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Die letzten 100 Tage eines Sicherheitsingenieurs

Arbeitssicherheit im Unternehmen
Die letzten 100 Tage eines Sicherheitsingenieurs

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Neue Lei­t­ende Sicher­heitsin­ge­nieure soll­ten auf die erst­ma­lige Über­nahme der Ver­ant­wor­tung für das Tätigkeits­feld gut vor­bere­it­et sein, sowohl durch eigene Ini­tia­tive, die Über­gabe durch den Vorgänger und organ­isatorische Maß­nah­men seit­ens des Unternehmens. Den sprich­wörtlichen ersten 100 Tagen kommt dabei eine hohe Sym­bol­kraft zu, soll doch nach dieser Zeit der Ein­führung die Rolle im Unternehmen vol­lum­fänglich wahrgenom­men wer­den. Demge­genüber wer­den den let­zten 100 Tagen eines schei­den­den Sicher­heitsin­ge­nieurs auf sein­er Posi­tion rel­a­tiv wenig Bedeu­tung eingeräumt. Warum diese Sichtweise für die Arbeitssicher­heit prob­lema­tisch sein kann und welche Verän­derun­gen anzu­rat­en sind, zeigt der weit­ere Text auf.

Thomas Schnei­der

Die im Fol­gen­den dargestell­ten Sachver­halte beziehen auss­chei­dende Fach- und Führungskräfte mit ein. So wird bei einem Ver­ant­wor­tungsträger an einem Standort/Betrieb die zen­trale Leitung der Arbeitssicher­heit in die Verpflich­tung genom­men, bei dem Leit­er der Arbeitssicher­heit dage­gen die Ver­ant­wortlichen der Betrieb­sleitung ange­sprochen. In erster Lin­ie soll­ten sich aber die Betrof­fe­nen sel­ber den aufge­führten Her­aus­forder-ungen stellen.
Das übliche Verhalten
Entschei­dun­gen wirken bekan­ntlich in die Zukun­ft. Bei einem Stel­len­wech­sel soll der Nach­fol­ger nicht die Auswirkun­gen der Entschei­dun­gen seines Vorgängers tra­gen müssen, als vielmehr eigen­ver­ant­wortlich Entschei­dun­gen von Anfang an tre­f­fen kön­nen. Entsprechend wer­den oft­mals gegen Ende der Tätigkeit keine mit­tel- und langfristig wirk­samen Entschei­dun­gen mehr getrof­fen, son­dern diese wer­den vertagt. Laufende Pro­jek­te wer­den möglichst abgeschlossen, teil­weise abge­brochen, um dem Nach­fol-ger einen „aufgeräumten“ Schreibtisch zu hin­ter­lassen. Oper­a­tive, alltägliche Auf­gaben, die Organ­i­sa­tion des Ver­ant­wor­tungs­bere­ich­es, wer­den sauber übergeben, notwendi­ge Erläuterun­gen gibt der Vorgänger.
Dem neuen Stel­len­in­hab­er wird die erforder­liche Zeit zur Einar­beitung eingeräumt. Oft unter­stützen Pro­gramme des Per­son­al­bere­ich­es dabei. Mitar­beit­er wer­den vorgestellt, die oper­a­tiv­en Abläufe verin­ner­licht, ver­schiedene Stan­dorte besucht und auch Gespräche mit Mitar­beit­ern und Unternehmenspart­nern geführt. Mit der Über­nahme der Arbeitssicher­heit erfol­gen Schu­lun­gen und Sem­i­narbe­suche. Unaus­ge­sprochen wer­den meis­tens die ange­führten 100 Tage Einar­beitungszeit gewährt, bevor erste, eigene Impulse erwartet werden.
Damit ergibt sich eine Über­gangsphase von unge­fähr sechs Monat­en oder 200 Tagen, in denen das oper­a­tive Han­deln weit­er­läuft, aktive Maß­nah­men jedoch aus­bleiben. Dies mag bei einem sta­bilen, wenig sicher­heit­srel­e­van­ten Tätigkeits­feld verkraft­bar sein, hier­bei han­delt es sich jedoch um eine Aus­nahme. Bei den dynamis­chen Verän­derun­gen ist diese Zeit des Still­standes schlicht zu lang. Aus einem Still­stand kön­nen schw­er zu kor­rigierende Entwick­lun­gen resul­tieren. Ins­beson­dere wenn von „inter­essiert­er“ Seite ver­sucht wird Fak­ten zu schaf­fen und die Arbeitssicher­heit bewusst auszuklammern.
Weit­er­hin ist ein entsprechen­der Still­stand auch aus rechtlich­er Sicht prob­lema­tisch, würde doch im Fall ern­ster Vorgänge schnell ans Licht kom­men, dass mehr die Ver­wal­tung der Auf­gaben als die aktive Wahrnehmung in den ange­sproch­enen 200 Tagen erfolgte.
Verän­dertes Verhalten
Den aufgezeigten Still­stand gilt es zu ver­hin­dern. Die Ver­ant­wor­tung hier­für trägt in erster Lin­ie der auss­chei­dende Sicher­heitsin­ge­nieur; die unmit­tel­baren Vorge­set­zten und das Per­son­al­we­sen kön­nen hier­bei unter­stützen, da entsprechende Per­son­al­wech­sel für den einzel­nen Mitar­beit­er meis­tens eine sel­tene Aus­nahme sind, für Unternehmen eine nor­male Sit­u­a­tion darstellen.
Per­son­al­we­sen und Noch-Leitung der Arbeitssicher­heit wer­den weniger auf die indi­vidu­ellen Her­aus­forderun­gen der jew­eili­gen Posi­tion einge­hen, als vielmehr Per­spek­tiv­en aufzeigen, welche den aufgezeigten Still­stand ver­mei­den. Im weit­eren Text wer­den die Vorteile für den Nach­fol­ger aufgezeigt. Hier liegt das wesentliche Ziel eines entsprechen­den Projektes.
Deshalb soll­ten die Vorge­set­zten, also ins­beson­dere die Leitung der Arbeitssicher­heit beziehungsweise die Unternehmensleitung bei Sicher­heitsinge-nieuren die fol­gen­den Punk­te ansprechen, bevor die let­zten 100 Tage auf der jew­eili­gen Posi­tion anbrechen.
An erster Stelle gilt es die aufgezeigten Sachver­halte zu erläutern und gemein­sam mit dem Betrof­fe­nen abzus­tim­men, welche Auswirkun­gen ein möglich­er Still­stand von bis zu 200 Tagen für dessen Ver­ant­wor­tungs­bere­ich und die gesamte Arbeitssicher­heit haben kann. Zwar mag dies in unter­schiedlich­er Inten­sität gegeben sein, aber ohne Ein­griffe der Ver­ant­wortlichen und des Per­son­al­we­sens ist es möglich, dass 200 Tage dessen Auf­gaben nur ver­wal­tet werden.
Her­aus­forderun­gen des auschei­den­den Sicherheitsingenieurs
Die fol­gen­den Fra­gen geben Impulse für die Tätigkeit der let­zten 100 Tage. Diese gilt es vor Beginn dieses Zeitraums anzus­prechen und seit­ens der Unternehmensleitung den auss­chei­den­den Sicher­heitsin­ge­nieur anzuhal­ten sich damit auseinan­der zu setzen.
1) Was würde ich strate­gisch imple-men­tieren, wenn ich noch drei Jahre Zeit hätte?
Auf­grund der gemacht­en Erfahrung, der Ken­nt­nisse der, inter­nen und exter­nen, Ansprech­part­ner ken­nt der Auss­chei-dende die Auf­gaben, welche in Angriff zu nehmen sind. Entsprechende Her­aus­forderun­gen wer­den immer beste­hen, welche aber aus unter­schiedlichen Grün­den bish­er nicht ange­gan­gen wur­den. Teil­weise lagen andere Pri­or­itäten vor, teil­weise ist die Erken­nt­nis der Notwendigkeit erst kür­zlich gewon­nen wor­den, neue Anla­gen gin­gen in Betrieb oder Prozesse wer­den anders gestal­tet. Dabei gilt es auch Befürch­tun­gen zu zer­streuen, dass sich das Pro­jekt zum Zeit­punkt der Über­gabe in einem, für den Nach­fol­ger ungün­sti­gen Sta­di­um befind­et. Auch für diesen wird es meis­tens die beste Lösung sein, direkt in einem Pro­jekt seine Möglichkeit­en einzuset­zen, da ein rascher­er Ein­stieg in den Ver­ant­wor­tungs­bere­ich kaum möglich ist.
2) Welche Per­son­alentschei­dun­gen würde ich tre­f­fen, wenn ich noch zwei Jahre auf mein­er Posi­tion verbleiben würde?
Schwierige Per­son­alentschei­dun­gen gehören zu den Auf­gaben, die kein Men­sch gerne wahrn­immt. Die Beförderung von nicht unum­strit­te­nen Per­so­n­en fällt dabei noch leichter als die hier­ar­chis­che Her­ab­stu­fung oder Freis­tel­lung von Mitar­beit­ern, welche ihren Auf­gaben nicht gerecht wer­den. Gle­icher­maßen wer­den klare Lösun­gen für suchtkranke Mitar­beit­er gerne aufgeschoben. Zwar kön­nen im Einzelfall per­sön­liche Prob­leme im Miteinan­der beste­hen, welche sich bei einem neuen Vorge­set­zten rel­a­tivieren, dies sollte jedoch nur in Aus­nah­men der Fall sein. Es gibt wenige Bere­iche, in denen mehr Rei­bungsver­luste anfall­en als in der Zusam­me­nar­beit mit Mitar­beit­ern, welche dauer­haft prob­lem­be­haftet sind. Hier hat der Nach­fol­ger ein Recht auf eine Prob­lem­lö­sung, bevor er die neuen Auf­gaben übern­immt, kann doch nur dann eine volle Konzen­tra­tion auf die zukün­fti­gen Auf­gaben erfol­gen, wenn er nicht mit solchen alten Prob­le­men beschäftigt ist.
3) Ist die oper­a­tive Entwick­lung in diesem und dem näch­sten Jahr zufriedenstellend?
Oper­a­tive Maß­nah­men wirken sel­ten unmit­tel­bar auf die Unfall- und Krankheit­szahlen. Entsprechend groß ist die Ver­suchung des auss­chei­den­den Sicher­heitsin­ge­nieurs, in diesem Bere­ich die Zügel etwas schleifen zu lassen, wird sich doch kaum eine Zunahme der Arbeit­sun­fälle ereignen, wenn während der let­zten 100 Tage das Tages­geschäft etwas hin­ten angestellt wird. Doch Nicht­beach­tung führt zu (unge­woll­ten) Ver­hal­tensän­derun­gen, ins­beson­dere bei den Mitar­beit­ern, welche ohne­hin eine laxe Ein­stel­lung zur Arbeitssicher­heit besitzen. Oft zeigen sich die Auswirkun­gen erst nach mehr als drei Monat­en, dann aber meist unver­mit­telt in den Unfal­lzahlen. Muss sich der Nach­fol­ger neben einem strate­gis­chen Still­stand noch mit oper­a­tiv­en Schwächen auseinan­der­set­zen, über­fordert diese Kon­stel­la­tion auch sorgfältig aus­gewählte Nach­fol­ger, zumin­d­est für eine gewisse Zeitspanne. Rasch entwick­elt sich ein Rück­stand, welch­er schwierig aufzu­holen ist.
4) Was hätte ich gerne bess­er ver­standen, als ich meine Auf­gabe übernahm?
Der Neue wird die „üblichen“ Ein-stiegs­ge­spräche führen, welche schon aus Höflichkeit und Respekt der Gesprächspart­ner sel­ten zu rel­e­van­ten Erken­nt­nis­sen führen. Pro­duk­tions- und Logis­tikver­ant­wortliche gehören zu den ersten Gesprächspart­nern sowie Betrieb­sleit­er ver­schieden­er Stan­dorte. Zusät­zlich gibt es jedoch aus Sicht des Auss­chei­den­den Gesprächspart­ner, mit welchen dieser in sein­er eige­nen Anfangszeit erst spät in Kon­takt getreten ist. Dazu kön­nen beispiel­sweise Betrieb­sratsmit­glieder und ehe­mals Ver­ant­wortliche ver­gle­ich­bar­er Hier­ar­chi­estufen gehören. Fehler wur­den began­gen und Chan­cen nicht genutzt, weil die bei den Gesprächspart­nern vorhan­de­nen Infor­ma­tio­nen nicht zugänglich waren, oft wurde übere­inan­der, nicht aber miteinan­der gesprochen. Entsprechende Gespräche des Nach­fol­gers ermöglichen die Gewin­nung seines eige­nen Stand­punk­tes. Der bish­erige Sicher­heitsin­ge­nieur wird diese Gespräche ver­mit­teln, oft bewusst aber nicht mehr per­sön­lich begleit­en kön­nen und wollen. Und da ein Neuer noch nicht „Tacheles“ reden kann, vielle­icht auch noch gar nicht weiß, welche wirk­lich wichti­gen Fra­gen er (wem) stellen muss und wo nicht aus­ge­sproch­ene Prob­lem­felder liegen, dauern viele Dinge länger als oft nötig.
  • 5) Was sind meine Pläne für die let­zten 100 Tage?
  • 100 Tagen sind kein üblich­er Pla­nungszeitraum, nun aber doch. Was geht noch? Was nicht? Was gilt es zu been­den, was anzus­toßen? Soll sich der Nach­fol­ger tat­säch­lich an einen aufgeräumten Schreibtisch set­zten und sehen wie die Arbeitssicher­heit still­ste­ht, während er sich langsam einar­beit­et oder soll­ten Pro­jek­te laufen, in die sich der Nach­fol­ger unmit­tel­bar ein­brin­gen kann?
Jed­er ken­nt seine Schwächen und die Auf­gaben, welche wichtig aber nicht drän­gend waren und gerne immer wieder ver­schoben, oft ver­drängt wur­den. Hier gilt es, sich den eige­nen Ansprüchen zu stellen. Dem Nach­fol­ger dür­fen zwar Baustellen hin­ter­lassen wer­den, aber keine Schwell­brände. Der auss­chei­dende Sicher­heitsin­ge­nieur sollte let­zt­ma­lig seine Ken­nt­nisse und Fähigkeit­en ein­brin­gen, und es nicht dem Nach­fol­ger über­lassen, Auf­gaben zu lösen, welche längst gelöst sein sollten.
Über­gabe an den Nachfolger
Selb­stver­ständlich sollte in jedem Fall eine Über­gangszeit vorhan­den sein, in der der bish­erige und der zukün­ftige Lei­t­ende Sicher­heitsin­ge­nieur zusam­me­nar­beit­en können.
Geht der auss­chei­dende Stel­len­in­hab­er wie oben aufge­führt vor, ergibt sich für den Nach­fol­ger eine uner­wartete Sit­u­a­tion. Statt auf einen tiefe­nentspan­nten, weit­ge­hend beschäf­ti­gungslosen Men­schen zu tre­f­fen, welch­er all­ge­meine Gespräche führt, den Nach­fol­ger zu mehr oder weniger inter­es­san­ten Meet­ings mit­nimmt und inhalt­sleere Organ­i­sa­tion­san­weisun­gen und Image­broschüren zur Lek­türe vor­legt, brummt der Betrieb im sprich­wörtlichen Sinne. Die Einar­beitung erfol­gt schlicht durch die Über­nahme entsprechen­der laufend­er Auf­gaben. Die Pipeline ist mit wichti­gen, her­aus­fordern­den Pro­jek­ten gefüllt. Bei fast abgeschlossen Pro­jek­ten kann der Nach­fol­ger nachvol­lziehen, wie bish­er vorge­gan­gen wurde. Und dann bei Pro­jek­ten, die noch in der Anfangsphase sind, seine eige­nen Vorstel­lun­gen, Ken­nt­nisse und Erfahrun­gen ver­stärkt ein­brin­gen. Statt Still­stand herrscht Betrieb­samkeit (nicht Aktion­is­mus). Mögliche Fall­stricke hat der Vorgänger aus­geräumt, schwellende Kon­flik­te been­det. Der Nach­fol­ger hat freie Bahn und wird seinen späteren Ausstieg hof­fentlich an den gemacht­en Erfahrun­gen ausrichten.
Zu ver­nach­läs­si­gen ist nicht, dass sich der Nach­fol­ger unmit­tel­bar in sein­er Auf­gabe bewähren kann und muss. Inner­halb laufend­er Pro­jek­te wird rasch offen­sichtlich, welche Beitrag der neue Sicher­heitsin­ge­nieur leis­ten kann — und welchen nicht. Ein Aus­sitzen und Abwarten bis zum Ende der Probezeit ist nicht möglich. Auch par­tielle Defizite wer­den rasch erkan­nt und kön­nen abgestellt wer­den, bevor weit­ere Nachteile entste­hen. Alles mit dem Ziel, die Über­gangsphase kurz zu gestal­ten, Still­stand zu ver­mei­den und dem Neuen rasch das Ein­brin­gen der eige­nen Fähigkeit­en und Vorstel­lun­gen zu ermöglichen.
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