Startseite » Sicherheit » Prävention »

Die psychische Gesundheit der Führungskräfte

Führung und psychische Gesundheit Teil 3
Die psychische Gesundheit der Führungskräfte

Anzeige
Führungskräfte haben durch ihren Führungsstil, in ihrer Rolle als Vor­bild sowie durch die Gestal­tung der Arbeits­be­din­gun­gen großen Ein­fluss auf Wohlbefind­en und Gesund­heit ihrer Mitar­beit­er. Aber wie ste­ht es eigentlich um die psy­chis­che Gesund­heit der Führungskräfte selb­st? Wie kom­men sie mit der Ver­ant­wor­tung klar, die sie für das Unternehmen, aber eben auch für ihre Mitar­beit­er tragen?

Stephan Oster

Arbeits- und Gesundheitssituation von Führungskräften

Immer­hin ste­hen Führungskräfte gegenüber der Geschäfts­führung ständig unter Erfol­gs- und Zeit­druck, was ger­ade im unteren und mit­tleren Man­age­ment häu­fig zu ent­gren­zter Arbeit und Arbeitsverdich­tung führt. Auf der anderen Seite müssen sie auch noch ihre Mitar­beit­er motivieren, damit die ihre Auf­gaben engagiert, sorgfältig und erfol­gre­ich erfül-len. Das funk­tion­iert erfahrungs­gemäß nicht, indem der Druck ein­fach von oben nach unten durchgere­icht wird. Diese Sand­wich­po­si­tion zwis­chen dem Druck von oben und den Wünschen/Erwartungen von unten scheint viele Führungskräfte ins­beson­dere im mit­tleren Man­age­ment zu überfordern.

Zwischen allen Stühlen

Zu diesem Ergeb­nis – Über­forderung durch Druck von allen Seit­en – kommt jeden­falls eine Studie der Cologne Busi­ness School, bei der 516 Ange­hörige des mit­tleren Man­age­ments deutsch­er Unternehmen aller Größen­klassen und ver­schieden­er Branchen befragt wur­den. Danach fühlte sich die Mehrheit der Befragten in ihrem Arbeit­sall­t­ag über­fordert, mehr als die Hälfte gab an, mit Menge und Kom­plex­ität der Auf­gaben über­lastet zu sein. Dabei war das Prob­lem aus Sicht der Befragten weniger die lan­gen Arbeit­szeit­en als vielmehr man­gel­nde Ressourcen, ins­beson­dere im Bere­ich Per­son­al. Auch das häu­fig fehlende Inter­esse des Top-Man­age­ments an den alltäglichen Her­aus­forderun­gen des mit­tleren Man­age­ments wurde als sehr belas­tend bewertet.
Die Ergeb­nisse dieser Studie passen zum Bild, das die Deutsche Gesellschaft für Per­son­alführung (DGFP) im Jahre 2011 von der Sit­u­a­tion ins­beson­dere des mit­tleren Man­age­ments geze­ich­net hat. Danach steigt die Zahl der Führungskräfte in Deutsch­land, die unter beru­flichem Dauer­stress lei­den. Als Ursache nen­nt auch diese Studie das kom­plexe Han­deln im Span­nungs­feld zwis­chen den Erwartun­gen der Geschäfts­führung ein­er­seits und den Mitar­bei­t­er­in­ter­essen ander­er­seits, was nach Angaben der Befragten zu Er-fol­gs- und Zeit­druck, der Notwendigkeit ständi­ger Erre­ich­barkeit, stark­er Arbeitsverdich­tung sowie fehlen­dem Aus­gle­ich in der Freizeit führt.

Selbstmanagement unverzichtbar

Ein solch­es Arbeit­sum­feld bleibt mit hoher Wahrschein­lichkeit nicht ohne Fol­gen für Wohlbefind­en, Gesund­heit und Leis­tungs­fähigkeit. Denn wenn Arbeit­szeit und Freizeit fast eins wer­den, fehlt es an notwendi­gen Erhol­ungsphasen. Allerd­ings fällt es vie­len Führungskräften augen­schein­lich schw­er, auf sich und ihre Gesund­heit zu acht­en. Dabei ist das eigene Wohlbefind­en Voraus­set­zung dafür, dass die vielfälti­gen Sach- und Per­so-nalauf­gaben erfol­gre­ich bewältigt wer­den kön­nen. Insofern ist das Selb­st­man­age-ment ger­ade bei Führungskräften der mit­tleren Ebene eine wichtige Kompe-tenz, die es zu entwick­eln und auszubau-en gilt. Das The­men­feld reicht dabei von der Pausen­gestal­tung und Freizeitaus­gle­ich über den Umgang mit Arbeit­sun-ter­brechun­gen durch E‑Mail & Co sowie dem Zeit­fress­er Meeting.
Gestellt wer­den soll­ten aber auch die Fra­gen nach Opti­mierungsmöglichkei-ten beim Delegieren, warum man auch als Führungskraft Unter­stützungsange-bote annehmen sollte oder wie man mit Zielvor­gaben und Erfol­gs­druck sin­nvoll umge­hen sollte.

Was Unternehmen tun können

Unternehmen sind gefordert, sich grund­sät­zlich mit der Präven­tion der psy­chi-schen Gesund­heit im Betrieb zu befassen und hier ins­beson­dere das The­ma „Führung und psy­chis­che Gesund­heit“ stärk­er zu fokussieren. Kaum ein Einzelfak­tor ist so bedeut­sam für das men­tale Wohlbefind­en und die psy­chis­che Gesund­heit der Beschäftigten wie gute Führung. Entsprechend lohnen hier Investi­tio­nen in eine sin­nvolle Präven­tion ganz beson­ders. Dazu gehört auch und ins­beson­dere die psy­chis­che Gesund­heit der Führungskräfte selb­st. Nur wer sich selb­st wohlfühlt und psy­chisch sta­bil ist, kann sein­er Für­sorgepflicht und seinen Führungsauf­gaben nachkom­men sowie sein­er Rolle als Vor­bild auch in gesund­heitlich­er Per­spek­tive gerecht werden.
Geeignete Maß­nah­men, um das The­ma „Stress und psy­chis­che Erkrankun­gen“ in einem ersten Schritt auf betrieblich­er Ebene zu ver­ankern und ins­beson­dere für alle Beschäftigten zu the­ma­tisieren, sind:
  • Gesund­heit­stage zum The­ma Stress und Stressmanagement
  • Vor­tragsrei­hen, Infover­anstal­tun­gen zum Thema
  • Kur­sange­bote, die auf den kom­pe­ten­ten Umgang mit Stress bzw. auf den Abbau von Stress abzie­len, wie zum Beispiel Entspan­nungskurse, Stress­be­wäl­ti­gungssem­inare, auto­genes Train­ing, Yoga usw.
Weit­ere Maß­nah­men soll­ten sich hinge­gen auss­chließlich an die Führungskräfte richt­en und kön­nen in zwei Rich­tun­gen zielen:
  • Sen­si­bil­isierung der Führungskräfte für die eigene Gesund­heit im Sinne eines acht­samen Umgangs mit den eige­nen Ressourcen
  • Schu­lung der Führungskräfte im Bere­ich „Gesund Führen“ im Hin­blick auf die Mitar­beit­erge­sund­heit, ins­beson­dere auch auf die psy­chis­che Gesund­heit und das psy­chis­che Wohlbefind­en der Beschäftigten
Als geeignete Maß­nah­men für Führungskräfte zur Sen­si­bil­isierung für die eigene Gesund­heit kom­men zum Beispiel Sem­i­nare zum Stress­man­age­ment und zur Stress­be­wäl­ti­gung sowie zu den Bere­ichen Ernährung, Bewe­gung, Work-Life-Bal­ance und ähn­lich­es in Betra­cht. Ziel dieser Maß­nah­men ist, dass die Führungskräfte ein­er­seits kom­pe­tent mit der eige­nen Gesund­heit umge­hen, sich aber auch ihrer Vor­bild- und Mul­ti­p­lika­toren­rolle bewusst werden.
Das The­ma „Gesund Führen“ kann eben­falls im Rah­men von Sem­i­naren bear­beit­et wer­den, wobei es prak­tis­cher­weise in mehrere Unterthe­men aufgegliedert wer­den sollte. Ein solch­er mod­u­lar­er Auf­bau hat den Vorteil, dass die einzel­nen The­men kurz und präg­nant behan­delt wer­den kön­nen. Auch ergibt sich so die Möglichkeit, dass sich die jew­eilige Führungskraft ein The­men­paket zusam­men­stellt, das ihre spezielle Sit­u­a­tion spiegelt und eigene Bedarfe berück­sichtigt. Solche Sem­i­nare soll­ten mit Blick auf die nach­haltige Wirkung in Work­shops nach­bere­it­et wer­den. Ziel der Sem­i­nare und Work­shops ist es, die Führungskräfte zu befähi­gen, psy­chis­che Fehlbeanspruchung und Über­forderung bei anderen zu erken­nen, um dann im näch­sten Schritt zu ler­nen, wie Unter­stützung organ­isiert wer­den kann.
Hin­sichtlich der The­men für Führungskräfte-Sem­i­nare und ‑Schu­lun­gen lassen sich die zwei Schu­lungs­bere­iche „Gesund­heit“ und „Soziale Kom­pe­tenz“ unterscheiden.
Bei den Schu­lun­gen zum The­ma Gesund­heit geht es um die Ver­mit­tlung von Grund­la­gen­wis­sen zur psy­chis­chen Gesund­heit. Hier kön­nen Fra­gen beant­wortet wer­den, wie zum Beispiel: Was sind psy­chis­che Erkrankun­gen? Welche Symp­tome sind damit ver­bun­den? Wie kann ich als Führungskraft betrof­fene Beschäftigte erken­nen? Darüber hin­aus gehören zum The­men­feld Gesund­heit natür­lich auch Fra­gen nach dem Ein­fluss des eige­nen alltäglichen Führung­shan­delns auf die Gesund­heit der Mitarbeiter.
Im zweit­en Schu­lungs­bere­ich ste­hen die sozialen Kom­pe­ten­zen der Führungskräfte im Fokus, deren Qual­ität erhe­blichen Ein­fluss auf die Mitar­beit­erge­sund­heit haben kann. Neben Aspek­ten wie Respekt, Wertschätzung und Achtung als wichtige Voraus­set­zun­gen für eine „Gesunde Führung“ ste­hen auch grund­sät­zliche „handw­erk­liche“ Kom­pe­ten­zen wie Kom­mu­nika­tion und Gesprächs­führung auf der Schu­lungsagen­da. Auch sollte im Rah­men von Schu­lun­gen die Rolle von Führungskräften im Umgang mit psy­chisch erkrank­ten Beschäftigten gek­lärt wer­den, wobei hier auch die Gren­zen der Ein­flussmöglichkeit­en der Führungskräfte aufgezeigt wer­den soll­ten. Was die Schu­lungs­form ange­ht, so kön­nen Coach­ings für Führungskräfte ins­beson­dere im Bere­ich der sozialen Kom­pe­ten­zen sin­nvoller sein als Sem­i­nare. Die Prax­is zeigt, dass im Zweierge­spräch die nötige Selb­stkri­tik von Führungskräften eher geäußert wird als im Bei­sein ander­er Führungskräfte.

Was sich Führungskräfte wünschen

Indi­vidu­elles Coach­ing ist auch bei den Führungskräften selb­st die bevorzugte Vari­ante, sich dem The­men­feld „Psy­chis­che Belas­tung“ zu näh­ern. Das jeden­falls hat der Führungskräfte­ver­band ULA (gegrün­det 1951 unter dem dama­li­gen Namen „Union der lei­t­en­den Angestell­ten“) bei ein­er Befra­gung von rund 300 Führungskräften in Deutsch­land her­aus­ge­fun­den. Die Befragten kon­nten einzelne Weit­er­bil­dungs­for­mate auf ein­er Skala von eins („kommt für mich nicht in Frage“) bis sechs („ist für mich sehr inter­es­sant“) bew­erten. Mit einem Durch­schnittswert von 4,3 lag Coach­ing auf Platz eins des Rankings.
Die Weit­er­bil­dungsre­al­ität ist allerd­ings eine andere. So hat­ten lediglich 16 Prozent der befragten Führungskräfte im Jahr der Befra­gung tat­säch­lich ein Coach­ing absolviert beziehungsweise geplant, dieses zu absolvieren.
Als Ursache für die Dif­ferenz zwis­chen Wun­sch und Wirk­lichkeit sieht die Studie die (noch) man­gel­hafte Akzep­tanz dieses Weit­er­bil­dungs­for­mats im betrieblichen Umfeld. So befürcht­en immer noch viele Führungskräfte, dass die Inanspruch­nahme eines Coach­ings als Schwäche inter­pretiert werde und verzicht­en deshalb darauf. Gebucht wer­den der Studie zufolge vielmehr kürzere Präsen­zver­anstal­tun­gen. So gaben 43 Prozent der Befragten an, ein Ein­tagessem­i­nar besucht zu haben beziehungsweise dieses im laufend­en Jahr besuchen zu wollen. Was die The­me­nauswahl ange­ht wird deut­lich, dass die Führungskräfte die Gren­zen ihrer Belast­barkeit dur­chaus im Blick haben, aber auch den sozialen Aspek­ten von Führung Rech­nung tra­gen. Entsprechend wün­schen sich Führungskräfte aktuell am häu­fig­sten Unter­stützung beim The­ma „Selb­st­führung“ gefol­gt von „Stress­ma-nage­ment“, „Strate­gieen­twick­lung“ und „Mitar­beit­er­mo­ti­va­tion“.

Fazit

Vor dem Ein­druck steigen­der Arbeit­sun­fähigkeit­stage und Frühver­ren­tun­gen auf­grund psy­chis­ch­er Erkrankun­gen rückt auch das The­ma Führung und Führungsqual­ität stärk­er in den Fokus – dies nicht zulet­zt mit Blick auf den demografis­chen Wan­del, der dazu führen wird, dass die Beschäftigten möglichst lange gesund, motiviert und pro­duk­tiv im Erwerb­sprozess verbleiben (müssen). Zahlre­iche Stu­di­en unter­strei-chen dabei den Ein­fluss der Führung – pos­i­tiv wie auch neg­a­tiv – auf Gesund-heit, Arbeit- und Beschäf­ti­gungs­fähigkeit. Insofern sind Unternehmen und Organ­i­sa­tio­nen im eige­nen Inter­esse gut berat­en, nach­weis­lich gesund­heits­förder­liche Führungskonzepte im Rah­men ihrer Unternehmen­skul­tur umzuset­zen und zu verankern.
Voraus­set­zung dafür, dass die Führungskräfte diese Konzepte erfol­gre­ich umset­zen kön­nen, ist die Gesund­heit und das psy­chis­che Wohlbefind­en eben dieser Führungskräfte selb­st. Nur wenn bei­des gegeben ist, kön­nen die Führungskräfte ihre Vor­bild­funk­tion wie auch Mul­ti­pli-katoren­rolle erfol­gre­ich aus­füllen. Hier sind die Unternehmen allem Anschein nach stärk­er als bish­er in der Pflicht, auch diese Per­so­n­en­gruppe als poten-zielle Adres­sat­en für betriebliche Gesund­heit­sange­bote zu betra­cht­en. Auf der anderen Seite soll­ten Führungskräfte im eige­nen Inter­esse den Blick ab und an nach innen richt­en, stärk­er auf die eigene Gesund­heit acht­en und gegebe­nen­falls Unter­stützung ein­fordern und auch annehmen.
Weit­er­führen­des
  • Deutsche Gesellschaft für Per­son­al-führung e.V. (Hrsg.) (2011): Psy­chis­che Beanspruchung von Mitar­beit­ern und Führungskräften. Prax­is­Pa­pi­er 2/2011
  • Gregersen S., Kuh­n­ert S., Zim­ber A., Nien­haus A. (2011): Führungsver­hal­ten und Gesund­heit – Zum Stand der Forschung. Gesund­heitswe­sen 2011; 73: S. 3–12
  • Stil­i­janow, Ulrike. Führung und Gesund­heit. In Lohmann-Hais­lah, A. (2012). Stress­re­port Deutsch­land 2012. Psy­chis­che Anforderun­gen, Ressourcen und Befind­en (S. 123–129). Dortmund
  • ULA-Studie: Führungskräf­teum­frage zur Weit­er­bil­dung 2013
Anzeige
Newsletter

Jet­zt unseren Newslet­ter abonnieren

Meistgelesen

Jobs
Sicherheitsbeauftragter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 12
Ausgabe
12.2020
ABO
Sicherheitsingenieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 11
Ausgabe
11.2020
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de