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Verhaltensorientierter Arbeitsschutz - Unternehmenskultur

Verhaltensorientierter Arbeitsschutz Teil I: Grundlagen
Wege zu einer neuen Unternehmenskultur

Rückmeldungen sind notwendig, um verhaltensorientierten Arbeitsschutz umzusetzen. Foto: © Pixelbliss – Fotolia.com
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Men­schlich­es Ver­hal­ten lässt sich durch Vorschriften ändern – oder auch nicht. Wirk­samer ist es, eine neue Unternehmen­skul­tur zu schaf­fen, die Sicher­heit und Gesund­heit als über­ge­ord­nete Werte bei allen Beschäftigten ver­ankert. Ver­hal­tensori­en­tierte Ansätze im Arbeitss­chutz bieten den Schlüs­sel dazu.

Die deutschen Unternehmen haben zusam­men mit Unfal­lver­sicherungsträgern, Fachkräften für Arbeitssicher­heit und Arbeitsmedi­zin­ern in den ver­gan­genen Jahrzehn­ten viel in die Präven­tion­sar­beit investiert. Das Resul­tat kann sich sehen lassen: In der Langzeit­be­tra­ch­tung sind die Unfal­lzahlen deut­lich rück­läu­fig. Nicht nur die Tech­nik an sich wurde sicher­er gemacht, auch der Men­sch als Risiko­fak­tor rück­te in den Fokus der Sicherheitsforschung.1 Schließlich weit­ete sich das Blick­feld auf die gesamte Organ­i­sa­tion und die Mensch-Maschine-Schnittstelle.
Jüng­ste Ansätze der Sicher­heits­forschung, die kom­plexe Schadensereignisse wie Tsch­er­nobyl oder Unglücke in der Schiffs- und Luft­fahrt unter­suchen, beziehen sog­ar die interor­gan­i­sa­tionalen Beziehun­gen – das heißt die Organ­i­sa­tio­nen und Insti­tu­tio­nen, die außer­halb der Betreiberor­gan­i­sa­tion liegen – in die Unfal­l­analyse ein. Aber ungeachtet aller Bemühun­gen in The­o­rie und Prax­is ist men­schlich­es Fehlver­hal­ten nach wie vor Unfal­lur­sache Num­mer Eins in den Betrieben.2 Eine Tat­sache, mit der wir uns abfind­en müssen?
Die Antwort lautet: Nein.
Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz (Behav­iour Based Safe­ty, BBS) set­zt an den grundle­gen­den Ursachen von unsicherem Ver­hal­ten an und ver­ringert nach­haltig und nach­weis­bar sowohl die Anzahl als auch das Aus­maß von Ver­let­zun­gen und Schä­den; insofern ste­ht BBS auch in einem engen the­ma­tis­chen Zusam­men­hang zum Loss Con­troll Man­age­ment (LCM)3. Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz erre­icht, dass die Zahl unsicher­er Ver­hal­tensweisen reduziert und die Fre­quenz sicher­er Ver­hal­tensweisen im Arbeit­sprozess erhöht wird. In diesem Sinne ist Arbeitss­chutz die Auseinan­der­set­zung mit men­schlichem Verhalten.

Artikelserie: Ziel und Gliederung

Der Beitrag stellt den Auf­takt zu ein­er ins­ge­samt vierteili­gen Artikelserie dar, die Präven­tions­fach­leuten einen Ein­stieg in The­o­rie und Prax­is des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes geben möchte.
Teil I bietet einen kom­prim­ierten Überblick zur Entste­hung des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes und erk­lärt grundle­gende Begriffe wie Ver­hal­ten, Ver­hal­tensän­derung und Unternehmenskultur.
Teil II betra­chtet den HRP Heinze-Prozess zum BBS: Es wird gezeigt, wie Maß­nah­men des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes erfol­gre­ich in einem Unternehmen umge­set­zt wer­den kön­nen und welche Rolle die Fachkraft für Arbeitssicher­heit ein­nehmen kann. Dabei erfol­gt auch eine Betra­ch­tung „kri­tis­ch­er“ Punk­te im BBS-Prozess. Einige Aus­führun­gen zu Wirk­samkeit­skon­trollen beschließen den zweit­en Beitrag.
Teil III befasst sich zum einen mit den erfol­gsentschei­den­den Bedin­gun­gen für ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz in der Prax­is. Dabei erfol­gt schw­er­punk­t­mäßig eine Auseinan­der­set­zung mit der Führungskul­tur und Rolle der Führungskräfte. Es wird gezeigt, dass BBS mit zeit­gemäßen Führung­sprinzip­i­en kor­re­spondiert. Zum anderen geht es in diesem Beitrag darum, BBS in die aktuelle Fachdiskus­sion – ins­beson­dere in die Sicher­heitsstrate­gie der Vision Zero – einzubetten.
Teil IV ist ein Rück­blick auf das BBS-Sym­po­sium in Edewecht, das am 10./11. März 2014 aktuelle Erken­nt­nisse aus The­o­rie und Prax­is zusam­men­führen wird.

Was ist BBS?

Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz hat eine lange Tra­di­tion: Die Wurzeln liegen in der US-amerikanis­chen Ver­hal­tens­forschung. Christoph Bördlein, der 2009 ein grundle­gen­des Werk über Behav­iour Based Safe­ty in deutsch­er Sprache veröf­fentlicht hat, definiert BBS als eine „Samm­lung von Prinzip­i­en, die auf der Grund­lage der Ver­hal­tenswis­senschaft steht“4. Zu diesen Prinzip­i­en gehören nach Bördlein die genaue Def­i­n­i­tion, was unter sicherem Arbeitsver­hal­ten ver­standen wer­den soll, die Beobach­tung von Arbeitsver­hal­ten, das Rück­mel­dung-Geben (Feed­back) zu Arbeitsver­hal­ten von Mitar­beit­ern, das Set­zen von Zie­len für die Verän­derung von Ver­hal­ten und die pos­i­tive Ver­stärkung von sicherem Verhalten.5 Die Aus­gestal­tung dieser Prinzip­i­en – und damit die konkrete Umset­zung von BBS-Prozessen in der betrieblichen Prax­is – kann jedoch sehr unter­schiedlich aus­fall­en: „Entschei­dend ist (…) nicht die Umset­zung eines vorge­fer­tigten ‘Kochrezepts´, son­dern die genaue Anpas­sung der erforder­lichen Maß­nah­men auf die jew­eili­gen Bedin­gun­gen des Unternehmens.“6 Aus den einzel­nen, erfol­gsentschei­den­den Kom­po­nen­ten habe sich „eine Art Inventar“7 aus­ge­bildet, aus dem die einzel­nen BBS-Ansätze und ‑Pro­gramme schöpfen.

Brückenschlag zum Arbeitsschutz

Erste Über­tra­gun­gen ver­hal­tenswis­senschaftlich­er Erken­nt­nisse auf den Bere­ich der Arbeitssicher­heit erfol­gten bere­its in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts.8 H.W. Hein­rich gehörte zu den Pio­nieren: Er unter­suchte, wie sich die Sicher­heit­skul­tur eines Unternehmens auf die Unfal­lzahlen auswirkt. Das Ergeb­nis wurde als „Sicher­heit­spyra­mide“ (auch: „Hein­richs Dreieck“) bekan­nt (vgl. Abbil­dung 1). Aus­ge­hend von den Ergeb­nis­sen ein­er mehrere tausend Fälle umfassenden Studie wurde ermit­telt, dass auf jeden schw­eren Unfall ins­ge­samt 29 leichtere Unfälle, 300 Unfälle ohne Ver­let­zungs­fol­gen (Beina­he-Unfälle) und eine unbekan­nte, aber sehr hohe Anzahl von unsicheren Ver­hal­tensweisen und Arbeits­be­din­gun­gen kom­men. Diese Ergeb­nisse wur­den in Form ein­er Pyra­mide ver­an­schaulicht, bei der die tödlichen Unfälle die „Spitze des Eis­bergs“ darstellen und die riskan­ten Ver­hal­tensweisen bzw. Arbeits­be­din­gun­gen das Fun­da­ment. Mit jed­er Verän­derung am Boden der Pyra­mide, die zu ein­er Reduzierung von gefährlichen Ver­hal­tensweisen und Arbeits­be­din­gun­gen führt, wird automa­tisch auch das Aufkom­men von schw­eren, leicht­en oder Beina­he-Unfällen pos­i­tiv beeinflusst.
Die Präg­nanz dieser Abbil­dung – Bördlein beze­ich­net sie tre­f­fend als „didak­tis­ches Hil­f­s­mit­tel“ – hat dazu geführt, dass Hein­richs Sicher­heit­spyra­mide bis heute immer wieder in der Lit­er­atur zitiert wird. Hinzu kommt, dass der zahlen­mäßige Zusam­men­hang zwis­chen schw­eren, leicht­en und Beina­he-Unfällen durch andere Stu­di­en empirisch bestätigt wurde. Auch Hein­richs „Domi­no-The­o­rie“, wonach der Aus­lös­er für jeden schw­eren Unfall let­z­tendlich in einem riskan­ten Ver­hal­ten oder ein­er unsicheren Arbeits­be­din­gung beste­ht, wird in der Lit­er­atur nach wie vor aufgegriffen.9 Die neuere Forschung sieht Sicher­heit­spyra­mide und Domi­no-The­o­rie jedoch in einem dif­feren­ziert­erem Licht und ver­weist unter anderem darauf, dass „(…) jedes Unfallmod­ell ohne den expliziten Ein­bezug organ­i­sa­tionaler Fak­toren zur Erk­lärung von Unfällen der Kom­plex­ität der Real­ität nicht gerecht wird.“10
In den 1970er Jahren wurde die Ver­hal­tens­analyse – Bördlein nen­nt beispiel­haft die Arbeit­en von Bird/Schlesinger sowie von McIntire/White – weit­er in der Arbeitswis­senschaft verankert.11 Die Frage, wie sich Beina­he-Unfälle und riskantes Ver­hal­ten ver­mei­den lassen, gewann an Bedeu­tung; dabei rück­te die Sicher­heit­skul­tur eines Unternehmens weit­er in den Mit­telpunkt der Betra­ch­tung. In den späten 1970er Jahren prägte schließlich der US-Forsch­er E. Scott Geller den Begriff Behav­iour Based Safe­ty (BBS), für den sich mit­tler­weile „ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz“ als deutsche Über­set­zung einge­bürg­ert hat. Auch in Deutsch­land steigt die Zahl der Unternehmen, die Ansätze des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes umset­zen, wobei eine mehr oder weniger starke Anpas­sung der aus den USA stam­menden BBS-Sys­teme an die deutsche Kul­tur erfolgt.

Was ist „Verhalten“?

Für alle BBS-Ansätze ist der Begriff des men­schlichen Ver­hal­tens von zen­traler Bedeu­tung. Aber was ist Ver­hal­ten über­haupt? Im Arbeitss­chutz umfasst Ver­hal­ten in der Regel zwei Kom­po­nen­ten: Das konkrete Tun und das Nicht-Tun, also das Unterlassen.12 So gese­hen ist Ver­hal­ten immer von außen beobacht­bar: Zum Beispiel, wenn ein Arbeit­er in eine laufende Mas­chine greift (konkretes Tun) oder eine Sicher­heitsvorkehrung nicht ein­schal­tet (Nicht-Tun/Un­ter­lassen). Aus­ge­hend von dieser Def­i­n­i­tion wird weit­er sicheres und unsicheres Ver­hal­ten unter­schieden. Sicheres, im Sinne von arbeitss­chutzgerechtem Ver­hal­ten umfasst „(…) aktives Tun oder Unter­lassen von Hand­lun­gen mit dem Ziel, die eigene Sicher­heit und Gesund­heit und diejenige ander­er zu schützen bzw. zu erhal­ten. Sicher­heits­gerecht­es Ver­hal­ten zeich­net sich dadurch aus, dass das mögliche Ein­treten ein­er Gefährdung vor­weggenom­men und so der Gefahr aktiv begeg­net wird.“13 Unsicheres Ver­hal­ten ist ein Fehlver­hal­ten, das Erfordernisse des Arbeitss­chutzes ignori­ert, nicht erken­nt oder nicht umset­zen kann. Bördlein geht davon aus, dass es keine ratio­nalen, son­dern nur impul­sive Entschei­dun­gen zu unsicherem Ver­hal­ten gibt; diese wer­den vor allem durch Stress gefördert. Er fol­gert daraus: „Das Ziel muss die Entwick­lung von sicheren Arbeits­ge­wohn­heit­en sein. Nur wenn dem Mitar­beit­er das sichere Ver­hal­ten in Fleisch und Blut überge­gan­gen ist, wird er sich auch unter Stress dafür entscheiden.“14

Wann Verhalten geändert wird

So wün­schenswert es auch ist, dass sicheres Ver­hal­ten am Arbeit­splatz zum Automa­tismus wird, so deut­lich zeigen die eigene Lebenser­fahrung und die betriebliche Prax­is, dass es immer Sit­u­a­tio­nen geben kann, in denen ein Men­sch trotz aller vor­ange­gan­genen Maß­nah­men, Train­ings oder Qual­i­fizierun­gen in alte, unsichere Ver­hal­tens­muster zurück­fällt. Die Art und Weise, wie sichere Ver­hal­tensweisen erwor­ben wer­den, ist eben­falls von entschei­den­der Bedeu­tung: Der Men­sch lässt sich nicht auf sichere Ver­hal­tensweisen hin „kon­di­tion­ieren“. Er ist vielschichtiger und kann in bes­timmten Sit­u­a­tio­nen auch plöt­zlich wieder atyp­is­che Ver­hal­tens­muster zeigen, die auf inneren, nicht direkt beobacht­baren Prozessen wie zum Beispiel Gefühlen basieren. Diese Ein­sicht – ein klares Beken­nt­nis gegen den Behaviourismus15 – ist Bestandteil des HRP Heinze-Prozess­es zum BBS, der in der Teil II dieser Artikelserie aus­führlich dargestellt wird. Daraus fol­gt, dass sich dauer­hafte Ver­hal­tensän­derun­gen wed­er nach dem Reiz- Reak­tion-Muster „anerziehen“ noch durch die Andro­hung von Sank­tio­nen erzwin­gen lassen. Men­schen sind dann bere­it, ihr Ver­hal­ten zu ändern, wenn sie ein­se­hen, dass die angestrebte Verän­derung sin­nvoll ist (ratio­nale Ebene) und wenn sie zugle­ich per­sön­lich betrof­fen sind (emo­tionale Ebene). Das Han­deln aus freien Stück­en ist ein Grundbedürf­nis des Men­schen, das sein inneres und äußeres Ver­hal­ten prägt und unter allen Umstän­den zu respek­tieren ist.

Erlernte Sorglosigkeit überwinden

Unsicheres Ver­hal­ten dauer­haft zu ändern, bedeutet auch, die von vie­len Men­schen erlernte Sor­glosigkeit zu überwinden.16 Aus­gangspunkt ist, dass Men­schen durch indi­vidu­elle und soziale Lern­er­fahrun­gen zu der Auf­fas­sung kom­men, alles sei in Ord­nung und werde auch so bleiben. Men­schen wer­den sor­g­los, wenn sie wieder­holt die Erfahrung machen, dass ihr riskantes Ver­hal­ten ohne neg­a­tive Fol­gen bleibt oder dass sie auch ohne große Anstren­gung angenehme Zustände erre­ichen kön­nen. Dabei darf der Ein­fluss ein­er Gruppe nicht unter­schätzt wer­den: Indi­vidu­elle Lern­er­fahrun­gen kön­nen durch die Beobach­tung von anderen noch ver­stärkt wer­den. Beispiel: Wer jahre­lang Tem­polim­its ignori­ert und dabei wed­er erwis­cht wird noch einen Unfall baut, gilt bei anderen möglicher­weise als „geschick­ter“ Aut­o­fahrer. Es liegt auf der Hand, dass die „The­o­rie der gel­ern­ten Sor­glosigkeit“ in einem Prozess, der die Ver­ringerung der Anzahl unsicher­er Ver­hal­tensweisen in einem Unternehmen zum Ziel hat, umfassend berück­sichtigt wer­den muss.

BBS leitet Kulturwandel ein

Im ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz hat der Begriff der Unternehmen­skul­tur eine her­aus­ra­gende Bedeu­tung: „Ein Unternehmen, das BBS ein­set­zen möchte, muss sich (…) im Klaren sein, dass von allen Ebe­nen eine Verän­derung der Unternehmen­skul­tur, hin zur Führung durch pos­i­tive Ver­stärkung, ver­langt wird.“17 Im Klar­text: Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz führt zu ein­er neuen Unternehmen­skul­tur, die über alle Hier­ar­chieebe­nen hin­weg gelebt wird und in der die Bere­iche Sicher­heit, Pro­duk­tiv­ität und Qual­ität aufs eng­ste miteinan­der verzah­nt sind. Bördlein stellt in diesem Zusam­men­hang fest: „BBS muss in das Sys­tem des Unternehmens einge­flocht­en sein. Alle Ebe­nen des Unternehmens müssen ver­ste­hen, wie BBS funk­tion­iert und sie müssen es mittragen.“18 Es reiche nicht, bei Betrieb­sver­samm­lun­gen darüber zu reden und Arbeitssicher­heit ins Unternehmensleit­bild zu schreiben.19 Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz basiert auf Glaub­würdigkeit und Kon­se­quenz; pub­lizierte Unternehmens-/Führungs­grund­sätze und die gelebte Wertekul­tur (Shared Eth­i­cal Val­ues) dür­fen nicht auseinanderfallen.20
Die Entschei­dung, einen ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzansatz im eige­nen Unternehmen umzuset­zen, sollte eine werte­haltige Entschei­dung sein, die aus Sorge um die Gesund­heit und Unversehrtheit aller Mitar­beit­er (auch der von Fremd­fir­men) gefällt wird. In diesem Motiv schwingt Respekt und Anerken­nung mit. Es liegt auf der Hand, dass ein BBS-Prozess, der auf dieser Grund­lage einge­führt wird, eher akzep­tiert wird als die betrieb­swirtschaftliche Argu­men­ta­tion, man wolle kün­ftig durch eine Reduzierung der Fehlt­age Kosten sparen und Pro­duk­tion­s­abläufe opti­mieren. BBS spiegelt im Ide­al­fall die Grundw­erte eines Unternehmens wider.

Zusammenfassung

Die Wurzeln von Behav­iour Based Safe­ty (BBS) liegen in der US-amerikanis­chen Ver­hal­tens­forschung. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhun­derts wur­den diese Ansätze in die Arbeitssicher­heit über­tra­gen: Zu den Pio­nieren gehörten unter anderem H.W. Hein­rich und E. Scott Geller, der den Begriff BBS auch prägte. In Deutsch­land wird BBS mit „ver­hal­tensori­en­tiertem Arbeitss­chutz“ über­set­zt. Es gibt wed­er eine ein­heitliche Meth­ode noch ein „Paten­trezept“ für die Umset­zung von BBS in der betrieblichen Prax­is. Der HRP Heinze-Prozess zum BBS, der sich klar von behav­iouris­tis­chen Ansätzen abgren­zt, set­zt an den grundle­gen­den Ursachen von unsicherem Ver­hal­ten an und ver­ringert nach­haltig und nach­weis­bar sowohl die Anzahl als auch das Aus­maß von Ver­let­zun­gen und Schä­den. Ziel ist die Entwick­lung ein­er wer­te­ori­en­tierten Unternehmen­skul­tur, die der Eigen­ver­ant­wortlichkeit und Mit­gestal­tung der Mitar­beit­er Raum gibt.
Teil II der Artikelserie zeigt, welche konkreten Abläufe und Maß­nah­men für diesen Kul­tur­wan­del notwendig sind, so dass sich sicheres Ver­hal­ten langsam in den Köpfen und Herzen aller Mitar­beit­er entwick­eln kann.
Autor
Ger­hard Heinze Maschinenbau‑, REFA- und Sicherheitsingenieur
Er ist Geschäfts­führer der HRP Heinze Gruppe mit Sitz in Windeck. Das Unternehmen gehört im deutschsprachi­gen Raum zu den führen­den Anbi­etern bei der Gestal­tung von Veränderungsprozessen.

Lesen Sie auch:

Lit­er­atur
  • Bördlein, Christoph: Fak­tor Men­sch in der Arbeitssicher­heit – BBS. Berlin, 2009.
  • Maier, Gün­ter W. und Franz-Rudolf Esch: Behav­ior­is­mus. In: Gabler Wirtschaft­slexikon, online unter: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57707/behaviorismus-v5.html.
  • Fahlbruch, Babette und Inga Mey­er: Ganzheitliche Unfal­l­analyse. Leit­faden zur Ermit­tlung grundle­gen­der Ursachen von Arbeit­sun­fällen in kleinen und mit­tleren Unternehmen (= Forschung Pro­jekt F 2287). Dort­mund, Berlin, Dres­den, 2013.
  • Heinze, Ger­hard: Loss Con­trol Man­age­ment – Ein Prax­is­rat­ge­ber für Führungskräfte. Ver­lag Books on Demand, 2007; zitiert als Heinze (a).
  • Heinze, Ger­hard: Erfol­gre­iche Umset­zung des Arbeitss­chutzes durch bewährte, ver­hal­tensori­en­tierte Ansätze im Unternehmen. In: Ergo Med, Aus­gabe 4/2005, S. 102 – 104; zitiert als Heinze (b).
  • Kern, Peter und Mar­tin Schmaud­er: Ein­führung in den Arbeitss­chutz für Studi­um und Betrieb­sprax­is. München, Wien, 2005.
  • Schust, Gün­ther H.: Unter­stützende Führung. Die neue Rolle der Führungskraft im 21. Jahrhun­dert. Gün­ther H. Schust & Ven­tus Pub­lish­ing ApS, 2011 (kosten­freier Down­load als E‑Book unter bookboon.com).
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