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Wege zu einer neuen Unternehmenskultur – Ergebnisse des 6. BBS-Symposiums in Edewecht

Verhaltensorientierter Arbeitsschutz Teil 4
Wege zu einer neuen Unternehmenskultur – Ergebnisse des 6. BBS-Symposiums in Edewecht

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Ver­hal­tensori­en­tierte Ansätze im Arbeitss­chutz haben in angloamerikanis­chen Unternehmen eine lange Tra­di­tion. Mit­tler­weile erken­nen auch immer mehr Unternehmen im deutschsprachi­gen Raum die damit ver­bun­de­nen Poten­ziale. Ein Beispiel ist DMK Deutsches Milchkon­tor GmbH, kurz DMK. Das Unternehmen war am 10. und 11. März 2014 Gast­ge­ber des BBS-Sym­po­siums.

Klar ist: Wer sich die „Vision Zero“ zum Ziel geset­zt hat, braucht einen lan­gen Atem und den Aus­tausch mit Gle­ich­gesin­nten. Hier kön­nen Best Prac­tice-Beispiele zum ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz (Behav­iour Based Safe­ty, BBS) hil­fre­ich sein. Diese wer­den zum Beispiel bei Ver­anstal­tun­gen wie dem jährlich stat­tfind­en­den BBS-Sym­po­sium präsen­tiert. Solche Erfol­gs­beispiele machen allen Beteiligten Mut, den eingeschla­ge­nen Weg weit­er zu ver­fol­gen.
„Mit Sicher­heit an die Spitze“
Das 6. BBS-Sym­po­sium, das in diesem Jahr bei DMK Deutsches Milchkon­tor GmbH, Deutsch­lands größtem Molk­ereiun­ternehmen, stat­tfand, stand unter dem Mot­to „Mit Sicher­heit an die Spitze – der Weg von Profis zum erfol­gre­ichen Arbeitss­chutz“. Mod­er­a­tor Valde­maro Com­pagna, der sich als selb­st­ständi­ger Unternehmens­ber­ater auf die Begleitung von Verän­derung­sprozessen in der HRP Heinze Gruppe spezial­isiert hat, ini­ti­ierte immer wieder inter­es­sante Diskus­sio­nen, bei denen die Teil­nehmer ihre Praxis­er­fahrun­gen mit ver­schiede­nen Ansätzen des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes aus­tauschen kon­nten. Rund 40 betriebliche Entschei­der aus Unternehmen unter­schiedlich­er Branchen und Größen sowie Präven­tion­sex­perten nutzten das Sym­po­sium als Forum zum Erfahrungsaus­tausch und als Lern­plat­tform.
Der Gast­ge­ber DMK berichtete in einem Impulsvor­trag über die Ein­führung eines BBS-Prozess­es im gesamten Unternehmen und an zwei Molk­erei-Stan­dorten. Geschäfts­führer Dr. Dirk Gloy, die bei­den Werkleit­er Dirk Fricke und Hol­ger Lüers sowie Lars Dammann, Konz­ern­ver­ant­wortlich­er für Arbeitssicher­heit und Umweltschutz, hoben in ihren Rede­beiträ­gen her­vor, dass sich DMK in punc­to Unfal­lzahlen auf einem guten Weg befinde. Wichtig seien aber auch die Neben­ef­fek­te des BBS-Prozess­es: So habe sich zum Beispiel die Kom­mu­nika­tion unter den Mitar­beit­ern pos­i­tiv verän­dert. Auf dem Weg zur unfall­freien Molk­erei sei es entschei­dend, die Mitar­beit­er nach­haltig für den BBS-Prozess zu gewin­nen. Dazu ist bei DMK ein mehrjähriges Pro­gramm vorge­se­hen. Einen ganz prax­is­na­hen Ein­blick in die Arbeit­sprozesse eines Molk­erei­be­triebes gab es bei einem Werkrundgang im DMK-Pro­duk­tions­bere­ich Edewecht am zweit­en Ver­anstal­tungstag.
Erfol­gs­fak­toren bei BBS-Prozessen
Welche Rah­menbe­din­gun­gen sind grund­sät­zlich für eine erfol­gre­iche Imple­men­tierung von BBS-Prozessen notwendig? Welche Fak­toren fördern diese Prozesse? Mit diesen Fra­gen set­zten sich die Teil­nehmer bei ihrem Erfahrungsaus­tausch inten­siv auseinan­der. Deut­lich wurde: BBS-Prozesse sind Verän­derung­sprozesse. Umso wichtiger ist es, die „Brille der Mitar­beit­er“ aufzuset­zen und ihre Äng­ste expliz­it anzus­prechen. Viele Men­schen nehmen Neues schnell als Bedro­hung wahr. Eine aus­führliche Reflek­tion, inwieweit das Neue auch Freude macht, Chan­cen eröffnet oder vielle­icht sog­ar zu den Pflicht­en eines Mitar­beit­ers gehört, kann den Weg ebnen: BBS zu imple­men­tieren, bedeutet Men­schen zu überzeu­gen.
Erfol­gs­fak­tor: Grundbedürfnisse erfüllen
Ein wichtiges Argu­ment bei der Ein­führung eines BBS-Prozess­es ist die Erfül­lung psy­chol­o­gis­ch­er Grundbedürfnisse. Zur Erk­lärung kön­nen unter­schiedliche Mod­elle wie die Maslowsche Bedürfnishier­ar­chie (vgl. Grafik. 1) herange­zo­gen werden.1 Die Entschei­dung, einen ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzansatz im eige­nen Unternehmen umzuset­zen, sollte eine werte­haltige Entschei­dung sein, die aus Sorge um die Gesund­heit und Sicher­heit der Mitar­beit­er getrof­fen wird – also ihren psy­chol­o­gis­chen Grundbedürfnis­sen entspricht.
Erfol­gs­fak­tor: Neue Wertekul­tur schaf­fen
Der zweite wichtige Fak­tor ist die Wertekul­tur eines Unternehmens: Damit sind die Spiel­regeln des Umgangs gemeint. Ansätze des ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutzes fördern Offen­heit, eine hier­ar­chiefreie Kom­mu­nika­tion, die sich an klaren Stan­dards ori­en­tiert und eine Feed­back­kul­tur, die sich mit dem Mot­to „Tough on the issue, soft on the per­son“ zusam­men­fassen lässt. BBS-Prozesse frucht­en nur dann, wenn allen Mitar­beit­ern, vom Auszu­bilden­den über den Fremd­fir­men­mi­tar­beit­er bis hin zur höch­sten Führungsper­sön­lichkeit, klar ist, dass jed­er Ver­ant­wor­tung trägt.
Erfol­gs­fak­tor: Pro­mo­toren fördern
Der dritte entschei­dende Fak­tor sind die Akteure im Unternehmen selb­st, die sich, grob vere­in­facht, in drei Grup­pen ein­teilen lassen: 20 Prozent von ihnen gehören zu den Pro­mo­toren und Mul­ti­p­lika­toren. Sie sind fach­lich kom­pe­tent, men­schlich inte­ger und tra­gen Verän­derung­sprozesse zuver­läs­sig mit. Rund 60 Prozent der Beschäftigten sind indif­fer­ent: Sie warten ab und ver­hal­ten sich neu­tral. Die restlichen 20 Prozent der Men­schen in Unternehmen gehören zu den „Bedenken­trägern“, die schnell block­ieren, opponieren und Kol­le­gen mit Neg­a­tivurteilen ver­sor­gen. Auch bei der Imple­men­tierung von BBS-Prozessen gilt es, diesen Minoritäten-Majoritäten-Ansatz zu berück­sichti­gen. Die Faus­tregel ist sim­pel: „Wer die Pro­mo­toren ver­liert, hat ver­loren – wer sie fördert, gewin­nt alles.“
Erfol­gs­fak­tor: Aus Absicht wird Ver­hal­ten
Der vierte Erfol­gs­fak­tor ist die Trans­fer- sicherung: Das Gel­ernte wird dauer­haft zur Bewäl­ti­gung der täglichen Auf­gaben angewen­det. Erk­lärungsan­sätze liefert zum Beispiel die The­o­rie des geplanten Ver­hal­tens (vgl. Abb. 2), die von dem amerikanis­chen Sozialpsy­cholo­gen Icek Ajzen entwick­elt wurde.2 Die The­o­rie beschäftigt sich mit der Prog­nose von Hand­lun­gen, über deren Aus­führung oder Unter­las­sung eine Per­son nach­denkt. Nach Ajzen steuern Inten­tio­nen oder wahrgenommene Ver­hal­tenskon­trolle die Hand­lun­gen ein­er Per­son. Sie wird zum Beispiel dann ein Ver­hal­ten aus­führen, wenn sie es pos­i­tiv bew­ertet und wenn sie davon aus­ge­ht, dass für sie wichtige Per­so­n­en diese Hand­lun­gen eben­falls pos­i­tiv bew­erten.
Auch Grund­sätze wie das SMART-Prinzip (Absicht­en wer­den dann in Ziele ver­wan­delt, wenn diese spez­i­fisch, mess­bar, attrak­tiv, real­is­tisch und ter­minier­bar sind) tra­gen zur Trans­fer­sicherung bei, eben­so wie die bekan­nte Faus­tregel: „Gute Vorsätze inner­halb von 48 Stun­den umset­zen und min­destens 21 Tage durch­hal­ten“. Eine „Poli­tik der kleinen Schritte“, die auf den ersten Blick dur­chaus wider­sprüch­lich erscheint, kann die Trans­fer­sicherung pos­i­tiv bee­in­flussen. Beson­ders in der Anfangsphase eines BBS-Prozess­es sind schnelle Erfolge („Quick wins“) wichtig, um die Beteiligten zu motivieren. Ist der BBS-Prozess aber erst ein­mal in Gang geset­zt, ist ein „langer Atem“ notwendig.
Vier-Eck­en-Meth­ode
Mod­er­a­tor Valde­maro Com­pagna über­nahm die Auf­gabe, den fach­lichen Input mit Hil­fe der „Vier-Eck­en-Meth­ode“ the­ma­tisch zu ver­tiefen. So wur­den zum Beispiel zu der Frage „Was bedeutet der Minoritäten-Majoritäten-Ansatz im betrieblichen All­t­ag“ vier pro­voka­tive, zum Teil auch gegen­sät­zliche State­ments for­muliert; jedes State­ment wurde in ein­er Raumecke platziert. Die Teil­nehmer wur­den gebeten, sich vor das State­ment zu stellen, das ihnen am meis­ten zusagt und diese Entschei­dung zu begrün­den. Schnell ent­stand eine dynamis­che Diskus­sion, die allen Beteiligten viele neue Impulse gab. Infor­ma­tio­nen zum BBS-Sym­po­sium kön­nen unter www.hrp-heinze.com ange­fordert wer­den.
Weit­ere, Mut machende Erfol­gs­beispiele aus dem ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz gibt es bei der Arbeitss­chutz Aktuell in Frank­furt. Am Don­ner­stag, 28. August 2014 find­et vor­mit­tags ein Kon­gress­block mit dem Titel „Ver­hal­tensori­en­tiert­er Arbeitss­chutz – Eigen- oder fremdbes­timmt?“ statt. Präven­tion­sex­perten und betriebliche Entschei­der aus Unternehmen wer­den darstellen, wie sie ver­hal­tensori­en­tierten Arbeitss­chutz in ihren Betrieben prak­tizieren. Abgerun­det wird der Kon­gress­block durch einen juris­tis­chen Vor­trag zum The­ma „Eigen­ver­ant­wor­tung des Arbeit­nehmers und Fremdbes­tim­mung durch den Arbeit­ge­ber“.
Autor
Ger­hard Heinze Maschinenbau‑, REFA- und Sicher­heitsin­ge­nieur. Er ist Geschäfts­führer der HRP Heinze Gruppe mit Sitz in Windeck. Das Unternehmen gehört im deutschsprachi­gen Raum zu den führen­den Anbi­etern bei der Gestal­tung von Verän­derung­sprozessen.

  • 1 Vgl. hierzu www.wikipedia.de (Artikel Grundbedürf­nis). Weit­ere bekan­nte Mod­elle sind zum Beispiel die Kon­sis­ten­zthe­o­rie nach Klaus Grawe (Bindung, Orientierung/Kontrolle, Selbstwertschutz/Selbstwerterhöhung, Lustgewinn/Unlustvermeidung als Grundbedürfnisse) oder die Grundbedürfnisse nach Friede­mann Schulz von Thun (ver­bun­den sein, frei sein, wertvoll sein, geliebt sein), Anm. d. Verf.
  • 2 Vgl. hierzu www.wikipedia.de (Artikel Ein­stel­lung, Psy­cholo­gie).
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