weit­ge­hende Refor­manstren­gun­gen unter­nom­men wer­den – nicht gelungen.

Unverkennbar war und ist der Wun­sch nach mehr Effizienz. Begleit­et wurde dieser Prozess von ein­er ras­an­ten Entwick­lung der Infor­ma­tions- und Kommunikationstechniken.

Die Real­ität zeigt jedoch, dass die öffentliche Ver­wal­tung zwar ein­er­seits diese neuen Möglichkeit­en zur Effizien­zsteigerung nutzt, sie ander­er­seits aber in ihrem inneren Gefüge teil­weise so geblieben ist, als gäbe es diese Möglichkeit­en nicht. Die tägliche Ansamm­lung großer Mitar­beit­erzahlen am gle­ichen Ort entstammt jenen Zeit­en, als dies zur erforder­lichen inter­nen Kom­mu­nika­tion und Zusam­me­nar­beit noch unver­mei­d­bar war. Das ist heute nicht mehr so.

Doch wann leis­ten Men­schen in der Arbeitswelt am meis­ten, und wann ist ihre Arbeit­szufrieden­heit hoch? Wenn sie umfassend und rechtzeit­ig informiert sind und wenn ihnen an ihren Arbeit­splätzen alle Arbeitsmit­tel und Ausstat­tun­gen zur Ver­fü­gung ste­hen, die nach dem Stand der Tech­nik für ihre Arbeit ver­füg­bar sind.

Erfol­gre­iche Teams zeich­nen sich dadurch aus, dass sie für die Erre­ichung ihrer Arbeit­sziele motiviert sind. Aber wodurch wer­den sie motiviert? Bei den meis­ten Beschäftigten sicher­lich auch durch materielle Anreize. Befra­gun­gen zeigen allerd­ings, dass Arbeit­szufrieden­heit nicht alleine darauf zurück zu führen ist. Weit­ere Merk­male sind die Zufrieden­heit mit der Arbeit­sumge­bung, das Gefühl, dass der Beitrag jedes Einzel­nen wichtig ist, dass das Leit­bild stimmt und dass die per­sön­liche und fach­liche Kom­pe­tenz ernst genom­men wird.

Geschwindigkeit ist oft erfol­gre­ich­er als Größe. Man kön­nte es das David-Phänomen nen­nen. Dieser Grund­satz ist in der öffentlichen Ver­wal­tung allerd­ings nur in Ansätzen angekom­men. Entschei­dun­gen brauchen zu lange, ohne dass sie dadurch bess­er würden.

Was bringt ein Unternehmen voran? Inno­va­tion­s­geist und Kreativ­ität in Verbindung mit den oft­mals als preußis­che Kar­dinal­tugen­den tit­ulierten Grun­deigen­schaften. Geht das über­haupt oder kann Kreativ­ität nur im Chaos gedei­hen? Es geht!

Erfol­gre­iche Unternehmen haben gute Man­ag­er. Allein der betrieb­swirtschaftliche Aspekt ver­bi­etet es, gewinnbrin­gen­des Ideen-Poten­zial von Mitar­beit­ern abzuwür­gen. Gute Man­ag­er wür­den Sätze wie: „Das habe ich alles längst selb­st ver­sucht“, „Das bringt am Ende ja doch nichts ein“, „Das brauchen Sie uns nicht zu sagen“ oder „Das hil­ft uns auch nicht weit­er“ ver­mei­den. Moti­va­tion ist in diesem Kon­text ein zen­trales Stich­wort. Der Philosoph und Dichter Licht­en­berg hat ein­mal geschrieben: „Der Men­sch braucht das Gefühl, dass er etwas gilt, dass seine Leis­tung anerkan­nt wird, dass man sich um ihn küm­mert, seine Grund­sehn­sucht nach Gebor­gen­heit will gestillt sein, son­st leis­tet er nichts, wird er krank.“

Gute Man­ag­er beherzi­gen diesen Satz. Philosophen müssen sie deshalb nicht unbe­d­ingt sein. Aber von den Grund­la­gen der Psy­cholo­gie müssen sie etwas ver­ste­hen, son­st gelingt es ihnen auch nicht, ihre betrieb­swirtschaftlichen Ziele zu erre­ichen, weil dies nicht ohne die Berück­sich­ti­gung der umfassenden Gesund­heit am Arbeit­splatz möglich ist.

In gut geführten erfol­gre­ichen Unternehmen arbeit­en Man­ag­er mit diesen Eigen­schaften. Sie wis­sen auch, dass das Vor­bild wesentlich bess­er motiviert als die Anordnung.

Der Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung in der öffentlichen Ver­wal­tung kommt fol­glich bei der langfristi­gen Sicherung des Stan­dorts Deutsch­land eine beson­dere Auf­gabe zu. Glob­al­isierung und demografis­ch­er Wan­del stellen sie vor neue Auf­gaben. Um die Leis­tungs­fähigkeit zu erhöhen, ist es erforder­lich, dass Personal‑, Organ­i­sa­tions- und Kom­pe­ten­zen­twick­lung gle­ich­berechtigt in effizien­ter Weise zusam­men wirken. Stich­wort „Lebenslanges Ler­nen“. Dazu gehört auch die Ver­mit­tlung der pos­i­tiv zu bew­er­tenden Tat­sache, dass sich die gesamte Arbeitswelt, also auch die öffentliche Ver­wal­tung in einem ständi­gen Wand­lung­sprozess befind­et und immer befand. Genau­so ver­hält es sich mit der gesamten Welt. Das Grund­prinzip des Lebens ist die Verän­derung. Verän­derung ist das pos­i­tive und nor­male, der Still­stand das neg­a­tive und unnormale.

Den­noch haben viele Men­schen Äng­ste oder zumin­d­est Vor­be­halte gegenüber Verän­derun­gen. Auch das ist normal.

Es ist wichtig, die grundle­gen­den Erken­nt­nisse der Ver­hal­tenspsy­cholo­gie in der Per­son­al- und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung zu berücksichtigen.

Zur mod­er­nen Ver­wal­tungsphiloso­phie gehört es, gute Beispiele aus der nicht-öffentlichen Ver­wal­tung in die staatliche zu übernehmen. Die „Ressource Men­sch“ in der öffentlichen Ver­wal­tung kann und soll zur effizien­ten Auf­gaben­er­fül­lung genutzt wer­den, ohne dass die Beteiligten darunter lei­den. Im Gegen­teil: Erfolg macht Freude.

Wertschöp­fung durch Wertschätzung und die richtige Kom­bi­na­tion der per­son­ellen Vielfalt als Quelle für Inno­va­tion in der Ver­wal­tung und durch die Ver­wal­tung. Ich wage die Behaup­tung, dass kaum jemand nicht zu motivieren ist. Die Vorge­set­zten müssen nur wis­sen, wie man es macht.

Genau­so wie Bedenken gegen Neues ist auf der anderen Seite die Neugierde eine zuweilen unter­be­w­ertete Eigen­schaft. Oft­mals steckt dahin­ter ein Stück Dialek­tik. Wer den Kopf zu weit oder zu früh her­ausstreckt, dem wird er möglicher­weise abgeris­sen, wer ihn nur in den Sand steckt, der erstickt wahrscheinlich.

Erfol­gre­ich ist der­jenige, der inno­v­a­tiv Neues wagt aber nicht undurch­dacht und ohne Absicherung. Für die näch­sten zehn bis 15 Jahre kann mit einiger Sicher­heit gesagt wer­den, was erre­icht wer­den muss, damit die Bun­desre­pub­lik Wohl­stand und soziale Sicher­heit für ihre Men­schen behält:

Wir müssen an uns glauben und offen für Neues sein. Dazu haben wir in einem starken Europa gute Gründe. Wir müssen Inno­va­tio­nen, die zu nachge­fragten Pro­duk­ten und Dien­stleis­tun­gen führen, fördern wo immer wir kön­nen. Inno­va­tions­fähigkeit fällt nicht vom Him­mel. Sie muss auch von der öffentlichen Ver­wal­tung organ­isiert werden.

Wir müssen in einem fairen Wet­tbe­werb zur Spitze gehören wollen – auch wenn die alten Konkur­renten wie die USA, Japan und Rus­s­land und die neuen wie Chi­na, Indi­en und Teile der ara­bis­chen Welt nicht schlafen.

Wir müssen es eben bess­er erre­ichen, dass die Men­schen ihr Kön­nen, ihre Kreativ­ität und ihre Moti­va­tion in die Arbeitswelt – auch der öffentlichen Ver­wal­tung – ein­brin­gen und ihre Kom­pe­ten­zen stetig weit­er entwick­eln. Das gilt auch auf dem immer wichtiger wer­den­den inter­na­tionalen Feld mit allen Kon­se­quen­zen für Sprachen- und Kulturkenntnisse.

Die Per­son­alen­twick­lung muss von ein­er zukun­ft­sori­en­tierten Strate­gie, die im Ein­klang mit den indi­vidu­ellen Bedürfnis­sen der Beschäftigten ste­ht, getra­gen wer­den. Die Ziele soll­ten darin beste­hen, sowohl das Gesamtergeb­nis hin­sichtlich der gestell­ten Auf­gaben ständig zu verbessern, als auch die Entwick­lung jedes Beschäftigten erfol­gre­ich zu fördern. Nicht behin­dern son­dern fördern, was auch befördern heißen kann.

Das Fraun­hofer-Insti­tut für Intel­li­gente Analyse- und Infor­ma­tion­ssys­teme (IAIS) hat in ein­er Ver­anstal­tungsrei­he, vom 23. Novem­ber 2006 bis 01. März 2007 das The­ma „Ideen­man­age­ment als Per­son­alkostenkom­pen­sa­tion und Inno­va­tion­s­mo­tor“ her­aus­gestellt. Der oft leicht­fer­tig und unüber­legt gesproch­ene Satz „Die Per­son­alkosten müssen reduziert wer­den“ wird in dieser Rei­he wis­senschaftlich belegt kri­tisch betrachtet.

Das Deutsche Insti­tut für Betrieb­swirtschaft hat fest­gestellt: Fördern Unternehmen die Ideen ihrer Mitar­beit­er richtig, kann damit im Durch­schnitt pro Mitar­beit­er und Jahr ein Zusatznutzen von etwa 10.000 Euro pro Per­son erzielt werden.

Bei ein­er Behörde von 300 Mitar­beit­ern, wären dies drei Mil­lio­nen Euro jährlich. Auf den Punkt gebracht: Jede Behör­den­leitung, der das nicht auch nur zum Teil gelingt, muss sich fra­gen lassen, warum sie drei Mil­lio­nen Euro jährlich glaubt ver­schwen­den zu dürfen.

Bedauer­licher­weise hal­ten sich viele Akteure auf dem Gebi­et der Ver­wal­tungsre­form nicht an die Grun­dregeln ein­er klaren Sprache. Vieles wird aus dem Englis­chen ein­fach unge­nau über­set­zt. Der zen­trale Begriff „Neue Verwaltungssteuerung“(NVS) ist ein der­ar­tiges abschreck­endes Beispiel. „Pub­lic Man­age­ment“ ist mit „Ver­wal­tungss­teuerung“ falsch über­set­zt. Keine Frage, dass dieser Begriff keine Begeis­terung hervorruft.

Genau­so ver­hält es sich mit dem Begriff „Pro­dukt“, wenn von den Leis­tun­gen der öffentlichen Ver­wal­tung gesprochen wird.

Was „Pro­dukt“ öffentlich­er Ver­wal­tung zu sein hat, bes­timmt in jedem Staat zunächst dessen gel­tende Verfassung.

Die Bes­tim­mung des Artikels 1 Absatz 1 unseres Grundge­set­zes definiert den Staat­szweck unzwei­deutig. Da, wo der Men­sch allein nicht in der Lage ist, seine Würde zu schützen, ist die staatliche Gewalt verpflichtet, zu seinem Schutz tätig zu werden.

Die dann fol­gen­den Artikel 2 bis 19 im Grun­drecht­steil unseres Grundge­set­zes weisen unserem Staat und damit unser­er öffentlichen Ver­wal­tung weit­ere Auf­gaben zu, zeigen aber zugle­ich auch Gren­zen staatlichen Han­delns auf.

Es ist daher eine wichtige Auf­gabe für alle Ange­höri­gen der öffentlichen Ver­wal­tung, die Bes­tim­mungen des Grundge­set­zes und der jew­eili­gen Lan­desver­fas­sung gut zu ken­nen. Aus ihnen leit­en sich die unter­gliederten Auf­gaben ab.

Mitar­beit­er die ihre tägliche Arbeit als Auf­gabe und nicht nur als Job sehen, haben auch gesund­heitlich weniger Probleme.

Die Pro­duk­te, die öffentliche Ver­wal­tun­gen zu erbrin­gen haben, sind ohne den jew­eili­gen geschichtlichen Kon­text nicht zu ver­ste­hen. Bere­its Pla­ton, Philosoph und Staats­mann der griechis­chen Antike, definierte Staat­sauf­gaben. Der Staat sei der Ort, an dem Gerechtigkeit geübt werde.

Thomas von Aquin lehrte im Mit­te­lal­ter, dass der Staat die Tugend zu ver­wirk­lichen und nach Möglichkeit irdis­che Glück­seligkeit herzustellen habe.

Hat­te Thomas Hobbes den Zweck des Staates noch in der bloßen Selb­ster­hal­tung des Men­schen gese­hen, erweit­erte John Locke den Staat­szweck auf den Schutz von Leben, Frei­heit und Eigentum.

Weniger Staat wollte dann wiederum Wil­helm von Humboldt.

Ohne Anspruch auf Voll­ständigkeit kann heute das Leis­tungsspek­trum der öffentlichen Ver­wal­tung unter fol­gen­den Über­schriften zusam­men gefasst werden:

Die Rechts- und Organ­i­sa­tions­for­men, mit denen Natio­nen, Län­der und Kom­munen ihre Auf­gaben wahrnehmen, unter­liegen wie die Gesellschaft auch, einem ständi­gen Wan­del. Insofern ist der per­ma­nente Reform­prozess das Natürliche.

Aktuell ist die „Man­age­ri­al­isierung“ und Ökonomisierung der öffentlichen Ver­wal­tung in Deutsch­land in vollem Gange. Nach fast 20 Jahren inten­siv­er Diskus­sion aus­gelöst u.a. vom so genan­nten Tilburg­er Mod­ell (Kon­trak­t­man­age­ment) in Hol­land wird vielfach anstatt von der Stadtver­wal­tung, der Kreisver­wal­tung, der Lan­desver­wal­tung vom Konz­ern Stadt, Konz­ern Kreis oder Konz­ern Land gesprochen.

Begriffe des New Pub­lic Man­age­ments wie Ressourcenver­ant­wor­tung, Out­put-Ori­en­tierung, Bud­getierung oder Con­trol­ling gehören zum Sprachall­t­ag in heuti­gen Ver­wal­tun­gen. Doch es gibt viele Fragen:

Beurteilungs­grund­lage ist jew­eils die grund­sät­zliche Hal­tung, wie viel Staat ein funk­tion­ieren­des Gemein­we­sen braucht.

Wer vom hand­lungs­fähi­gen Staat aus­ge­ht, wird zu anderen Ergeb­nis­sen kom­men, als jemand der vom schlanken Staat spricht aber eher einen schwachen Staat meint. Schlank ist in ein­er gewis­sen Band­bre­ite gesund und stark. Zu dünn ist genau­so krank wie zu dick.

Wer den schlanken aber starken Staat will, muss auch dafür sor­gen, dass er die erforder­lichen Ressourcen und Instru­mente hat.

Gegen­wär­tig muss auf die Fol­gen der Glob­al­isierung Ein­fluss genom­men werden:

Von der­ar­ti­gen Pri­or­itätenset­zun­gen leit­en sich auch die Instru­mente und die Struk­turen des han­del­nden Staates ab.

Vielfach wer­den öffentliche Auf­gaben in aus­ge­lagerten Eigen­be­trieben, Stiftun­gen, Gesellschaften mit beschränk­ter Haf­tung oder Aktienge­sellschaften wahrgenom­men. Der Grund dafür: weg von obrigkeitsstaatlichen Struk­turen hin zu mehr Effizienz, Flex­i­bil­ität und Kun­den­zufrieden­heit. Doch die Absicht, eine Stadt, einen Kreis oder gar ein Land wie einen Konz­ern steuern zu kön­nen, stößt deut­lich an ihre Gren­zen, da sich die Rah­menbe­din­gun­gen deut­lich unterscheiden.

Konz­erne der Wirtschaft küm­mern sich in der Mark­twirtschaft um prof­itable Geschäfts­felder. Die öffentliche Ver­wal­tung ist auch auf Feldern aktiv, die eher bezuschusst wer­den müssen oder die ihr zur Erledi­gung geset­zlich aufge­tra­gen werden.

Eine öffentliche Ver­wal­tung kann nicht ein­fach ein Pro­dukt abset­zen wenn es wirtschaftlich nicht läuft. Sie kann höch­stens ihre Effizienz durch den Ein­satz wirk­samer­er Mit­tel und verbesserte Organ­i­sa­tion­s­abläufe erhöhen.

Aus­grün­dun­gen in andere Rechts- und Organ­i­sa­tions­for­men sind nicht immer als Heilmit­tel zu betrachten.

Das Schlag­wort „Konz­ern Ver­wal­tung“ ver­mit­telt auf den ersten Blick zwar den Ein­druck ratio­naler betrieb­swirtschaftlich­er Aus­rich­tung, bei Licht bese­hen bezieht es sich aber eher auf die Struk­tur der aus­gegliederten Unternehmen in ein­er Holding.

Viele Auf­gaben der öffentlichen Ver­wal­tung sind auf Dauer aber nicht geeignet, sich in diese Struk­tur einzufü­gen. Es geht nicht darum, all­ge­mein die Beispiele aus der Wirtschaft zu übernehmen, son­dern nur die guten. Wie war es doch, als teils hochnäsige Bankangestellte oder Leute einst gepriesen­er ander­er Wirtschaft­sun­ternehmen, noch glaubten von oben herab auf die Staatsver­wal­tung, den Staat schauen zu kön­nen? Jet­zt rufen sie nach staatlich­er Hil­fe. Einem oft gehörten Vorurteil, dass die öffentliche Ver­wal­tung nicht wirtschaftlich han­deln könne, soll direkt ent­geg­net wer­den. Es ist his­torisch und tat­säch­lich falsch. His­torisch, weil bei allen erfol­gre­ichen Staat­en, seien es das alte Ägypten, das frühere Griechen­land, das Römis­che Reich, Chi­na oder Preußen, deren öffentliche Ver­wal­tung wirtschaftlich jew­eils äußerst erfol­gre­ich war. Ihre Ange­höri­gen waren über­wiegend hoch ange­se­hen, bestens aus­ge­bildet und viele waren tatkräftig und inno­v­a­tiv. Diesen Zus­tand gilt es wieder zu erreichen!

Sowohl der Grund­satz der Wirtschaftlichkeit als auch der Grund­satz der Sparsamkeit ver­lan­gen, dass stets auf ein möglichst gün­stiges Ver­hält­nis von Mit­telein­satz und Ergeb­nis geachtet wird. Dabei ist nicht immer der am sparsam­sten, der am wenig­sten Mit­tel ein­set­zt. Das Preis-Leis­tungsver­hält­nis muss geprüft wer­den. Ein Vorge­set­zter, der alle Aus­lands-Dien­streisen ablehnt, obwohl die Geschäfts­felder seines Bere­ichs über­wiegend inter­na­tion­al aus­gerichtet sind, han­delt nicht etwa wirtschaftlich, son­dern falsch.

Es gibt weit­ere For­men des „Tots­parens“. Diejeni­gen, die sich zuweilen als beson­dere „Spar­füchse“ her­vor­tun wollen, ver­fü­gen zuweilen nur über zu wenig an Ideen und Initiativen.

Was die öffentliche Ver­wal­tung wirk­lich von der Wirtschaft ler­nen kann: Sie muss sich an den Her­aus­forderun­gen ori­en­tieren, vor denen unser Land gegen­wär­tig steht.

Wir befind­en uns in einem struk­turellen Wand­lung­sprozess von ein­er indus­triell geprägten Gesellschaft hin zu ein­er Wis­sens­ge­sellschaft. Bedauer­licher­weise hat die öffentliche Ver­wal­tung an vie­len Stellen – anders als erfol­gre­iche Unternehmen – das noch nicht hin­re­ichend real­isiert. Der Grund dafür liegt nicht in erster Lin­ie bei der Ver­wal­tung selb­st, son­dern dort, wo deren Hand­lungsrah­men geset­zt wird.

Viele Ver­fahren in der öffentlichen Ver­wal­tung sind auch heute noch von jenen Struk­turen des Indus­triezeital­ters geprägt. Ein beson­deres (schlimmes) Kapi­tel ist die Ausstat­tung der öffentlichen Ver­wal­tung mit Kommunikationsmitteln.

Es sind keine Einzelfälle, wenn Ange­hörige der Wis­senseliten in der öffentlichen Ver­wal­tung für ihre Arbeit lieber auf pri­vate Inter­net-Anbi­eter zurück­greifen als auf die ihnen dien­stlich zur Ver­fü­gung gestell­ten, weil diese hin­ten und vorne nicht funktionieren.

Kein erfol­gre­ich­es Unternehmen kön­nte sich im glob­alen Markt behaupten, wenn seine dig­i­tale Kom­mu­nika­tion nur während der so genan­nten Kernar­beit­szeit­en und dann auch nur lei­dlich funk­tion­ieren würde.

In den näch­sten Jahren wird die Infor­ma­tions- und Wis­sens­branche zum zen­tralen Wach­s­tums- und Beschäf­ti­gungsmo­tor. Dabei wird Wis­sen nicht nur in der so genan­nten New Econ­o­my zur zen­tralen Ressource. Auch in den klas­sis­chen Branchen find­et eine gravierende Umgewich­tung der Pro­duk­tions­fak­toren statt. Jed­er, der heute ein neues Auto kauft merkt, dass dessen Wert immer weniger aus dem Stahl, der in ihm ver­ar­beit­et ist beste­ht, son­dern vielmehr aus der Elek­tron­ik und Soft­ware die es mit neuen Qual­itäten ausstattet.

Bei zunehmend intel­li­gen­teren Pro­duk­ten und Dien­stleis­tun­gen ist die Wis­sensan­re­icherung der zen­trale Wettbewerbsfaktor.

Die klas­sis­chen Bew­er­tungs- und Steuerungsmeth­o­d­en der Indus­triege­sellschaft ver­lieren an Bedeu­tung. In der öffentlichen Ver­wal­tung sind sie aber noch zu stark ausgeprägt.

In der früheren Indus­triege­sellschaft fol­gte das wirtschaftliche Han­deln den Geset­zen der indus­triellen Massen­pro­duk­tion. Es war abhängig von Arbeit­steilung und bil­liger Arbeit­skraft. Die Wirtschaft des Infor­ma­tion­szeital­ters ist hinge­gen abhängig von Inno­va­tions­fähigkeit durch Wis­sen und Bil­dung, trotz teur­er Arbeitskraft.

Das bedeutet, dass die Qual­ität der Mitar­beit­er den Erfolg wesentlich bes­timmt. Daraus fol­gt für die öffentliche Ver­wal­tung, dass sie noch viel mehr Wert auf inter­nen Arbeits- und Gesund­heitss­chutz leg­en muss.

Wichtig ist auch das Selb­st­be­wusst­sein der öffentlichen Ver­wal­tung. Es ist falsch, hat sich aber bedauer­licher­weise in der Wahrnehmung durchge­set­zt, dass in Wirtschaft­sun­ternehmen die Guten sitzen und „beim Staat“ die Schlechteren arbeit­en. Zwar gibt es auch schlecht funk­tion­ierende, demo­tivierte und fach­lich unterqual­i­fizierte Ver­wal­tungsstellen. Das ist aber nicht die Regel. Artikel 33 Abs. 2 GG schreibt für die öffentliche Ver­wal­tung übri­gens die Beste­nauslese vor. Diese hat nach wie vor aber ein Imageprob­lem, das sich zum Beispiel in den zahlre­ichen Beamten­witzen aus­drückt. Ihre Ori­en­tierung an volks- und betrieb­swirtschaftlichen Grund­sätzen, wo immer diese passen, muss aber auch dazu führen, dass sie den Konkur­ren­zkampf aufn­immt und bess­er sein will, als die anderen.

Eine engere Zusam­me­nar­beit mit der Wirtschaft darf nicht als Selb­stzweck missver­standen wer­den. Der öffentliche Dienst soll nicht unre­flek­tiert die Ziele und Instru­mente übernehmen, die für pri­vate Unternehmen gel­ten, son­dern er soll sich wichtige Erfahrun­gen der Wirtschaft zunutze machen wie z. B. mod­ernes Per­sonal­man­age­ment, Entwick­lung von Führungskom­pe­tenz, Kosten-Leis­tungs-Rech­nung, Zielvere­in­barun­gen, materielle und imma­terielle Leis­tungsan­reize. Wichtig dabei ist, dass sie nicht auf jeden Zug geset­zt wird, der von eil­fer­ti­gen exter­nen Beratern mit reich­lich Wort­gek­lin­gel vor­beige­zo­gen wird.

Die öffentliche Ver­wal­tung hängt schon deshalb wesentlich von der Poli­tik im weit­eren Sinne ab, weil ihre Auf­gaben und Hand­lungs­grund­la­gen durch sie weit­ge­hend bes­timmt werden.

Genau­so aber wie ein Konz­ern und seine Ver­wal­tung in der Regel nicht dem Vor­standsvor­sitzen­den gehören, gehört die jew­eilige öffentliche Ver­wal­tung auch nicht der jew­eili­gen befris­tet einge­set­zten poli­tis­chen Leitung. Ver­glichen mit ein­er AG wäre die öffentliche Ver­wal­tung in erster Lin­ie den Anteil­seign­ern verpflichtet. In unser­er Demokratie sind das die Bürger.

Bewusst regelt unser Grundge­setz in Artikel 33 die Rechtsstel­lung der in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treuev­er­hält­nis ste­hen­den Beamten. Das Neu­tral­itäts­ge­bot der öffentlichen Ver­wal­tung set­zt voraus, dass deren Unab­hängigkeit zu sein­er tat­säch­lichen Erfül­lung groß genug ist.

„Die Ausübung hoheit­srechtlich­er Befug­nisse ist als ständi­ge Auf­gabe in der Regel Ange­höri­gen des öffentlichen Dien­stes zu über­tra­gen, die in einem öffentlich-rechtlichen Dienst- und Treuev­er­hält­nis stehen.“(Art. 33, Abs. 4 GG). Das bedeutet, dass eine „Poli­tisierung“ der öffentlichen Ver­wal­tung unzuläs­sig ist.

In der Prax­is wird immer wieder disku­tiert, dass es doch zu poli­tisch motivierten Ein­stel­lun­gen bzw. Auf­gabenüber­tra­gun­gen kommt. Akzep­tiert wird, dass sich die jew­eili­gen poli­tis­chen Leitun­gen jew­eils wenige Mitar­beit­er für ihre Stäbe aus­suchen, die ihnen poli­tisch nahe ste­hen. Es ist in den Beamtenge­set­zen auch geregelt, dass es wenige so genan­nte poli­tis­che Beamte gibt, die jed­erzeit ohne Angabe von Grün­den in den einst­weili­gen Ruh­e­s­tand ver­set­zt wer­den kön­nen (z.B. Regierung­spräsi­den­ten, Polizeipräsi­den­ten). Der Kreis ist bewusst klein gehalten.

Leit­bild für ein gutes Ver­hält­nis von Poli­tik und Ver­wal­tung ist das der ver­trauensvollen Zusam­me­nar­beit. Aufträge und Vor­gaben aus der Poli­tik sind ziel­gerichtet und zeit­nah umzuset­zen. Die Beratung der poli­tis­chen Ebene erfol­gt in Offen­heit und auf der Grund­lage der sach­lichen Erfordernisse. Dies schließt die Dar­legung abwe­ichen­der Auf­fas­sun­gen und Kri­tik aus­drück­lich ein.

Gegen­wär­tig erleben wir Änderun­gen der poli­tis­chen Gewichtsverteilung zwis­chen EU, Bund und Län­dern mit ein­er weitre­ichen­den Kom­pe­ten­zver­lagerung auf die EU-Ebene. 60 Prozent bes­timmt die EU, 30 Prozent der Bund und 10 Prozent ein Land. Diese Tat­sache bleibt nicht ohne Ein­fluss auf das Ver­hält­nis von Ver­wal­tung und Poli­tik. Das bedeutet, dass jeden­falls für sehr viele Ange­hörige der öffentlichen Ver­wal­tun­gen in Deutsch­land die Ken­nt­nis der Struk­turen und Abläufe bei der EU von her­aus­ra­gen­der Bedeu­tung sind. Und hier beste­ht in hohem Maße Nach­holbe­darf. Eine nationale öffentliche Ver­wal­tung oder die eines Bun­des­lan­des muss viel stärk­er als bish­er auf das Ver­wal­tung­shan­deln in der EU aus­gerichtet sein. Das hängt auch mit der Ver­ständi­gungs­fähigkeit in anderen Sprachen zusam­men. Brauch­bares Englisch und die Ver­ständi­gungs­fähigkeit in ein­er weit­eren EU-Amtssprache neben der Mut­ter­sprache erweit­ern den Hand­lungsrah­men für die eigene Ver­wal­tung enorm. Hinzu kom­men muss eine grundle­gende Ken­nt­nis his­torisch-kul­tureller und poli­tis­ch­er Zusam­men­hänge der EU-Mit­gliedsstaat­en und der EU als Gemeinschaft.

Autor

Min­is­te­ri­al­rat Peter H. Niederelz E‑Mail: peter.h.niederelz@TELI.de