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Wege zu einer neuen Unternehmenskultur

Verhaltensorientierter Arbeitsschutz Teil II: BBS in der betrieblichen Praxis
Wege zu einer neuen Unternehmenskultur

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Men­schlich­es Fehlver­hal­ten ist die Unfal­lur­sache Num­mer Eins in den Betrieben. Wie motiviert man Men­schen dauer­haft zu sicheren Arbeits­ge­wohn­heit­en? Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz weist den Weg.

Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz (Behav­iour Based Safe­ty, BBS) set­zt an den grundle­gen­den Ursachen von unsicherem Ver­hal­ten an und ver­ringert nach­haltig und nach­weis­bar sowohl die Anzahl als auch das Aus­maß von Ver­let­zun­gen und Schä­den. Die Zahl unsicher­er Ver­hal­tensweisen wird reduziert und die Fre­quenz sicher­er Ver­hal­tensweisen im Arbeit­sprozess erhöht. Das Ziel ist die Entwick­lung ein­er wer­te­ori­en­tierten Unternehmen­skul­tur, die der Eigen­ver­ant­wortlichkeit und Mit­gestal­tung aller Mitar­beit­er genü­gend Raum bietet. Dies set­zt eine kon­tinuier­liche, strate­gis­che Arbeit für alle Beschäftigten voraus.
Inhalt des vor­liegen­den Beitrags
Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz leit­et einen tief­greifend­en Kul­tur­wan­del im Unternehmen ein. Der vor­liegende Beitrag – Teil II ein­er ins­ge­samt vierteili­gen Artikelserie – beschreibt, wie ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz erfol­gre­ich in einem Unternehmen imple­men­tiert wer­den kann und welche Rolle die Fachkraft für Arbeitssicher­heit in diesem Prozess ein­nehmen kann. Dabei erfol­gt auch eine Betra­ch­tung „kri­tis­ch­er“ Punk­te im BBS-Prozess, die sich mit den Stich­worten „Beobach­tung“ und „Ein­satz neuer Mitarbeiter/Fremdfirmenmitarbeiter“ umschreiben lassen. Einige Aus­führun­gen zu Wirk­samkeit­skon­trollen beschließen den zweit­en Beitrag.
In Teil I dieser Artikelserie wurde dargestellt, dass es kein Paten­trezept für die Umset­zung von BBS gibt, son­dern eine Fülle von Ansätzen. Die fol­gen­den Aus­führun­gen ori­en­tieren sich exem­plar­isch an dem HRP Heinze-Prozess zum BBS (vgl. Abb. 1), der seit Jahrzehn­ten in vie­len Unternehmen aus dem deutschsprachi­gen Raum unab­hängig von deren Branche und Größe imple­men­tiert wird.
Start­punkt: Die Vision
Bei wichti­gen Entschei­dun­gen bietet eine Unternehmensvi­sion die notwendi­ge Ori­en­tierung und Hand­lungssicher­heit. Sie beant­wortet die Fra­gen: Wer sind wir, wo wollen wir hin und wie wollen wir unser Ziel erre­ichen? Die Entwick­lung ein­er Unternehmensvi­sion zum Arbeitss­chutz ste­ht daher auch am Anfang des Prozess­es zum BBS. Dieser Schritt erfol­gt in zwei Spannungsfeldern:
  • Span­nungs­feld Alt-Neu: Bewährte Maß­nah­men zum Arbeits- und Gesund­heitss­chutz wer­den aufge­grif­f­en und weiterentwickelt.
  • Span­nungs­feld Top-Down/Bot­tom-up: Die Vision wird durch die Geschäft­sleitung for­muliert, wobei sich alle Beschäftigten darin wiederfind­en sollen.
Die Unternehmensvi­sion umfasst Sol­lvor­gaben, welche alle Führungskräfte und die Mitar­beit­er auf ein erwün­scht­es Ver­hal­ten „ein­schwören“. Sie sollte alle Beteiligten auf der ratio­nalen und emo­tionalen Ebene ansprechen.1 Die Vision enthält außer­dem Indika­toren, mit denen gemessen wer­den kann, ob die Sol­lvor­gaben erre­icht wor­den sind. Eine Unternehmensvi­sion ist niemals sta­tisch, son­dern wird in regelmäßi­gen Abstän­den über­prüft und aktualisiert.
Katalysator: Die Seminare
Ein wichtiger Baustein im Prozess zum BBS ist das Pro­gramm zur Ein­stel­lungs- und Ver­hal­tensän­derung im Arbeitss­chutz (EUVIA). Dieses umfasst:
  • Sem­i­nar für die Unternehmensleitung und Führungskräfte
  • Sem­i­nar für Mitarbeiter
  • Train­ings zur Beobach­tungs- und Gesprächs-Tech­nik (BGT)
Das EUVIA-Sem­i­nar für Unternehmensleitung und Führungskräfte soll diese Ziel­grup­pen für das The­ma Arbeitss­chutz sen­si­bil­isieren und aktivieren. Eine zuvor durchge­führte Kli­mas­tudie, beispiel­sweise in Form eines Assess­ment-Tools, kann einge­set­zt wer­den, um vorhan­dene Defizite sowohl im Arbeitss­chutz als auch im Bere­ich der Führung aufzuzeigen sowie Betrof­fen­heit und den Wun­sch nach Verän­derung zu weck­en. Ver­mit­telt wird auch, welchen Stel­len­wert ein per­sön­lich­es Gespräch mit dem Mitar­beit­er hat, wenn Ver­hal­tensän­derun­gen her­beige­führt wer­den sollen. Außer­dem wird die Rolle der Führungskraft als Vor­bild disku­tiert. Es wird verdeut­licht, dass Unternehmensleitung und Führungskräfte – aus rechtlich­er, aber viel mehr noch aus ethisch-moralis­ch­er Per­spek­tive – die Ver­ant­wor­tung für Sicher­heit und Gesund­heit der Mitar­beit­er tra­gen. Der Aspekt, dass Unternehmensleitung und Führungskräfte ver­ant­wortlich für Sicher­heit und Gesund­heit der Belegschaft sind, ist auch Teil der Sem­i­nare für die Mitar­beit­er. Hier wird außer­dem ein Bewusst­sein dafür geschaf­fen, dass Unfälle ver­mei­d­bar sind und alle Mitar­beit­er ihren Beitrag für die eigene Sicher­heit und Gesund­heit und die der Kol­le­gen leis­ten kön­nen. In den Sem­i­naren wird her­aus­gear­beit­et, was die Unternehmensvi­sion für die Unternehmensleitung, die Führungskräfte und die Mitar­beit­er konkret bedeutet. Die Frage: „Wie kann ich mich per­sön­lich im Arbeitss­chutz engagieren?“ ist von allen Teil­nehmern zu beant­worten. Die Sem­i­nare schließen ab mit ein­er per­sön­lichen Selb­stverpflich­tung: Diese konkretisieren die Unternehmensvi­sion und sind sowohl ein Sym­bol für per­sön­lich­es Engage­ment als auch eine Wil­lenserk­lärung, das eigene Ver­hal­ten zu ändern. In diesem Sinne umfassen die Selb­stverpflich­tun­gen die per­sön­lichen, ganz prak­tis­chen Ziele2 der Unternehmensleitung, der Führungskräfte und Mitarbeiter.
Impuls­ge­ber: Der Lenkungskreis
Unser Prozess zum BBS bezieht alle Mitar­beit­er eines Unternehmens ein; sicht­bar­er Aus­druck hier­für ist der koor­dinierende Lenkungskreis, der sich aus Vertretern aller Unternehmensebe­nen, die in Schlüs­sel­funk­tio­nen tätig sind, zusam­menset­zt (Abteilungsleit­er, Betrieb­srat usw.). Die Leitung liegt bei ein­er Per­sön­lichkeit, die eine erleb­bare und dauer­hafte Verän­derung im Unternehmen anstrebt und über ein hohes Maß an Empathie ver­fügt. Das kann zum Beispiel die lei­t­ende Fachkraft für Arbeitssicher­heit oder der Geschäfts­führer sein. Die wichtig­ste Auf­gabe des Lenkungskreis­es ist, den BBS-Prozess einzuleit­en und lebendig zu hal­ten. So sor­gen die Teil­nehmer unter anderem dafür, dass in den BGT-Train­ings ver­mit­tel­ten Inhalte im All­t­ag umge­set­zt werden.
Herzstück: Wahrnehmen und lernen
Christoph Bördlein definiert BBS als eine „Samm­lung von Prinzip­i­en (…), die auf der Grund­lage der Verhaltenswissenschaft“3 ste­hen. Zu diesen Prinzip­i­en gehören unter anderem die Beobach­tung von Arbeitsver­hal­ten, das Rück­mel­dung (Feed­back) geben zu Arbeitsver­hal­ten von Mitar­beit­ern sowie die pos­i­tive Ver­stärkung von sicherem Verhalten.4 Im Prozess zum BBS wer­den diese Prinzip­i­en in den BGT-Train­ings the­ma­tisiert, an der möglichst alle, min­destens aber 25 Prozent aller Beschäftigten, vor­rangig die Führungskräfte, teil­nehmen soll­ten (vgl. Abb. 2). Diese Train­ings ver­mit­teln zunächst die Grund­la­gen men­schlichen Ver­hal­tens, anschließend wer­den videogestützt die Schlüs­selschritte ein­er bewährten Tech­nik zur Beobach­tung und Gesprächs­führung erlernt. Die Teil­nehmer erhal­ten auch Einzel-Feed­backs zu ihrem per­sön­lichen Beobach­tungs- und Gesprächsver­hal­ten. In den BGT-Train­ings wird also eingeübt, wie die Mitar­beit­er eines Unternehmens ziel­gerichtet ihr Ver­hal­ten wahrnehmen und kom­mu­nizieren kön­nen, so dass sie sich untere­inan­der ein pos­i­tiv auf­bauen­des, aber auch kor­rigierend weit­er­helfend­es Feed­back geben kön­nen. Mit Hil­fe dieser für den BBS-Gesamt­prozess sehr wichti­gen Wahrnehmungs- und Gespräch­skul­tur kön­nen die Unfal­lzahlen sig­nifikant verbessert wer­den. So berichtet beispiel­sweise Walde­mar Junior von ein­er Unternehmensgruppe mit 18 Betrieb­sstät­ten aus der Nahrungsmit­tel­branche, die durch BBS inner­halb von drei Jahren die Lost Time Injury Fre­que­ny Rate (LTIF) mehr als hal­biert hat.5
Es liegt auf der Hand, dass es in jedem Betrieb Tausende unsichere Ver­hal­tensweisen gibt – das Ansin­nen, jede dieser Ver­hal­tensweisen beobacht­en und kom­men­tieren zu wollen, wäre eine ent­muti­gende Auf­gabe. Die Konzen­tra­tion auf Schlüs­selver­hal­tensweisen bietet den Vorteil, dass solche Ver­hal­tensweisen pri­or­isiert wer­den, die häu­fig zu Ver­let­zun­gen führen oder die zu ern­sthaften Ver­let­zun­gen führen kön­nen. Die Ermit­tlung und Fes­tle­gung von Schlüs­selver­hal­tensweisen kann über den Lenkungskreis erfol­gen. Sin­nvoll ist auch, nach Unfällen zu analysieren, durch welche Schlüs­selver­hal­tensweisen der Unfall hätte ver­mieden wer­den kön­nen. Es gibt auch Unternehmen, die gle­ich bei der Ein­führung von neuen Arbeit­sprozessen oder bei Restruk­turierun­gen die Schlüs­selver­hal­tensweisen ermit­teln. Es kann auch Teil der Selb­stverpflich­tung sein, die Schlüs­selver­hal­tensweisen pro Arbeits­bere­ich oder Abteilung zu definieren.
Pro­mo­toren: Führungskräfte und Sifa
Als dynamis­ch­er Prozess darf BBS nicht ins Stock­en ger­at­en. Hier liegt die Funk­tion der Fachkraft für Arbeitssicher­heit: Sie ist der Pro­mo­tor, der dem BBS-Prozess immer wieder neue Impulse ver­lei­ht und auf allen Ebe­nen des Unternehmens als Coach in Fra­gen der Präven­tion zur Ver­fü­gung ste­ht. Die Erfahrung zeigt, dass vor allem Fachkräfte für Arbeitssicher­heit, die sich in Meth­o­d­en- und Sozialkom­pe­tenz zum Man­ag­er für Sicher­heit und Gesund­heit weit­er­en­twick­elt haben, wertvolle und unverzicht­bare Part­ner im BBS-Prozess sind. Sie tra­gen aber nicht die Ver­ant­wor­tung für das Gelin­gen des Prozess­es – diese liegt bei der Unternehmensleitung und den Führungskräften. In dieser Hin­sicht kor­re­spondiert sozusagen die Umset­zung von BBS in der betrieblichen Prax­is mit dem Arbeitsschutzgesetz.
„Sich beobachtet fühlen“
Die Vorstel­lung, von Kol­le­gen – auch Vorge­set­zten – in seinem Ver­hal­ten beobachtet zu wer­den, sorgt bei vie­len Men­schen für Unwohl­sein. Das The­ma „Beobach­tun­gen“ gehört zu den immer wiederkehren­den Kri­tikpunk­ten an BBS. Diese Vor­be­halte soll­ten sehr ernst genomme wer­den: Erstens sollte die Entschei­dung für die Imple­men­tierung eines BBS-Prozess­es aus Sorge um die Gesund­heit und Unversehrtheit der Mitar­beit­er fallen.6 Aus dieser Per­spek­tive sind sowohl das gegen­seit­ige Wahrnehmen von Arbeitsver­hal­ten als auch das gemein­same Gespräch darüber ein Aus­druck von Wertschätzung, Respekt und men­schlichem Inter­esse. Diese Werte – man denke nur an die Diskus­sion um „Cloud­work­ing“ und die mögliche Entste­hung von „virtuellen Belegschaften“ – gilt es ger­ade in der heuti­gen Arbeitswelt zu bewahren. Zweit­ens ist wis­senschaftlich abgesichert, dass der­jenige, der das Ver­hal­ten ander­er wahrn­immt, sich selb­st auch sicher­er ver­hält (Beobachtereffekt).7 Drit­tens geht BBS mit ein­er deut­lichen Verbesserung des Betrieb­skli­mas ein­her, wenn kor­rigierend weit­er­helfend­es Feed­back zur Grund­lage der Führungskul­tur wird: „Mitar­beit­er in BBS-Sys­te­men ler­nen, dass sie ver­trauen kön­nen. Beobach­tun­gen wer­den nicht gegen sie ver­wen­det. Sie dienen dazu, ihr sicheres Ver­hal­ten anzuerken­nen und bei riskan­tem Ver­hal­ten Hil­fe und Unter­stützung anzubieten“.8 Die Frage der Führungskul­tur wird in Teil III der Artikelserie aus­führlich­er dargestellt. Hier wird auch gezeigt, dass unter­stützen­des Feed­back und kon­struk­tiv motivierende Kri­tik Bestandteile zeit­gemäßer Führungskonzepte sind.9
„Jed­er Einzelne ist wichtig!“
Nicht zu unter­schätzen­den Ein­fluss auf die Moti­va­tion und die Verän­derungs­bere­itschaft der Mitar­beit­er hat die Frage, inwieweit die gesamte Belegschaft in den BBS-Prozess ein­be­zo­gen wird. Damit ist nicht nur die Vor­bild­funk­tion der Führungskräfte gemeint, son­dern auch der Ein­bezug von neuen und Fremd­fir­men­mi­tar­beit­ern. Unternehmen mit hoher Per­for­mance im Arbeitss­chutz inte­gri­eren neue Mitar­beit­er vom ersten Tag an und behan­deln eigene und Fremd­fir­men­mi­tar­beit­er gle­ich. Daraus fol­gt unter anderem, dass auch Fremd­fir­men­mi­tar­beit­er in die Wahrnehmungs- und Gespräch­skul­tur einzubeziehen sind; denkbar sind ver­schiedene Eskala­tion­sstufen, die von Train­ings bis hin zur Stre­ichung von der Ver­ga­beliste für Frem­daufträge reichen, wenn Vor­gaben aus dem BBS-Prozess mehrfach nicht beachtet werden.10
Wie wirkt BBS?
Ohne Frage beste­ht die größte Her­aus­forderung darin, den BBS-Prozess lebendig zu erhal­ten und dafür zu sor­gen, dass ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz im Unternehmen­sall­t­ag dauer­haft ganz oben rang­iert. So ist unter anderem zu ver­mei­den, dass es zur Ver­ant­wor­tungs­d­if­fu­sion kommt: Obwohl an sich genü­gend Ressourcen zur Ver­fü­gung ste­hen, fühlt sich kein­er richtig zuständig: Die Ver­ant­wor­tung wird von einem zum anderen delegiert und der Prozess gerät ins Stocken.11 Hier kön­nen beispiel­sweise regelmäßige Reviews oder Kli­mas­tu­di­en helfen: Sie doku­men­tieren die Fortschritte und noch beste­hende Defizite bei der Imple­men­tierung von BBS-Prozessen. Darauf auf­bauend ist zum Beispiel im HRP Heinze-Prozess zum BBS eine Ein­führungs- und Wirk­samkeits-Kon­trolle (EWK) als Con­trol­ling-Instru­ment vorge­se­hen. Die EWK sollte etwa ein Jahr nach Imple­men­tierung des BBS-Prozess­es durchge­führt wer­den und umfasst unter anderem die fol­gen­den Punkte:
  • Analyse des Umset­zungssta­tus des in den Qual­i­fizierun­gen ver­mit­tel­ten Wis­sens auf der Basis betrieblich­er Daten
  • Iden­ti­fizierung von Schwach­stellen und Erar­beitung eines Maßnahmenplans
  • Effek­tiv­itätsmes­sung von Maßnahmen
  • Prozess­bele­bung
  • Moti­va­tion­shil­fen für Führungskräfte und Mitarbeiter
  • Physis­che Bew­er­tung der Arbeitsplätze
Unfal­lzahlen: Sen­si­ble Seismographen
Bördlein ver­weist darauf, dass es eine ganze Rei­he von Stu­di­en zur Wirk­samkeit von BBS gibt: „(…) im Ergeb­nis sind sich alle einig: BBS ist wirk­sam, was den Rück­gang der Zahl an Arbeit­sun­fällen angeht.“12 Unter Beru­fung auf E. Scott Geller, der den Begriff BBS in den späten 1970er Jahren geprägt hat, berichtet Bördlein von einem durch­schnit­tlichen Rück­gang der Unfal­lzahlen von 29 Prozent im ersten Jahr, 72 Prozent nach fünf Jahren und 79 Prozent nach sieben oder mehr Jahren.13 So wichtig der Blick auf die Entwick­lung der Unfal­lzahlen auch ist: Es darf nicht vergessen wer­den, dass mit BBS eine neue werthaltige Unternehmen­skul­tur imple­men­tiert wird. Diese drückt sich auch – aber eben nicht nur – in gerin­geren Unfal­lzahlen aus.
Zusam­men­fas­sung
Für die Imple­men­tierung von BBS-Prozessen gibt es kein Paten­trezept. Die Def­i­n­i­tion von Bördlein umfasst ein wis­senschaftlich abgesichertes Kern­pro­gramm über die wesentlichen Bestandteile. Aus­gangspunk­te in der Prax­is sind die For­mulierung ein­er Unternehmensvi­sion und die Durch­führung von Sem­i­naren. In Train­ings soll­ten min­destens 25 Prozent der Belegschaft die Fähigkeit erler­nen, ziel­gerichtet das Ver­hal­ten der Kol­le­gen wahrzunehmen und kor­rigierend weit­er­helfend­es Feed­back zu geben. Die Führungskräfte und die Fachkraft für Arbeitssicher­heit sind die Pro­mo­toren, die dem BBS-Prozess immer wieder neue Impulse ver­lei­hen und auf allen Ebe­nen des Unternehmens als Coach zur Ver­fü­gung ste­hen. Die Durch­führung von Kli­mas­tu­di­en bzw. EWK tra­gen zum nach­halti­gen Erfolg eines BBS-Prozess­es bei und ver­hin­dern den Effekt der Ver­ant­wor­tungs­d­if­fu­sion. BBS schafft eine neue Unternehmen­skul­tur, die unter anderem in gerin­geren Unfal­lzahlen zum Aus­druck kommt: Stu­di­en zufolge ist eine Reduzierung um knapp 80 Prozent nach einem mehrjähri­gen BBS-Prozess möglich. BBS geht außer­dem mit ein­er deut­lichen Verbesserung des Betrieb­skli­mas ein­her. Welche Rolle dabei die Führungskul­tur spielt, zeigt Teil III der Artikelserie.
Autor
Ger­hard Heinze Maschinenbau‑, REFA- und Sicher­heitsin­ge­nieur. Er ist Geschäfts­führer der HRP Heinze Gruppe mit Sitz in Windeck. Das Unternehmen gehört im deutschsprachi­gen Raum zu den führen­den Anbi­etern bei der Gestal­tung von Verän­derung­sprozessen. gerhard.heinze@hrp-heinze.com www.hrp-heinze.com

Lesen Sie auch:

Lit­er­atur
  • Bördlein, Christoph: Fak­tor Men­sch in der Arbeitssicher­heit – BBS. Berlin, 2009.
  • Junior, Walde­mar: Ein­stel­lungs- und Ver­hal­tensän­derun­gen im Arbeitss­chutz: Best-Prac­tice im Umgang mit Fremd-/Part­ner­fir­men. In: Die BG, Aus­gabe 10/2010, S. 446 – 451.
  • Schust, Gün­ther H.: Unter­stützende Führung. Die neue Rolle der Führungskraft im 21. Jahrhun­dert. Gün­ther H. Schust & Ven­tus Pub­lish­ing ApS, 2011 (kosten­freier Down­load als E‑Book unter bookboon.com).
  • 10 Vgl. Junior, S. 449 – 451.
  • 11 Vgl. Bördlein, S. 270.
  • 12 Bördlein, S. 384.
  • 13 Vgl. ebd., S. 387.
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