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Betei­li­gung brachte den Effekt

Erfahrungsbericht einer psychischen Gefährdungsbeurteilung
Betei­li­gung brachte den Effekt

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Das Jobcen­ter Dres­den führte bereits 2013 seine erste Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung arbeits­be­ding­ter psychi­scher Gesund­heits­ge­fah­ren durch. Somit kann nun nicht nur über die erkann­ten Belas­tun­gen und die erar­bei­te­ten Maßnah­men berich­tet werden, sondern vor allem über deren Umset­zung und Wirkung. Span­nend dabei: Die Entlas­tung wurde nicht erst nach der Umset­zung der Maßnah­men erreicht, sondern bereits während dessen – und zwar durch die Art der gemein­sa­men Problem­lö­sung.

Pierre Ullmann LL.M., Reva Pasold, Heike Merboth

Erstes Ziel: Gewalt­prä­ven­tion
Bundes­weit kommt es immer häufi­ger zu gewalt­tä­ti­gem Verhal­ten von Kunden gegen­über Beschäf­tig­ten von Jobcen­tern. Das gilt auch für das Jobcen­ter Dres­den, weshalb sich dessen Geschäfts­lei­tung im Jahr 2012 das Ziel setzte, die Beschäf­tig­ten vor Gewalt­ein­wir­kun­gen durch Kunden besser zu schüt­zen.
Das Jobcen­ter Dres­den hatte mit dem Thema Gewalt­prä­ven­tion kaum Erfah­rung und bat daher die Abtei­lung Präven­tion der Unfall­kasse Sach­sen (UK Sach­sen) um Unter­stüt­zung. Zu deren gesetz­li­chen Aufga­ben gehört es, Unfälle, Berufs­krank­hei­ten und arbeits­be­dingte Gesund­heits­ge­fah­ren zu verhü­ten. Zu Letz­te­ren zählen auch Gewalt­ta­ten. Und zwar neben körper­li­chen Über­grif­fen auch die verbale und nonver­bale Gewalt.
In den gemein­sa­men Bera­tun­gen mit der UK Sach­sen entwi­ckelte das Jobcen­ter die Ziel­stel­lung, eine Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung gene­rell für die psychi­schen Arbeits­be­las­tun­gen durch­zu­füh­ren – nicht nur für das Thema Gewalt. Aber wie?
Die Reali­sie­rung einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung ist laut Gesetz Aufgabe des Arbeit­ge­bers (vgl. §5 und §6 ArbSchG). Das Know­how für solch eine psychi­sche Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung in einer Orga­ni­sa­tion mit fast 700 Beschäf­tig­ten fehlte dem Jobcen­ter jedoch. Die UK Sach­sen half weiter und nannte Koope­ra­ti­ons­part­ner mit Erfah­run­gen in der psycho­lo­gi­schen Arbeits­ana­lyse und ‑gestal­tung. So lernte das Jobcen­ter Dres­den die reSOURCE Dres­den GmbH kennen. Mit ihr plante und reali­sierte es seine erste Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung psychi­scher Arbeits­be­las­tun­gen. Zu Beginn erfolgte eine genaue Ziel­ab­stim­mung zwischen der Geschäfts­lei­tung und dem Perso­nal­rat. Alle Betei­lig­ten legten Wert darauf, dass die Beschäf­tig­ten
  • nega­tiv wirkende Gestal­tungs­merk­male konkret benen­nen sowie
  • Eigen­in­itia­tive bei der Entwick­lung von Verbes­se­rungs­ideen und bei deren Umset­zung aufzei­gen.
  • Analy­se­me­thode: Work­shops
  • Entspre­chend dieser Ziel­stel­lung entschied sich das Jobcen­ter Dres­den für Work­shops als Erfas­sungs­me­thode. Diese bieten den Vorteil, sich bereits bei der Erhe­bung von Belas­tun­gen bereichs­über­grei­fend austau­schen zu können.
Der Nach­teil ist: Um arbeits­fä­hig zu sein, sollte ein Work­shop nicht mehr als zwölf Teil­neh­mer haben. Das erste metho­di­sche Problem war daher: Wie können die wich­tigs­ten Tätig­kei­ten in den Kern­be­rei­chen Eingangs­zone, Leis­tung sowie Arbeits­ver­mitt­lung in einer Analy­se­gruppe abge­bil­det werden? Die Lösung: Jede der sechs Tätig­kei­ten wurde durch jeweils zwei Beschäf­tigte vertre­ten. Diese kamen aus unter­schied­li­chen Teams, um auch die unter­schied­li­chen Arbeits­wei­sen und Führungs­stile der Teams in die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung mitein­be­zie­hen zu können. An der Analyse betei­lig­ten sich außer­dem Teams der Wider­spruchs­be­ar­bei­tung und des Kunden­re­ak­ti­ons­ma­nage­ments (KRM). Schließ­lich umfasste die Analy­se­gruppe 14 Mitglie­der. Ihre Zusam­men­set­zung ist in der Tabelle auf Seite 33 einseh­bar. Die nächste Frage war natür­lich: Reichen 14 Dele­gierte aus, um die Belas­tun­gen von rund 700 Beschäf­tig­ten aus 35 Teams reprä­sen­ta­tiv zu erhe­ben? Die Erfah­rung des Dresd­ner Jobcen­ters zeigt: Ja, sie reichen aus! Unter einer wich­ti­gen Voraus­set­zung: Die Mitglie­der brin­gen in die Analy­se­work­shops nicht nur ihre persön­li­chen Erfah­run­gen ein, sondern die – zum Teil unter­schied­li­chen und gegen­sätz­li­chen – Meinun­gen ihrer Kolle­gen aus der Tätig­keits­gruppe. Den Teams wurde dafür die Instruk­tion für eine anonyme Wahl mit an die Hand gege­ben. Sie soll­ten die Namen derje­ni­gen im Team notie­ren, die
  • die Belas­tun­gen, Ressour­cen und Auswir­kun­gen der Arbeit am besten kennen und
  • auch unter­schied­li­che Ansich­ten des Teams in der Analy­se­gruppe vertre­ten.
Für die Konti­nui­tät der Arbeit war noch wich­tig, dass zu den Dele­gier­ten jeweils ein Stell­ver­tre­ter gewählt wurde, der in die Arbeit und Kommu­ni­ka­tion stets einbe­zo­gen wurde. Welche Teams für welche der oben genann­ten Tätig­kei­ten einen Dele­gier­ten plus Vertre­tung entsen­de­ten, wurde übri­gens durch Losver­fah­ren unter Betei­li­gung aller Team­lei­ter bestimmt.
Was wurde erho­ben?
Im März 2013 trug die Analy­se­gruppe zusam­men:
  • die beob­ach­te­ten belas­ten­den Anforderungen/Bedingungen der Arbeit,
  • die erleb­ten gesund­heits­för­der­li­chen Fakto­ren (Ressour­cen) und
  • die erleb­ten Auswir­kun­gen auf Befin­den, Gesund­heit und Leis­tung (siehe Abb. 2).
Auf diese Weise waren nicht allein die nega­ti­ven Belas­tun­gen im Blick, sondern alle Fakto­ren, die gesund­heits­för­der­lich oder ‑gefähr­dend wirken. In zwei Folge­work­shops wurden die erkann­ten Belas­tun­gen nach ihrem gesund­heit­li­chen Risiko gewich­tet und Zusam­men­hänge zwischen den Belas­tun­gen und Auswir­kun­gen heraus­ge­ar­bei­tet.
Auch Führungs­ebe­nen einbe­zo­gen
Paral­lel zur Analy­se­gruppe mit ihren 14 Dele­gier­ten aus der Mitar­bei­ter­schaft befass­ten sich in weite­ren Work­shops acht gewählte Team­lei­ter sowie die fünf zustän­di­gen Bereichs­lei­ter mit den glei­chen Fragen. So hatte jede Hier­ar­chie­ebene ihren akti­ven Part – und die Risi­ko­be­wer­tung wurde siche­rer.
Span­nend wurde die gegen­sei­tige Vorstel­lung der unab­hän­gig vonein­an­der erho­be­nen Belas­tun­gen, Ressour­cen und Auswir­kun­gen der Arbeit. Uner­war­tet hoch fiel die Über­ein­stim­mung der Nennun­gen aus: Sowohl die Analy­se­gruppe (Mitar­bei­ter­ebene) als auch die Team­lei­ter und Bereichs­lei­ter hatten die glei­chen Belas­tun­gen als gesund­heits­ge­fähr­dend iden­ti­fi­ziert. Diese Einig­keit war bereits entlas­tend. Es gab allen das Gefühl, stär­ker an einem Strang zu ziehen als gedacht.
Erkannte Gefähr­dun­gen
Folgende Anfor­de­run­gen und Arbeits­be­din­gun­gen wurden als Ursa­chen für Stress, Ängste und psycho­so­ma­ti­sche Symptome iden­ti­fi­ziert (Rang­reihe):
Wider­sprü­che zwischen Zielen, Zeit­vor­ga­ben und Ressour­cen
Teil­weise fehlende Wert­schät­zung
Teil­weise unter­schied­li­ches Führungs­ver­ständ­nis
Intrans­pa­renz: Was sind die gülti­gen und wesent­li­chen Infor­ma­tio­nen?
Arbeits­um­fang größer als Perso­nal­ka­pa­zi­tät, verschärft durch Krank­heits­aus­fälle
Belas­tende Arbeits­be­din­gun­gen
Platz­man­gel in eini­gen Berei­chen, teil­weise fehlende Rück­zugs­mög­lich­kei­ten für konzen­trier­tes Arbei­ten und für Pausen
Gefahr von Angrif­fen sowie durch Kunden, die sich respekt­los und verlet­zend verhal­ten
Diese Gefähr­dun­gen trafen auf alle sechs Tätig­kei­ten zu – jedoch in unter­schied­li­cher Dring­lich­keit. Beson­ders inter­es­sant: Die Bedro­hun­gen durch Kunden, die der Auslö­ser für die psychi­sche Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung gewe­sen waren, stan­den in der Rang­reihe an letz­ter Stelle. Andere, alltäg­li­chere Belas­tun­gen hatten sich als die stär­ke­ren Gefähr­dun­gen heraus­ge­stellt.
Erkannte Ressour­cen
Eindeu­tig posi­tiv wurde vor allem die große Bedeu­tung der eige­nen Arbeit erlebt, nämlich vielen tausend Bedarfs­ge­mein­schaf­ten eine Exis­tenz­grund­lage zu bieten bezie­hungs­weise Arbeits­su­chende zu fördern und in Arbeit zu brin­gen. Entlas­tend wirkte auch das Arbeits­zeit­sys­tem des Jobcen­ters Dres­den, das es durch Gleit­zei­ten ermög­licht, beruf­li­che und private Verpflich­tun­gen unter einen Hut zu bekom­men.
Vom Problem zur Lösung
Aus den acht Gefähr­dun­gen wurden gemein­sam fünf Hand­lungs­schwer­punkte abge­lei­tet:
Kommu­ni­ka­tion, Führung, Wert­schät­zung, Ziele
fehlen­des Perso­nal, Kran­ken­stand, orga­ni­sa­to­ri­sche Lösun­gen
Platz­man­gel und Arbeits­be­din­gun­gen
Stress, psycho­so­ma­ti­sche und andere Erkran­kun­gen
Gefahr von Angrif­fen, aggres­si­ves Verhal­ten von Kunden
Der Auftrag des Geschäfts­füh­rers lautete, für diese Hand­lungs­schwer­punkte in fünf Arbeits­grup­pen Maßnah­men zum Schutz der Beschäf­tig­ten des Jobcen­ters zu erar­bei­ten. Hilf­reich für die Maßnah­me­ner­ar­bei­tung erwie­sen sich insbe­son­dere folgende Voraus­set­zun­gen:
  • Die Arbeits­grup­pen­tref­fen wurden für Juni 2013 gut durch­or­ga­ni­siert. Inner­halb von drei Wochen wurden in allen fünf Arbeits­grup­pen konkrete Maßnah­men zum Arbeits­schutz ausge­ar­bei­tet.
  • Jede Arbeits­gruppe erhielt zu ihrem Hand­lungs­schwer­punkt ziel­füh­rende Fragen. So hatte jede Arbeits­gruppe einen klaren Auftrag. Die Fragen laute­ten beispiels­weise:
(zu 1.) Wodurch können sich Mitar­bei­ter und Führungs­kräfte stär­ker wert­ge­schätzt fühlen? (konkre­tes Verhal­ten im Alltag)
(zu 3.) Welche Räume benö­ti­gen wir? Erar­bei­tung des Raum­be­darfs für die (bevor­ste­hende) Umzugs­pla­nung
(zu 5.) Welche Fakto­ren tragen zum aggres­si­ven Verhal­ten von Kunden bei? Wie können sie gezielt abge­schwächt werden?
  • Die Beschäf­tig­ten entschie­den sich nach persön­li­chem Inter­esse für die Mitar­beit in einer der Arbeits­grup­pen (Frei­wil­lig­keit).
  • Die zwei bis vier Arbeits­grup­pen­tref­fen wurden mode­riert; das erste Tref­fen von einer Arbeits­psy­cho­lo­gin der reSOURCE Dres­den GmbH, Folge­tref­fen häufig von Mitglie­dern der Arbeits­gruppe.
  • Die hori­zon­tale und verti­kale Beset­zung: Jede Arbeits­gruppe setzte sich sowohl aus Mitar­bei­ten­den der Berei­che (Eingangs­zone, Leis­tung, Inte­gra­tion und Inter­ner Service) als auch aus Führungs­kräf­ten zusam­men. Der Geschäfts­füh­rer, Mitar­bei­ter­ver­tre­tun­gen und der Arbeits­schutz­aus­schuss betei­lig­ten sich eben­falls.
  • Keine Lösung ohne Analyse: Jede der Arbeits­grup­pen analy­sierte tiefer die Ursa­chen von belas­ten­den Erschei­nun­gen in der Arbeit, um wirkungs­volle, an den Ursa­chen anset­zende Maßnah­men zu finden (statt Symptom­be­kämp­fun­gen).
  • Die Qual der Wahl
  • Ende Juni lagen über 45 unter­schied­li­che Vorschläge für Einzel­maß­nah­men und Maßnahmen-Komplexe auf dem Tisch. So ging es im nächs­ten Schritt darum, sich auf die wirk­sams­ten Maßnah­men zu verstän­di­gen. Daran wurden alle in der Analy­se­phase und Maßnah­me­ner­ar­bei­tung Akti­ven betei­ligt. Sie hatten fünf Tage Zeit, die vorge­stell­ten Maßnah­men­vor­schläge nach ihrer Bedeu­tung für die Gesund­erhal­tung der Beschäf­tig­ten im Jobcen­ter Dres­den zu bewer­ten (als beson­ders wichtig/wichtig/weniger wichtig/unwichtig). Auf dieser Grund­lage wurden 16 Maßnah­men für die Umset­zung ausge­wählt. Die Koor­di­nie­rungs­gruppe formu­lierte für jede Maßnahme ein Ziel, konkrete Erfolgs­kri­te­rien und Hand­lungs­schritte. Bereits am 17. Juli 2013 konn­ten der Geschäfts­füh­rer und die Koor­di­nie­rungs­gruppe die Verant­wort­li­chen und Termine für die Umset­zung der Maßnah­men fest­le­gen.
Umset­zung ist Führungs­ar­beit
Eines der Maßnah­men­ziele war es, auf allen Führungs­ebe­nen ein vergleich­ba­res, hohes Niveau der Führungs­ar­beit zu errei­chen. Denn Unter­schiede gab es nicht nur indi­vi­du­ell, sondern verur­sacht auch durch die Zuge­hö­rig­keit zu zwei Dienst­her­ren: die Bundes­agen­tur für Arbeit und die Landes­haupt­stadt Dres­den.
Als ersten Schritt defi­nier­ten die Führungs­kräfte zwischen Septem­ber 2014 und Januar 2015 ihr gemein­sa­mes Führungs­ver­ständ­nis. Die verein­bar­ten Führungs­leit­sätze laute­ten beispiels­weise:
  • Wir führen sach­li­che und lösungs­ori­en­tierte Gesprä­che auf Augen­höhe.
  • Gute Ergeb­nisse erken­nen wir und wert­schät­zen diese.
  • Wir fördern konstruk­tive Kritik und haben eine gesunde Fehler­kul­tur.
Die Führungs­leit­sätze allein bewir­ken jedoch noch keine nach­hal­tige Verän­de­rung in der Praxis. Nächs­ter Schritt war daher das Führungs­kräf­te­feed­back. Vom 15. Februar bis zum 4. März 2016 wurden alle Beschäf­tig­ten gebe­ten, ihren jewei­li­gen Vorge­setz­ten spezi­ell zu den gemein­sa­men Führungs­leit­sät­zen eine Rück­mel­dung zu geben. Daran betei­lig­ten sich rund 56 Prozent der rund 680 Beschäf­tig­ten. Die Betei­li­gungs­quote in den Teams schwankte zwischen rund 20 Prozent und über 80 Prozent. 
Posi­ti­ves Feed­back erhiel­ten die Vorge­setz­ten vor allem für ihr freund­li­ches und respekt­vol­les Mitein­an­der mit den Unter­stell­ten sowie für ihren Respekt gegen­über deren fach­li­cher Meinung. Kriti­scher wurde die Vergabe von Lob und Aner­ken­nung bewer­tet.
Das Feed­back zeigte auch, in welchen Verhal­tens­wei­sen sich die Führungs­kräfte noch stark unter­schei­den. Genau für diese beab­sich­tigt die Geschäfts­füh­rung gezielte Unter­stüt­zun­gen für die Führungs­ar­beit. Ein wich­ti­ges Ergeb­nis wurde jedoch bereits erreicht: Die Führungs­leit­sätze sind ein Maßstab gewor­den, an dem jede Führungs­kraft gemes­sen wird.
Hospi­ta­tio­nen leben
Hospi­ta­tio­nen leben, so hieß eine eben­falls prio­ri­sierte Maßnahme. Verein­bart war, dass jeder Beschäf­tigte in einer ande­ren Tätig­keit hospi­tie­ren sollte. Die Hoff­nun­gen waren groß, dadurch die Arbeits­be­din­gun­gen und Anfor­de­run­gen ande­rer Berei­che kennen zu lernen und besser zu verste­hen. Warum machen die ande­ren etwas so und nicht anders? Die besuch­ten Kolle­gen würden zugleich Aufmerk­sam­keit und Wert­schät­zung für ihre Arbeit erhal­ten.
Die Beschäf­tig­ten nutz­ten die Möglich­kei­ten der Hospi­ta­tio­nen sehr unter­schied­lich. Als Grund für eine zurück­hal­tende Nutzung wurde oft Zeit­knapp­heit benannt. Hier wird vor allem ein ande­res Phäno­men deut­lich: Der große Unter­schied zwischen Wünschen und Handeln. Die Hospi­ta­tio­nen sind wünschens­wert, aber nicht für jeden Bereich glei­cher­ma­ßen notwen­dig. Zudem gibt es seit der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung mehr bereichs­über­grei­fende Zusam­men­ar­beit als früher (siehe Abb. 1). Bereits dadurch wuchs das gegen­sei­tige Verständ­nis an den Schnitt­stel­len der Orga­ni­sa­tion. Das Fazit daraus ist: Nicht jede zu Beginn als wich­tig erach­tete Maßnahme bewährt sich in der Umset­zung.
Was senkt Aggres­si­vi­tät? 
Der Hand­lungs­schwer­punkt „Gefahr von Angrif­fen, aggres­si­ves Verhal­ten von Kunden“ rangierte in der Wich­tig­keit der psychi­schen Gefähr­dun­gen erst an fünf­ter Stelle. Er brachte aber sehr wich­tige Erkennt­nisse und Maßnah­men:
Es sind vor allem die Warte­zei­ten, die aggres­si­ves Verhal­ten von Kunden fördern. Folg­lich diente eine Gruppe von Maßnah­men der besse­ren Kunden­steue­rung, dem Abbau von Warte­zei­ten und der besse­ren Vorher­seh­bar­keit der Warte­dauer. Im neu geschaf­fe­nen zentra­len Stand­ort entschied sich das Jobcen­ter Dres­den beispiels­weise gegen eine zentrale Eingangs­zone. Denn dort hätten in Spit­zen­zei­ten bis zu 200 Menschen gleich­zei­tig gewar­tet. Es wurden statt­des­sen drei Eingangs­zo­nen einge­rich­tet.
Darüber hinaus bestand die Frage: Was brau­chen die Beschäf­tig­ten, um sich in kriti­schen Situa­tio­nen souve­rän zu fühlen und profes­sio­nell zu handeln? Im Ergeb­nis wurden die Notfall­pläne aktua­li­siert, Mitar­bei­ter geschult und regel­mä­ßig Probe­alarme durch­ge­führt. Außer­dem verstärk­ten die Dresd­ner die prak­ti­schen Dees­ka­la­ti­ons­trai­nings im Haus. Für die psycho­so­ziale Betreu­ung nach Über­grif­fen wurden eigene geeig­nete Fach­kräfte ausge­wählt und geschult.
Aktu­ell erlebt das Jobcen­ter Dres­den einen Rück­gang an Haus­ver­bo­ten für Kunden bezie­hungs­weise an Über­grif­fen und eine Stei­ge­rung der Kunden­zu­frie­den­heit. Ob dies als Ergeb­nis der Maßnah­men oder ande­rer exter­ner Einflüsse gewer­tet werden kann, ist nicht entschei­dend. Im Rahmen der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung hat das Jobcen­ter viel dafür getan, dass die Sicher­heits­maß­nah­men zeit­nah umge­setzt werden und die Beschäf­tig­ten sie kennen und sich so vom Arbeit­ge­ber unter­stützt fühlen.
Die Wirkun­gen
Neben den direk­ten Wirkun­gen der reali­sier­ten Maßnah­men werden vor allem zwei Verän­de­run­gen beob­ach­tet:
  • Alle Berei­che und Hier­ar­chie­ebe­nen kamen inten­si­ver in den Austausch und die Zusam­men­ar­beit. Das hat sich bewährt und wird seit­dem weiter­ge­führt.
  • An der Entwick­lung und Umset­zung geeig­ne­ter Maßnah­men waren viele Beschäf­tigte betei­ligt. Sie erleb­ten dabei:
Auch sehr schwie­rige Probleme sind gemein­sam lösbar
die Leitung des Hauses arbei­tet beharr­lich an den verab­re­de­ten Maßnah­men und steht hinter ihren Beschäf­tig­ten.
Die Verant­wort­li­chen beim Jobcen­ter Dres­den schät­zen ein, dass vor allem die zuletzt genann­ten Erfah­run­gen die Arbeit vor Ort gesün­der gemacht haben. Denn sie haben das Gefühl gestärkt, gemein­sam Sinn­vol­les schaf­fen zu können.
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