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Führungsqualität und Mitarbeitergesundheit – Theorie und Praxis

Führung und psychische Gesundheit Teil 2
Führungsqualität und Mitarbeitergesundheit – Theorie und Praxis

Einer Studie der Bertelsmann Stiftung nach wollen mehr als zwei Drittel der deutschen MBA-Studentinnen und -Studenten lernen, wie sie ihre Führungskompetenz verbessern können. Foto: © zinkevych – Fotolia.com
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Mit Blick auf den demografis­chen Wan­del hat die Mitar­beit­erge­sund­heit stark an Bedeu­tung gewon­nen. Unternehmen sind angesichts des schrumpfend­en Erwerb­sper­so­n­en­poten­zials und des dro­hen­den Fachkräfte­man­gels sehr daran inter­essiert, ihre Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er möglichst lange gesund, motiviert und pro­duk­tiv im Unternehmen zu hal­ten. Damit fällt den Führungskräften eine wichtige Auf­gabe zu. Sie sind diejeni­gen, die großen Ein­fluss auf das psy­chis­che Wohlbefind­en, auf die Moti­va­tion und auf die Gesund­heit ihrer Mitar­beit­er nehmen kön­nen – und damit let­ztlich auch auf ihre Arbeits- und Beschäf­ti­gungs­fähigkeit. Deshalb ist eine gute Führungsqual­ität eine unverzicht­bare Voraus­set­zung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Was aber ist eine gute gesund­heits­förder­liche und damit auch wirtschaftliche Führung?

Stephan Oster

Führungsstile beeinflussen nachweislich Mitarbeitergesundheit

Grund­sät­zlich scheinen nach dem Stand der Forschung beteili­gung­sori­en­tierte, also auch an den Belan­gen der Mitar-beit­er aus­gerichtete Führungsstile im Hin­blick auf die Mitar­beit­erge­sund­heit erfol­gre­ich­er zu sein als autoritäre. So existiert nach­weis­lich ein pos­i­tiv­er Zusam­men­hang zwis­chen trans­for­ma­tionaler (siehe Kas­ten „Führungsstile“) sowie mitar­beit­eror­i­en­tiert­er Führung und Arbeit­szufrieden­heit, weniger gesund­heitlichen Beschw­er­den sowie weniger Stress, Burnout und Fehlzeit­en. Des Weit­eren zeigen Stu­di­en, dass auch ein Zusam­men­hang zwis­chen sozialer Unter­stützung durch die vorge­set­zte Per­son und krankheits­be­d­ingten Fehlzeit­en sowie Frühver­ren­tun­gen beste­ht. Im Rückschluss hat soziale Unter­stützung seit­ens der Vorge­set­zten pos­i­tiv­en Ein­fluss auf Stressempfind­en, Erschöp­fung, Arbeit­szufrieden­heit und die psy­chis­che Gesund­heit der Beschäftigten. Als weit­ere Führungsmerk­male mit gesund­heits­förder­lich­er Wirkung nen­nt die Fach­lit­er­atur auf Basis umfan­gre­ich­er Stu­di­en und Untersuchungen:
  • Die Bere­itschaft des Vorge­set­zten, Mitbes­tim­mungs- und Beteili­gungsmöglichkeit­en einzuräumen.
  • Die Fähigkeit des Vorge­set­zten, Aner-ken­nung und Wertschätzung gegenüber den Beschäftigten auszudrücken.
  • Die Bere­itschaft und Fähigkeit des Vorge­set­zten, mit den Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­ern zu kommunizieren.
Hinge­gen wirken sich aus der Führung resul­tierende Stres­soren wie zum Beispiel Ungeduld des Vorge­set­zten, Mei­n­ungsver­schieden­heit­en und man­gel­hafte Kom­mu­nika­tions­fähigkeit ein­deutig nachteilig auf den all­ge­meinen Gesund­heit­szu­s­tand, aber auch auf die Arbeit­szufrieden­heit und den Erschöp­fungszu­s­tand aus. Damit steigt zugle­ich die Wahrschein­lichkeit von Fehlzeit­en und Langzeitab­we­sen­heit­en sowie von Fluk­tu­a­tion­s­ab­sicht­en. Grund­sät­zlich ist festzuhal­ten: Die Form des Man­age­ments und der gelebte Führungsstil kön­nen die Gesund­heit der Beschäf-tigten bee­in­flussen – pos­i­tiv, aber auch negativ.

Der Blick in die Praxis

Über den kausalen Zusam­men­hang von Führung und Gesund­heit beste­ht in der Arbeitswis­senschaft kaum ein Zweifel. Anders sieht es in vie­len Unternehmen und bei vie­len Führungskräften aus: Hier scheint das Bewusst­sein für eine sin­nvolle Präven­tion ins­beson­dere von psy­chis­chen Störun­gen und Erkrankun­gen im Zusam­men­hang mit Führung zumin­d­est noch aus­baufähig zu sein. Zu diesem Schluss kommt, wer sich Befra­gun­gen und Unter­suchun­gen zum The­ma Führungsqual­ität in Deutsch­land anschaut. So ist der Stress­re­port der Bun­de­sanstalt für Arbeitss­chutz und Arbeitsmedi­zin der Frage nachge­gan­gen, wie viele Beschäftigte in Deutsch­land aktuell Stress am Arbeit­splatz erleben und wie es um die vorhan­de­nen Ressourcen bei der Arbeit bestellt ist. Als belas­tend erleben die Erwerb­stäti­gen in erster Lin­ie starken Ter­min- und Leis­tungs­druck (34 Prozent der Befragten), Arbeit­sun­ter­brechun­gen und Störun­gen (26 Prozent), Mul­ti­task­ing (17 Prozent) und Monot­o­nie (9 Prozent). Auf der anderen Seite sind bei vie­len Beschäftigten die Rah­menbe­din­gun­gen der Arbeit stim­mig: 67 Prozent der befra­gen Erwerb­stäti­gen haben öfter die Möglichkeit, ihre Arbeit selb­st zu pla­nen und auch einzuteilen. Dabei wer­den 59 Prozent von ihren Vorge­set­zten häu­fig unter­stützt, das heißt die Führungsper­so­n­en sind ansprech­bar, sie sind offen für die Erörterung von Prob­le­men, sie sind in der Lage, Auf­gaben klar zu struk­turi­eren und geben zeit­nah Feed­back. Wie wichtig diese Ressource für die Mitar­beit­erge­sund­heit ist, lässt sich an der Tat­sache able­sen, dass die Anzahl von gesund­heitlichen Beschw­er-den bei den Beschäftigten sinkt, je häu­figer sie Unter­stützung von Vorge­set­zten erfahren. Laut Stress­re­port bericht­en lediglich 17 Prozent der befragten Beschäf-tigten von mehr als sechs nicht näher spez­i­fizierten gesund­heitlichen Beschw­er-den, die nach eige­nen Angaben häu­fig von ihren Vorge­set­zten unter­stützt wer­den. Bei der Gruppe der Beschäftigten, die nach eigen­er Aus­sage hinge­gen nie von ihren Vorge­set­zten unter­stützt wer­den, beträgt dieser Anteil 39 Prozent! Insofern wird auch hier deut­lich: Führung ist eine entschei­dende Stellschraube für mehr Mitarbeitergesundheit.
Ein anderes Bild zeich­net die Gallup-Studie Engage­ment-Index 2012 auf der Basis von rund 2200 zufäl­lig aus­gewähl-ten Beschäftigten ab 18 Jahren, die tele­fonisch inter­viewt wur­den. Die Studie zieht das Faz­it, dass die Mehrheit der Beschäf-tigten in Deutsch­land mit der Führungsqual­ität in ihrem Unternehmen extrem unzufrieden ist. Führungskräfte ignorie-ren dem­nach die zen­tralen Bedürfnisse und Erwartun­gen ihrer Beschäftigten ganz oder teil­weise. 61 Prozent der Befragten gaben eine geringe emo­tionale Bindung zum Unternehmen an, bei 24 Prozent ist diese laut Befra­gung gar nicht vorhan­den. Lediglich 15 Prozent nen­nen eine stark aus­geprägte emo­tionale Bindung. Dabei bee­in­flusst ins­beson­dere das Ver­hal­ten der Führungskräfte den Grad der emo­tionalen Bindung. Beschäftigte sind unzufrieden, ins­beson­dere mit den Vorge­set­zten, kla­gen über man­geln-des Ver­trauen und Dis­tanz, ein schlecht­es Betrieb­skli­ma sowie geringe Arbeitszu-friedenheit.
Die Ursachen für diese von den Beschäftigten so erlebten Defizite im Führungsver­hal­ten ihrer Vorge­set­zten liegen mög-licher­weise in der Vor­bere­itung der Führungskräfte auf ihre Führungsrolle. Diesen Schluss legt zumin­d­est die Studie der Devel­op­ment Dimen­sions Inter­na­tion­al Deutsch­land GmbH (DDI) „Find­ing the First Rung – Die erste Stufe meis­tern“ nahe. Für die Studie wur­den 1130 Man­ag­er mit erster Führungsver­ant­wor­tung befragt. Zen­trale Ergeb­nisse der Befra­gung von Nach­wuchs­führungskräften sind: Nur 11 Prozent von ihnen wur­den für Führungsauf­gaben aus­ge­bildet, während sich 57 Prozent ihr Handw­erk durch „Learn­ing by Doing“ aneigneten. Ger­ade mal 56 Prozent wis­sen, was erfol­gre­iche Führung aus­macht. Und nur 40 Prozent sind mit der Führungskräf­teen­twick­lung ihres Unternehmens zufrieden. Nach eige­nen Aus­sagen fühlen sich die Nach­wuchs­führungskräfte unter anderem auf fol­gende Aspek­te ihrer neuen Tätigkeit nicht (genü­gend) vorbe-reitet:
  • den Wech­sel vom Kol­le­gen zum Chef,
  • den eige­nen Handlungsrahmen,
  • Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er coachen und führen,
  • Kon­flik­te lösen.
Vor diesem Hin­ter­grund sind die Ergeb­nisse der Studie der Ber­tels­mann Stiftung „Lead­er­ship Series, MBA Studie 2010 (2011)“ nicht über­raschend. Mehr als zwei Drit­tel der „Mas­ter of Busi­ness Administration“-Studentinnen und ‑Stu­den­ten (MBA) in Deutsch­land wün­schen eine Reform der Man­age­ment-Aus­bil­dung. So wollen die kün­fti­gen Führungskräfte vor allem ler­nen, wie sie ihre Führungskom­pe­tenz verbessern kön­nen. Dies ergab eine Umfrage der Agen­tur SWOP in Berlin und der Ber­tels­mann Stiftung unter 700 MBA-Stu­dentin­nen und ‑Stu­den­ten. Für 84 Prozent ist es wichtig oder sehr wichtig, Führungskom­pe­tenz als Ergänzung zur fach­lichen Spezial­isierung zu erwer­ben. Diese Kom­pe­tenz kann nach Mei­n­ung von drei Vierteln der Befragten am besten durch eine kri­tis­che Auseinan­der­set­zung mit Führungs­the­o­rien, sys­temis­chem Denken und Assess­ments über eigene Werte, Hal­tun­gen und Moti­va­tio­nen erwor­ben werden.
 Mehr als zwei Drit­tel der Stu­dentin­nen und Stu­den­ten wün­schen sich Lehrpläne, in denen Ethik und Nach­haltigkeit als Grund­prinzip erfol­gre­ich­er Führung ver­mit­telt wer­den. 74 Prozent erken­nen die wach­sende soziale Ver­ant­wor­tung von Unternehmen in der Prax­is und wollen das Fach „Cor­po­rate Social Respon­si­bil­i­ty“ in der Aus­bil­dung ver­ankert sehen. Mehr über Unternehmen­skul­tur und Change-Man­age­ment möcht­en 64 Prozent im Studi­um erfahren. Auch „Life-Bal­ance“ sollte nach Mei­n­ung von zwei Drit­teln der Befragten zum Kern eines mod­er­nen MBA-Studi­ums gehören. Ziel der Nach­wuch­skräfte ist es hier zu ler­nen, wie sie später indi­vidu­ell auf die Bedarfe ihrer Beschäftigten reagieren können.
Im 3. Teil dieser Artikelserie geht es dann um die Gesund­heit der Führungskräfte selb­st. Denn wie sollen die gesund führen, wenn sie selb­st gestresst und über­fordert sind?
Weit­er­führen­des:
  • Lohmann-Hais­lah, A (2012): Stress­re­port Deutsch­land 2012. Psy­chis­che Anforderun­gen, Ressourcen und Befind­en. Dortmund
  • Gallup Engage­ment Index 2012. Down­load unter (Zugriff am 07.01.2014): www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx
  • iga. Report 29: Führungskräfte sen­si­bil­isieren und Gesund­heit fördern – Ergeb­nisse aus dem Pro­jekt „iga.Radar“ (2015), Her­aus­ge­ber: AOK-Bun­desver­band, BKK Dachver­band e. V., Deutsche Geset­zliche Unfal­lver­sicherung (DGUV), Ver­band der Ersatzkassen e. V. (vdek)
  • Maria Stip­pler, Sadie Moore, Seth Rosen­thal, Tina Dörf­fer: Führung – Überblick über Ansätze, Entwick­lun­gen, Trends; Ber­tels­mann Stiftung Lead­er­ship Series
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