Wege zu einer neuen Unternehmenskultur – Erfolgsfaktoren und Ausblick. Verhaltensorientierter Arbeitsschutz Teil 3 -
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Verhaltensorientierter Arbeitsschutz Teil 3

Wege zu einer neuen Unter­neh­mens­kul­tur – Erfolgs­fak­to­ren und Ausblick

Foto: © djama – Fotolia.com
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Der Erfolg von verhal­tens­ori­en­tier­tem Arbeits­schutz hängt von vielen Fakto­ren ab. Einer davon ist die Führungs­kul­tur eines Unter­neh­mens. Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz korre­spon­diert nicht nur mit den Prin­zi­pien moder­ner Führung, sondern steht auch im Einklang mit der Vision Zero.

Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz (Beha­viour Based Safety, BBS) setzt an den grund­le­gen­den Ursa­chen von unsi­che­rem Verhal­ten an und verrin­gert nach­hal­tig und nach­weis­bar sowohl Anzahl als auch Ausmaß von Verlet­zun­gen und Schä­den. Das Ziel ist die Entwick­lung einer werte­ori­en­tier­ten Unter­neh­mens­kul­tur, in der die Eigen­ver­ant­wort­lich­keit und Mitge­stal­tung der gesam­ten Beleg­schaft eine zentrale Rolle spielt. Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz setzt einen tief­grei­fen­den Kultur­wan­del in Gang (Change Management)1. Zu diesen Verän­de­run­gen gehört auch ein neues Führungs­kon­zept: Das Prin­zip des Führens durch posi­tive Verstärkung.2
Der vorlie­gende dritte Teil der Arti­kel­se­rie beschäf­tigt sich zum einen mit den erfolgs­ent­schei­den­den Bedin­gun­gen für verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz in der Praxis. Dabei werden schwer­punkt­mä­ßig die Führungs­kul­tur (Prin­zip des Führens durch posi­tive Verstär­kung) und die Rolle der Führungs­kräfte betrach­tet. Es wird verdeut­licht, dass sich Ansätze des verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schut­zes sehr gut in zeit­ge­mäße Führungs­kon­zepte inte­grie­ren lassen. Zum ande­ren geht es in diesem Beitrag darum, BBS in die aktu­elle Fach­dis­kus­sion – insbe­son­dere in die Sicher­heits­stra­te­gie der Vision Zero – einzu­bet­ten.
Defi­ni­tion zentra­ler Begriffe
„Gute Führung ist eine Kunst“3, heißt es. Aber was sind Führung und Manage­ment eigent­lich? Günther H. Schust defi­niert diese beiden zentra­len Begriffe folgen­der­ma­ßen: „Führen (= Leadership) heißt anti­zi­pie­ren + vorbild­haft voraus­ge­hen. Manage­ment kommt von „manus agere“ (lat.) und heißt „an die Hand nehmen + Probleme lösen helfen + Bezie­hun­gen auf‐ und ausbauen“.4 Entschei­dend ist, dass die Führungs­kräfte mit allen Mitar­bei­tern einen part­ner­schaft­li­chen „Dialog auf Augen­höhe“ führen: „Die Fähig­keit zum konstruk­ti­ven Feed­back (geben und auch anneh­men) ist dabei die Grund­vor­aus­set­zung (…). Nur durch ein wirk­sa­mes Feed­back können wir letzt­lich unser aller Verhal­ten erken­nen – und wenn wir es wollen, dann auch ändern (…).“5
Wandel der Führungs­kon­zepte
Dass sich die Führungs­kon­zepte in vielen Unter­neh­men in den vergan­ge­nen Jahr­zehn­ten verän­dert haben, ist deut­lich spür­bar (vgl. Abb. 1). Ursa­chen hier­für sind unter ande­rem der Fach­kräf­te­man­gel und der tech­no­lo­gi­sche Wandel hin zur Wissens‐ und Infor­ma­ti­ons­ge­sell­schaft. Außer­dem stellt die demo­gra­fi­sche Entwick­lung die Unter­neh­men vor die Heraus­for­de­rung, Mehr‐Generationen‐Teams zu formen und zu führen. Dabei sind die Eigen­hei­ten jeder Genera­tion zu beach­ten: So gelten zum Beispiel die nach 1980 Gebo­re­nen als beson­ders kompe­tent im Umgang mit neuen Medien und flexi­bel und haben eine große Ausrich­tung auf die Work‐Life‐Balance: Der Wunsch, sich in Projek­ten zu verwirk­li­chen ist vielen wich­ti­ger als die klas­si­sche Karriere in einem Unter­neh­men. Alther­ge­brach­tes wird zunächst einmal in Frage gestellt; die Bezeich­nung „Genera­tion Y“ (englisch ausge­spro­chen klingt Y wie „Why“) verweist darauf. Zeit­ge­mäße Führungs­kon­zepte, die den part­ner­schaft­li­chen Dialog auf Augen­höhe suchen, können auf diese, hier beispiel­haft aufge­führ­ten, Ausprä­gun­gen im sozio­lo­gi­schen Wandel ange­mes­sen reagie­ren.
Die Führungs­kraft im 21. Jahr­hun­dert muss daher eine neue Rolle einneh­men; sie kann sich nicht mehr auf ein „(…) still­schwei­gend unterstellte[s] Mono­pol (…) in einer grad­li­ni­gen Befehlskette“6 beru­fen. Ihre Aufga­ben bestehen vor allem darin, die rich­ti­gen Mitar­bei­ter profes­sio­nell auszu­wäh­len, zu fordern und zu fördern sowie innovations‐ und kunden­ori­en­tiert zu vernetzen.7 Dafür ist ein wert­schöp­fungs­ori­en­tier­tes Führungs­kon­zept notwen­dig, das auf klaren und im betrieb­li­chen Alltag tatsäch­lich geleb­ten Werten wie Glaub­wür­dig­keit, Offen­heit, Vertrauen und Wert­schät­zung beruht (s. Abb. 2).
Brücken­schlag zum BBS
Die hier skiz­zier­ten Grund­la­gen eines zeit­ge­mä­ßen Führungs­kon­zep­tes zeigen bereits die große Kongru­enz zu Ansät­zen im verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz, deren Grund­an­nah­men und Umset­zungs­mög­lich­kei­ten in Teil I und II der Arti­kel­se­rie darge­stellt wurden. Fest­zu­hal­ten ist, dass BBS den Prin­zi­pien moder­ner Führung entspricht; dieser Aspekt soll im folgen­den Absatz noch weiter vertieft werden.
Feed­back und Kritik
Feed­back und Kritik kenn­zeich­nen sowohl moderne Führungs­kon­zepte als auch Ansätze im verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz. Schust sieht darin sogar eine Haupt­auf­gabe der Führungs­kräfte: Sie müssen mit dem notwen­di­gen „Finger­spit­zen­ge­fühl“ ermit­teln, ob das „(…) Hand­lungs­er­geb­nis (= Ist) dem gewünsch­ten und verein­bar­ten Ziel/Ergebnis (= Soll) entspricht.“8 Die Ergeb­nisse soll­ten dem Mitar­bei­ter in Form eines unter­stüt­zen­den Feed­backs (360‐Grad‐Competency‐Feedback) moti­vie­rend vermit­telt werden; der Begriff Kritik (grie­chisch für „die Kunst zur Beur­tei­lung“) sei dabei neutral zu sehen: „Sehen Sie (…) Kritik als Mittel an, mit dem Sie auf gute Ergeb­nisse, Fehler oder Fehl­ver­hal­ten hinwei­sen und gleich­zei­tig im Gespräch nach alter­na­ti­ven Wegen suchen, die in Zukunft zu besse­ren Ergeb­nis­sen führen (= konstruk­tiv moti­vie­rende Kritik).“9 Die Tatsa­che, dass Feed­back auf Beob­ach­tun­gen von Verhal­ten und Fähig­kei­ten eines Mitar­bei­ters beruht, wird in zeit­ge­mä­ßen Führungs­kon­zep­ten als Instru­ment zur Persön­lich­keits­ent­wick­lung gese­hen. Die Möglich­keit, Kolle­gen und Vorge­setzte eben­falls struk­tu­riert beur­tei­len zu können, habe einen posi­ti­ven Einfluss auf das gesamte Betriebs­klima. Sowohl das gegen­sei­tige Wahr­neh­men von Arbeits­ver­hal­ten als auch das gemein­same Gespräch darüber sind Ausdruck von Wert­schät­zung, Respekt und mensch­li­chem Inter­esse. Die Erfah­rung zeigt, dass verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz nicht nur die Unfall­zah­len senkt, sondern auch zu einer Verbes­se­rung des Betriebs­kli­mas führt: Siche­res Verhal­ten wird durch Lob gewür­digt (d.h. posi­tiv verstärkt), während mit Fehlern offen und vertrau­ens­voll (d.h. konstruk­tiv) umge­gan­gen wird.10
BBS und Vision Zero
Seit eini­gen Jahren ist die Vision Zero das elemen­tare Ziel in der Präven­ti­ons­ar­beit der Unfall­ver­si­che­rungs­trä­ger. Die Ursprünge dieser Sicher­heits­stra­te­gie liegen in Skan­di­na­vien: Bereits seit 1997 stellt die Vision Zero offi­zi­ell die Grund­lage der Verkehrs­si­cher­heits­ar­beit in Schwe­den dar. In einer Publi­ka­tion des Schwe­di­schen Zentral­am­tes für Stra­ßen­we­sen (Vägver­ket) heißt es: „Die Null­vi­sion ist das Bild einer Zukunft, in der niemand im Stra­ßen­ver­kehr getö­tet oder so schwer verletzt wird, dass er lebens­lange Schä­den davonträgt.“11 In den folgen­den Jahr­zehn­ten brei­tete sich die Vision Zero auch in ande­ren Ländern aus. In Deutsch­land über­nahm zunächst der Deut­sche Verkehrs­si­cher­heits­rat (DVR) im Jahr 2007 die Grund­la­gen der Vision Zero. Ein Jahr später inte­grierte die Deut­sche Gesetz­li­che Unfall­ver­si­che­rung (DGUV) die Vision Zero in ihre Präven­ti­ons­grund­sätze. Im Posi­ti­ons­pa­pier der Selbst­ver­wal­tung der gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­rung zur Präven­tion aus dem Jahr 2008 heißt es: „Arbeits­welt und Bildungs­ein­rich­tun­gen sind so zu gestal­ten, dass Arbeits‐, Schul‐ und Wege­un­fälle, Berufs­krank­hei­ten und arbeits­be­dingte Gesund­heits­ge­fah­ren mit allen geeig­ne­ten Mitteln verhin­dert werden (Vision Zero) (…).“12
Das stra­te­gi­sche Grund­ge­rüst der Vision Zero basiert auf vier Grund­an­nah­men:
  • 1. Das Leben ist nicht verhan­del­bar.
  • 2. Der Mensch ist fehl­bar.
  • 3. Die tole­rier­ba­ren Gren­zen liegen in der physi­schen Belast­bar­keit des Menschen.
  • 4. Die Menschen haben ein Recht auf Sicherheit.13
Die große Gemein­sam­keit der Vision Zero und BBS besteht darin, dass der Schwer­punkt auf das mensch­li­che Verhal­ten gelegt wird. Sowohl die Vision Zero als auch BBS bezie­hen sich dabei auf die Unfall­for­schung, die davon ausgeht, dass der über­wie­gende Teil aller Unfälle im Stra­ßen­ver­kehr und bei der Arbeit auf mensch­li­chem Fehl­ver­hal­ten beruht.14 Ausge­hend von diesem Sach­ver­halt ist es nur folge­rich­tig, dafür zu sorgen, dass Unfälle keine schwe­ren oder sogar tödli­che Folgen haben.
Die Vision Zero ist damit – ebenso wie Ansätze zum BBS – untrenn­bar verbun­den mit dem Ziel einer fehler­to­le­ran­ten Gesell­schaft bzw. Unter­neh­mens­kul­tur. Anders ausge­drückt: Ansätze zum BBS können dazu beitra­gen, der Vision Zero in der betrieb­li­chen Praxis ein Stück näher zu rücken, in dem sie für einen offe­nen Umgang mit Fehlern in den Unter­neh­men sorgen und riskante Schlüs­sel­ver­hal­tens­wei­sen analy­sie­ren. Darauf aufbau­end kann unsi­che­res Verhal­ten redu­ziert und die Anzahl siche­rer Verhal­tens­wei­sen dauer­haft erhöht werden.
Vision Zero prägt Fach­dis­kus­sion
Die Vision Zero hat in den vergan­ge­nen Jahren zuneh­mend die Fach­dis­kus­sion geprägt. So stand zum Beispiel die Arbeits­schutz Aktu­ell 2012 in Augs­burg unter dem Motto „Sicher und gesund arbei­ten – Vision Zero in der Praxis“. Bei der A+A 2013 in Düssel­dorf wurde die Vision Zero in einem Kongress­block zum Thema Unfall­prä­ven­tion behan­delt. Beim XX. Welt­kon­gress für Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit 2014 wird die Vision Zero einen promi­nen­ten Platz einneh­men: Eines der drei Haupt­the­men lautet „Präven­ti­ons­kul­tur – Präven­ti­ons­stra­te­gien – Vision Zero“. Es wäre wünschens­wert, wenn in die Fach­dis­kus­sion um die Vision Zero auch prak­ti­sche Erfah­run­gen aus Unter­neh­men, die Ansätze zum verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz umset­zen, einbe­zo­gen werden.
Zusam­men­fas­sung
Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz setzt einen tief­grei­fen­den Kultur­wan­del in Gang, der sich mit dem Begriff „Change Manage­ment“ umschrei­ben lässt. Zu diesen Verän­de­run­gen gehört ein neues Führungs­kon­zept: Das Prin­zip des Führens durch posi­tive Verstär­kung. In Anleh­nung an Schust bedeu­tet Führen, Entwick­lun­gen zu anti­zi­pie­ren und vorbild­haft voraus­zu­ge­hen. Führung bedarf eines part­ner­schaft­li­chen Dialogs auf Augen­höhe, der nur einset­zen kann, wenn die Fähig­keit zum konstruk­ti­ven Feed­back geben und anneh­men vorhan­den ist. Anhand der beiden Begriffe „Kritik“ und „Feed­back“ wurde gezeigt, dass BBS den Prin­zi­pien moder­ner Führung entspricht: Sie werden als Instru­mente zur Entfal­tung der Persön­lich­keit und zur Verbes­se­rung des Betriebs­kli­mas einge­setzt. Verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­schutz führt darüber hinaus zu einer Redu­zie­rung der Anzahl und des Ausma­ßes von Verlet­zun­gen und Schä­den. Moderne Führungs­kon­zepte wie auch BBS fördern den Aufbau einer offe­nen Fehler­kul­tur im Unter­neh­men. Dies ist ein Grund­pfei­ler für die Umset­zung der Vision Zero. Diese ursprüng­lich aus der Verkehrs­si­cher­heits­ar­beit stam­mende Stra­te­gie hat mitt­ler­weile auch im Arbeits‐ und Gesund­heits­schutz Einzug gehal­ten; so hat die DGUV bereits 2008 die Vision Zero in ihre Präven­ti­ons­grund­sätze über­nom­men. In der aktu­el­len Fach­dis­kus­sion spielt die Vision Zero mitt­ler­weile eine große Rolle. Die große Gemein­sam­keit der Vision Zero und BBS besteht darin, dass der Schwer­punkt auf das mensch­li­che Verhal­ten gelegt wird. Auch beim BBS‐Symposium, das am 10./11. März 2014 aktu­elle Erkennt­nisse zum verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­schutz aus Theo­rie und Praxis zusam­men­führt, wird die Vision Zero thema­ti­siert. Teil IV dieser Arti­kel­se­rie wird die wesent­li­chen Ergeb­nisse des Sympo­si­ums zusam­men­fas­sen.
Autor
Gerhard Heinze Maschinenbau‐, REFA‐ und Sicher­heits­in­ge­nieur. Er ist Geschäfts­füh­rer der HRP Heinze Gruppe mit Sitz in Wind­eck. Das Unter­neh­men gehört im deutsch­spra­chi­gen Raum zu den führen­den Anbie­tern bei der Gestal­tung von Verän­de­rungs­pro­zes­sen.
Lesen Sie auch:
Lite­ra­tur
  • Eichen­dorf, Walter und Edith Perle­bach: Präven­tion lohnt sich. In: Der Sicher­heits­in­ge­nieur, Ausgabe 6/2007, S. 10 – 15.
  • Eichen­dorf, Walter: Vision Zero – Stra­te­gie für eine fehler­to­le­rante Zukunft. In: DGUV Forum, Ausgabe 7+8/2011, S. 30 – 35; zitiert als Eichen­dorf (a).
  • Eichen­dorf, Walter: Vision Zero. Down­load unter www.dguv.de (Webcode: d54589); zitiert als Eichen­dorf (b).
  • Präven­tion lohnt sich: Die Posi­tion der Selbst­ver­wal­tung der gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­rung zur Präven­tion. Leit­li­nien und Umset­zung. Von der Mitglie­der­ver­samm­lung 2/08 der DGUV in Fulda am 28.11.2008 einstim­mig beschlos­sen und am 1.12.2008 in Kraft getre­ten. Down­load unter www.dguv.de (Webcode: d33167).
  • Schwe­di­sches Zentral­amt für Stra­ßen­we­sen: Die Null­vi­sion. Veröf­fent­li­chungs­ort unbe­kannt, 2005. Down­load unter: www.dvr.de/presse/informationen/vision_zero.htm.
  • Seeger, Chris­toph: Macht oder Marty­rium? In: Havard Busi­ness mana­ger, Ausgabe April/2004, S. 3.
  • Schust, Günther H.: Unter­stüt­zende Führung. Die neue Rolle der Führungs­kraft im 21. Jahr­hun­dert. Günther H. Schust & Ventus Publi­shing ApS, 2011 (kosten­freier Down­load als E‐Book unter bookboon.com).
  • 1 Vgl. www.wikipedia.de: „Unter Verän­de­rungs­ma­nage­ment (englisch change manage­ment) lassen sich alle Aufga­ben, Maßnah­men und Tätig­kei­ten zusam­men­fas­sen, die eine umfas­sende, bereichs­über­grei­fende und inhalt­lich weit­rei­chende Verän­de­rung (…) in einer Orga­ni­sa­tion bewir­ken sollen.“
  • 2 Vgl. Arti­kel­se­rie, Teil I, S. 8.
  • 3 Seeger, S. 3.
  • 4 Schust, S. 18.
  • 5 Ebd., S. 35.
  • 6 Ebd., S. 11.
  • 7 Für die folgende Darstel­lung vgl. ebd. S. 11.
  • 8 Schust, S. 17. Für die folgende Darstel­lung vgl. auch S. 34 – 38.
  • 9 Ebd., S. 17.
  • 10 Vgl. Arti­kel­se­rie, Teil II, S. 20 f.
  • 11 Schwe­di­sches Zentral­amt für Stra­ßen­we­sen, S. 2.
  • 12 Posi­ti­ons­pa­pier, S. 1. Vgl. auch Eichendorf/Perlebach, S. 10 – 15.
  • 13 Eichen­dorf (a), S. 32 f.
  • 14 Vgl. Eichen­dorf (b), ohne Seiten­zah­len.
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