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Beteiligung brachte den Effekt

Erfahrungsbericht einer psychischen Gefährdungsbeurteilung
Beteiligung brachte den Effekt

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Das Job­cen­ter Dres­den führte bere­its 2013 seine erste Gefährdungs­beurteilung arbeits­be­d­ingter psy­chis­ch­er Gesund­heits­ge­fahren durch. Somit kann nun nicht nur über die erkan­nten Belas­tun­gen und die erar­beit­eten Maß­nah­men berichtet wer­den, son­dern vor allem über deren Umset­zung und Wirkung. Span­nend dabei: Die Ent­las­tung wurde nicht erst nach der Umset­zung der Maß­nah­men erre­icht, son­dern bere­its während dessen – und zwar durch die Art der gemein­samen Problemlösung.

Pierre Ull­mann LL.M., Reva Pasold, Heike Merboth

Erstes Ziel: Gewaltprävention
Bun­desweit kommt es immer häu­figer zu gewalt­tätigem Ver­hal­ten von Kun­den gegenüber Beschäftigten von Job­cen­tern. Das gilt auch für das Job­cen­ter Dres­den, weshalb sich dessen Geschäft­sleitung im Jahr 2012 das Ziel set­zte, die Beschäftigten vor Gewal­tein­wirkun­gen durch Kun­den bess­er zu schützen.
Das Job­cen­ter Dres­den hat­te mit dem The­ma Gewalt­präven­tion kaum Erfahrung und bat daher die Abteilung Präven­tion der Unfal­lka­sse Sach­sen (UK Sach­sen) um Unter­stützung. Zu deren geset­zlichen Auf­gaben gehört es, Unfälle, Beruf­skrankheit­en und arbeits­be­d­ingte Gesund­heits­ge­fahren zu ver­hüten. Zu Let­zteren zählen auch Gewalt­tat­en. Und zwar neben kör­per­lichen Über­grif­f­en auch die ver­bale und non­ver­bale Gewalt.
In den gemein­samen Beratun­gen mit der UK Sach­sen entwick­elte das Job­cen­ter die Ziel­stel­lung, eine Gefährdungs­beurteilung generell für die psy­chis­chen Arbeits­be­las­tun­gen durchzuführen – nicht nur für das The­ma Gewalt. Aber wie?
Die Real­isierung ein­er Gefährdungs­beurteilung ist laut Gesetz Auf­gabe des Arbeit­ge­bers (vgl. §5 und §6 Arb­SchG). Das Knowhow für solch eine psy­chis­che Gefährdungs­beurteilung in ein­er Organ­i­sa­tion mit fast 700 Beschäftigten fehlte dem Job­cen­ter jedoch. Die UK Sach­sen half weit­er und nan­nte Koop­er­a­tionspart­ner mit Erfahrun­gen in der psy­chol­o­gis­chen Arbeit­s­analyse und ‑gestal­tung. So lernte das Job­cen­ter Dres­den die reSOURCE Dres­den GmbH ken­nen. Mit ihr plante und real­isierte es seine erste Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Arbeits­be­las­tun­gen. Zu Beginn erfol­gte eine genaue Zielab­stim­mung zwis­chen der Geschäft­sleitung und dem Per­son­al­rat. Alle Beteiligten legten Wert darauf, dass die Beschäftigten
  • neg­a­tiv wirk­ende Gestal­tungsmerk­male konkret benen­nen sowie
  • Eigenini­tia­tive bei der Entwick­lung von Verbesserungsideen und bei deren Umset­zung aufzeigen.
  • Analysemeth­ode: Workshops
  • Entsprechend dieser Ziel­stel­lung entsch­ied sich das Job­cen­ter Dres­den für Work­shops als Erfas­sungsmeth­ode. Diese bieten den Vorteil, sich bere­its bei der Erhe­bung von Belas­tun­gen bere­ich­süber­greifend aus­tauschen zu können.
Der Nachteil ist: Um arbeits­fähig zu sein, sollte ein Work­shop nicht mehr als zwölf Teil­nehmer haben. Das erste method­is­che Prob­lem war daher: Wie kön­nen die wichtig­sten Tätigkeit­en in den Kern­bere­ichen Ein­gangszone, Leis­tung sowie Arbeitsver­mit­tlung in ein­er Analy­seg­ruppe abge­bildet wer­den? Die Lösung: Jede der sechs Tätigkeit­en wurde durch jew­eils zwei Beschäftigte vertreten. Diese kamen aus unter­schiedlichen Teams, um auch die unter­schiedlichen Arbeitsweisen und Führungsstile der Teams in die Gefährdungs­beurteilung mitein­beziehen zu kön­nen. An der Analyse beteiligten sich außer­dem Teams der Wider­spruchs­bear­beitung und des Kun­den­reak­tion­s­man­age­ments (KRM). Schließlich umfasste die Analy­seg­ruppe 14 Mit­glieder. Ihre Zusam­menset­zung ist in der Tabelle auf Seite 33 ein­se­hbar. Die näch­ste Frage war natür­lich: Reichen 14 Delegierte aus, um die Belas­tun­gen von rund 700 Beschäftigten aus 35 Teams repräsen­ta­tiv zu erheben? Die Erfahrung des Dres­d­ner Job­cen­ters zeigt: Ja, sie reichen aus! Unter ein­er wichti­gen Voraus­set­zung: Die Mit­glieder brin­gen in die Analy­se­work­shops nicht nur ihre per­sön­lichen Erfahrun­gen ein, son­dern die – zum Teil unter­schiedlichen und gegen­sät­zlichen – Mei­n­un­gen ihrer Kol­le­gen aus der Tätigkeits­gruppe. Den Teams wurde dafür die Instruk­tion für eine anonyme Wahl mit an die Hand gegeben. Sie soll­ten die Namen der­jeni­gen im Team notieren, die
  • die Belas­tun­gen, Ressourcen und Auswirkun­gen der Arbeit am besten ken­nen und
  • auch unter­schiedliche Ansicht­en des Teams in der Analy­seg­ruppe vertreten.
Für die Kon­ti­nu­ität der Arbeit war noch wichtig, dass zu den Delegierten jew­eils ein Stel­lvertreter gewählt wurde, der in die Arbeit und Kom­mu­nika­tion stets ein­be­zo­gen wurde. Welche Teams für welche der oben genan­nten Tätigkeit­en einen Delegierten plus Vertre­tung entsende­ten, wurde übri­gens durch Losver­fahren unter Beteili­gung aller Team­leit­er bestimmt.
Was wurde erhoben?
Im März 2013 trug die Analy­seg­ruppe zusammen:
  • die beobachteten belas­ten­den Anforderungen/Bedingungen der Arbeit,
  • die erlebten gesund­heits­förder­lichen Fak­toren (Ressourcen) und
  • die erlebten Auswirkun­gen auf Befind­en, Gesund­heit und Leis­tung (siehe Abb. 2).
Auf diese Weise waren nicht allein die neg­a­tiv­en Belas­tun­gen im Blick, son­dern alle Fak­toren, die gesund­heits­förder­lich oder ‑gefährdend wirken. In zwei Fol­ge­work­shops wur­den die erkan­nten Belas­tun­gen nach ihrem gesund­heitlichen Risiko gewichtet und Zusam­men­hänge zwis­chen den Belas­tun­gen und Auswirkun­gen herausgearbeitet.
Auch Führungsebe­nen einbezogen
Par­al­lel zur Analy­seg­ruppe mit ihren 14 Delegierten aus der Mitar­beit­er­schaft befassten sich in weit­eren Work­shops acht gewählte Team­leit­er sowie die fünf zuständi­gen Bere­ich­sleit­er mit den gle­ichen Fra­gen. So hat­te jede Hier­ar­chieebene ihren aktiv­en Part – und die Risikobe­w­er­tung wurde sicherer.
Span­nend wurde die gegen­seit­ige Vorstel­lung der unab­hängig voneinan­der erhobe­nen Belas­tun­gen, Ressourcen und Auswirkun­gen der Arbeit. Uner­wartet hoch fiel die Übere­in­stim­mung der Nen­nun­gen aus: Sowohl die Analy­seg­ruppe (Mitar­beit­erebene) als auch die Team­leit­er und Bere­ich­sleit­er hat­ten die gle­ichen Belas­tun­gen als gesund­heits­ge­fährdend iden­ti­fiziert. Diese Einigkeit war bere­its ent­las­tend. Es gab allen das Gefühl, stärk­er an einem Strang zu ziehen als gedacht.
Erkan­nte Gefährdungen
Fol­gende Anforderun­gen und Arbeits­be­din­gun­gen wur­den als Ursachen für Stress, Äng­ste und psy­cho­so­ma­tis­che Symp­tome iden­ti­fiziert (Ran­grei­he):
Wider­sprüche zwis­chen Zie­len, Zeitvor­gaben und Ressourcen
Teil­weise fehlende Wertschätzung
Teil­weise unter­schiedlich­es Führungsverständnis
Intrans­parenz: Was sind die gülti­gen und wesentlichen Informationen?
Arbeit­sum­fang größer als Per­son­alka­paz­ität, ver­schärft durch Krankheitsausfälle
Belas­tende Arbeitsbedingungen
Platz­man­gel in eini­gen Bere­ichen, teil­weise fehlende Rück­zugsmöglichkeit­en für konzen­tri­ertes Arbeit­en und für Pausen
Gefahr von Angrif­f­en sowie durch Kun­den, die sich respek­t­los und ver­let­zend verhalten
Diese Gefährdun­gen trafen auf alle sechs Tätigkeit­en zu – jedoch in unter­schiedlich­er Dringlichkeit. Beson­ders inter­es­sant: Die Bedro­hun­gen durch Kun­den, die der Aus­lös­er für die psy­chis­che Gefährdungs­beurteilung gewe­sen waren, standen in der Ran­grei­he an let­zter Stelle. Andere, alltäglichere Belas­tun­gen hat­ten sich als die stärk­eren Gefährdun­gen herausgestellt.
Erkan­nte Ressourcen
Ein­deutig pos­i­tiv wurde vor allem die große Bedeu­tung der eige­nen Arbeit erlebt, näm­lich vie­len tausend Bedarf­s­ge­mein­schaften eine Exis­ten­z­grund­lage zu bieten beziehungsweise Arbeitssuchende zu fördern und in Arbeit zu brin­gen. Ent­las­tend wirk­te auch das Arbeit­szeit­sys­tem des Job­cen­ters Dres­den, das es durch Gleitzeit­en ermöglicht, beru­fliche und pri­vate Verpflich­tun­gen unter einen Hut zu bekommen.
Vom Prob­lem zur Lösung
Aus den acht Gefährdun­gen wur­den gemein­sam fünf Hand­lungss­chw­er­punk­te abgeleitet:
Kom­mu­nika­tion, Führung, Wertschätzung, Ziele
fehlen­des Per­son­al, Kranken­stand, organ­isatorische Lösungen
Platz­man­gel und Arbeitsbedingungen
Stress, psy­cho­so­ma­tis­che und andere Erkrankungen
Gefahr von Angrif­f­en, aggres­sives Ver­hal­ten von Kunden
Der Auf­trag des Geschäfts­führers lautete, für diese Hand­lungss­chw­er­punk­te in fünf Arbeits­grup­pen Maß­nah­men zum Schutz der Beschäftigten des Job­cen­ters zu erar­beit­en. Hil­fre­ich für die Maß­nahmener­ar­beitung erwiesen sich ins­beson­dere fol­gende Voraussetzungen:
  • Die Arbeits­grup­pen­tr­e­f­fen wur­den für Juni 2013 gut dur­chor­gan­isiert. Inner­halb von drei Wochen wur­den in allen fünf Arbeits­grup­pen konkrete Maß­nah­men zum Arbeitss­chutz ausgearbeitet.
  • Jede Arbeits­gruppe erhielt zu ihrem Hand­lungss­chw­er­punkt zielführende Fra­gen. So hat­te jede Arbeits­gruppe einen klaren Auf­trag. Die Fra­gen lauteten beispielsweise:
(zu 1.) Wodurch kön­nen sich Mitar­beit­er und Führungskräfte stärk­er wert­geschätzt fühlen? (konkretes Ver­hal­ten im Alltag)
(zu 3.) Welche Räume benöti­gen wir? Erar­beitung des Raumbe­darfs für die (bevorste­hende) Umzugsplanung
(zu 5.) Welche Fak­toren tra­gen zum aggres­siv­en Ver­hal­ten von Kun­den bei? Wie kön­nen sie gezielt abgeschwächt werden?
  • Die Beschäftigten entsch­ieden sich nach per­sön­lichem Inter­esse für die Mitar­beit in ein­er der Arbeits­grup­pen (Frei­willigkeit).
  • Die zwei bis vier Arbeits­grup­pen­tr­e­f­fen wur­den mod­eriert; das erste Tre­f­fen von ein­er Arbeit­spsy­cholo­gin der reSOURCE Dres­den GmbH, Fol­ge­tr­e­f­fen häu­fig von Mit­gliedern der Arbeitsgruppe.
  • Die hor­i­zon­tale und ver­tikale Beset­zung: Jede Arbeits­gruppe set­zte sich sowohl aus Mitar­bei­t­en­den der Bere­iche (Ein­gangszone, Leis­tung, Inte­gra­tion und Intern­er Ser­vice) als auch aus Führungskräften zusam­men. Der Geschäfts­führer, Mitar­beit­er­vertre­tun­gen und der Arbeitss­chutzauss­chuss beteiligten sich ebenfalls.
  • Keine Lösung ohne Analyse: Jede der Arbeits­grup­pen analysierte tiefer die Ursachen von belas­ten­den Erschei­n­un­gen in der Arbeit, um wirkungsvolle, an den Ursachen anset­zende Maß­nah­men zu find­en (statt Symptombekämpfungen).
  • Die Qual der Wahl
  • Ende Juni lagen über 45 unter­schiedliche Vorschläge für Einzel­maß­nah­men und Maß­nah­men-Kom­plexe auf dem Tisch. So ging es im näch­sten Schritt darum, sich auf die wirk­sam­sten Maß­nah­men zu ver­ständi­gen. Daran wur­den alle in der Analy­sephase und Maß­nahmener­ar­beitung Aktiv­en beteiligt. Sie hat­ten fünf Tage Zeit, die vorgestell­ten Maß­nah­men­vorschläge nach ihrer Bedeu­tung für die Gesun­der­hal­tung der Beschäftigten im Job­cen­ter Dres­den zu bew­erten (als beson­ders wichtig/wichtig/weniger wichtig/unwichtig). Auf dieser Grund­lage wur­den 16 Maß­nah­men für die Umset­zung aus­gewählt. Die Koor­dinierungs­gruppe for­mulierte für jede Maß­nahme ein Ziel, konkrete Erfol­gskri­te­rien und Hand­lungss­chritte. Bere­its am 17. Juli 2013 kon­nten der Geschäfts­führer und die Koor­dinierungs­gruppe die Ver­ant­wortlichen und Ter­mine für die Umset­zung der Maß­nah­men festlegen.
Umset­zung ist Führungsarbeit
Eines der Maß­nah­men­ziele war es, auf allen Führungsebe­nen ein ver­gle­ich­bares, hohes Niveau der Führungsar­beit zu erre­ichen. Denn Unter­schiede gab es nicht nur indi­vidu­ell, son­dern verur­sacht auch durch die Zuge­hörigkeit zu zwei Dien­s­ther­ren: die Bun­de­sagen­tur für Arbeit und die Lan­deshaupt­stadt Dresden.
Als ersten Schritt definierten die Führungskräfte zwis­chen Sep­tem­ber 2014 und Jan­u­ar 2015 ihr gemein­sames Führungsver­ständ­nis. Die vere­in­barten Führungsleit­sätze lauteten beispielsweise:
  • Wir führen sach­liche und lösung­sori­en­tierte Gespräche auf Augenhöhe.
  • Gute Ergeb­nisse erken­nen wir und wertschätzen diese.
  • Wir fördern kon­struk­tive Kri­tik und haben eine gesunde Fehlerkultur.
Die Führungsleit­sätze allein bewirken jedoch noch keine nach­haltige Verän­derung in der Prax­is. Näch­ster Schritt war daher das Führungskräfte­feed­back. Vom 15. Feb­ru­ar bis zum 4. März 2016 wur­den alle Beschäftigten gebeten, ihren jew­eili­gen Vorge­set­zten speziell zu den gemein­samen Führungsleit­sätzen eine Rück­mel­dung zu geben. Daran beteiligten sich rund 56 Prozent der rund 680 Beschäftigten. Die Beteili­gungsquote in den Teams schwank­te zwis­chen rund 20 Prozent und über 80 Prozent. 
Pos­i­tives Feed­back erhiel­ten die Vorge­set­zten vor allem für ihr fre­undlich­es und respek­tvolles Miteinan­der mit den Unter­stell­ten sowie für ihren Respekt gegenüber deren fach­lich­er Mei­n­ung. Kri­tis­ch­er wurde die Ver­gabe von Lob und Anerken­nung bewertet.
Das Feed­back zeigte auch, in welchen Ver­hal­tensweisen sich die Führungskräfte noch stark unter­schei­den. Genau für diese beab­sichtigt die Geschäfts­führung gezielte Unter­stützun­gen für die Führungsar­beit. Ein wichtiges Ergeb­nis wurde jedoch bere­its erre­icht: Die Führungsleit­sätze sind ein Maßstab gewor­den, an dem jede Führungskraft gemessen wird.
Hos­pi­ta­tio­nen leben
Hos­pi­ta­tio­nen leben, so hieß eine eben­falls pri­or­isierte Maß­nahme. Vere­in­bart war, dass jed­er Beschäftigte in ein­er anderen Tätigkeit hos­pi­tieren sollte. Die Hoff­nun­gen waren groß, dadurch die Arbeits­be­din­gun­gen und Anforderun­gen ander­er Bere­iche ken­nen zu ler­nen und bess­er zu ver­ste­hen. Warum machen die anderen etwas so und nicht anders? Die besucht­en Kol­le­gen wür­den zugle­ich Aufmerk­samkeit und Wertschätzung für ihre Arbeit erhalten.
Die Beschäftigten nutzten die Möglichkeit­en der Hos­pi­ta­tio­nen sehr unter­schiedlich. Als Grund für eine zurück­hal­tende Nutzung wurde oft Zeitk­nap­pheit benan­nt. Hier wird vor allem ein anderes Phänomen deut­lich: Der große Unter­schied zwis­chen Wün­schen und Han­deln. Die Hos­pi­ta­tio­nen sind wün­schenswert, aber nicht für jeden Bere­ich gle­icher­maßen notwendig. Zudem gibt es seit der Gefährdungs­beurteilung mehr bere­ich­süber­greifende Zusam­me­nar­beit als früher (siehe Abb. 1). Bere­its dadurch wuchs das gegen­seit­ige Ver­ständ­nis an den Schnittstellen der Organ­i­sa­tion. Das Faz­it daraus ist: Nicht jede zu Beginn als wichtig erachtete Maß­nahme bewährt sich in der Umsetzung.
Was senkt Aggressivität? 
Der Hand­lungss­chw­er­punkt „Gefahr von Angrif­f­en, aggres­sives Ver­hal­ten von Kun­den“ rang­ierte in der Wichtigkeit der psy­chis­chen Gefährdun­gen erst an fün­fter Stelle. Er brachte aber sehr wichtige Erken­nt­nisse und Maßnahmen:
Es sind vor allem die Wartezeit­en, die aggres­sives Ver­hal­ten von Kun­den fördern. Fol­glich diente eine Gruppe von Maß­nah­men der besseren Kun­den­s­teuerung, dem Abbau von Wartezeit­en und der besseren Vorherse­hbarkeit der Wartedauer. Im neu geschaf­fe­nen zen­tralen Stan­dort entsch­ied sich das Job­cen­ter Dres­den beispiel­sweise gegen eine zen­trale Ein­gangszone. Denn dort hät­ten in Spitzen­zeit­en bis zu 200 Men­schen gle­ichzeit­ig gewartet. Es wur­den stattdessen drei Ein­gangszo­nen eingerichtet.
Darüber hin­aus bestand die Frage: Was brauchen die Beschäftigten, um sich in kri­tis­chen Sit­u­a­tio­nen sou­verän zu fühlen und pro­fes­sionell zu han­deln? Im Ergeb­nis wur­den die Not­fallpläne aktu­al­isiert, Mitar­beit­er geschult und regelmäßig Probealarme durchge­führt. Außer­dem ver­stärk­ten die Dres­d­ner die prak­tis­chen Deeskala­tion­strain­ings im Haus. Für die psy­chosoziale Betreu­ung nach Über­grif­f­en wur­den eigene geeignete Fachkräfte aus­gewählt und geschult.
Aktuell erlebt das Job­cen­ter Dres­den einen Rück­gang an Hausver­boten für Kun­den beziehungsweise an Über­grif­f­en und eine Steigerung der Kun­den­zufrieden­heit. Ob dies als Ergeb­nis der Maß­nah­men oder ander­er extern­er Ein­flüsse gew­ertet wer­den kann, ist nicht entschei­dend. Im Rah­men der Gefährdungs­beurteilung hat das Job­cen­ter viel dafür getan, dass die Sicher­heits­maß­nah­men zeit­nah umge­set­zt wer­den und die Beschäftigten sie ken­nen und sich so vom Arbeit­ge­ber unter­stützt fühlen.
Die Wirkun­gen
Neben den direk­ten Wirkun­gen der real­isierten Maß­nah­men wer­den vor allem zwei Verän­derun­gen beobachtet:
  • Alle Bere­iche und Hier­ar­chieebe­nen kamen inten­siv­er in den Aus­tausch und die Zusam­me­nar­beit. Das hat sich bewährt und wird seit­dem weitergeführt.
  • An der Entwick­lung und Umset­zung geeigneter Maß­nah­men waren viele Beschäftigte beteiligt. Sie erlebten dabei:
Auch sehr schwierige Prob­leme sind gemein­sam lösbar
die Leitung des Haus­es arbeit­et behar­rlich an den verabre­de­ten Maß­nah­men und ste­ht hin­ter ihren Beschäftigten.
Die Ver­ant­wortlichen beim Job­cen­ter Dres­den schätzen ein, dass vor allem die zulet­zt genan­nten Erfahrun­gen die Arbeit vor Ort gesün­der gemacht haben. Denn sie haben das Gefühl gestärkt, gemein­sam Sin­nvolles schaf­fen zu können.
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