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Methoden aus dem systemischen Coaching nutzen

Arbeitsschutzberatung in KMU
Methoden aus dem systemischen Coaching nutzen

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Mod­ern­er betrieblich­er Arbeitss­chutz soll sys­tem­a­tisch, gestal­tend, ver­net­zt und umfassend präven­tiv angelegt sein. Das bringt für alle Beteiligten Her­aus­forderun­gen mit sich. Arbeitss­chutz­fach­leute kön­nen hier ihren Hand­lungsspiel­raum erweit­ern, indem sie Meth­o­d­en aus dem sys­temis­chen Coach­ing auf­greifen – ger­ade in der Betreu­ung kleiner­er und mit­tel­ständis­ch­er Unternehmen (KMU).

Car­o­la Brennert

Neben der klas­sis­chen Unfal­lver­hü­tung geht es heutzu­tage beim Arbeitss­chutz um die men­schen­gerechte Gestal­tung der Arbeit. Viele kleine und mit­tel­ständis­che Unternehmen KMU sind auf Unter­stützung angewiesen, um die betrieblichen Struk­turen, Prozesse und Abläufe entsprechend zu prä­gen. So müssen Fachkräfte für Arbeitssicher­heit – wie auch Betrieb­särzte und Betrieb­särztin­nen – viel stärk­er als früher Unternehmen beraten.
Fach­liche Exper­tise allein reicht da nicht aus. Zusät­zlich zum tech­nis­chen Wis­sen benöti­gen Arbeitss­chutz­fach­leute spezielle method­is­che, soziale und per­sön­liche Kom­pe­ten­zen. Nur so kön­nen sie zum Beispiel gute Unter­stützung bei der Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tun­gen leis­ten – und auch in anderen Fra­gen des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes zu indi­vidu­ellen betrieb­sspez­i­fis­chen Lösun­gen beitragen.
Neue Impulse für die Arbeitss­chutzber­atung kann eine sys­temis­che Hal­tung geben: Dabei rückt das Anliegen des Kun­den oder der Kundin in den Mit­telpunkt der Aufmerk­samkeit. Auch – oder ger­ade wenn beim Gegenüber Wider­stand oder Unwis­senheit in Sachen Arbeitss­chutz­be­treu­ung zu spüren ist. Kennze­ichen ein­er sys­temis­chen Hal­tung sind Neu­tral­ität, Wertschätzung des Gegenübers und Neugi­er auf seine Sicht der Dinge. Daraus fol­gt, dass man weniger selb­st argu­men­tiert und stärk­er ver­sucht, die Sichtweise der anderen Seite zu verstehen.
Sys­tem­a­tisch und systemisch
Sys­tem­a­tis­ches Vorge­hen ist längst als Ziel im Arbeitss­chutz etabliert: Sicher­heit und Gesund­heit sollen in allen Abläufen und Prozessen berück­sichtigt, der Arbeits- und Gesund­heitss­chutz kon­se­quent in die Führung und Organ­i­sa­tion inte­gri­ert wer­den. Dieser Ansatz hat seinen Ursprung in Man­age­ment­the­o­rien wie dem Qualitätsmanagement.
Sys­temis­ches Denken hinge­gen stammt ursprünglich aus der Psy­chother­a­pie, ist aber mit­tler­weile auch in allen psy­chosozialen Arbeits­bere­ichen, in Päd­a­gogik, Didak­tik und Kom­mu­nika­tion­swis­senschaften, in Per­son­alen­twick­lung und Organ­i­sa­tion­sen­twick­lung sowie in Beratung und Coach­ing ver­bre­it­et. Im Mit­telpunkt ste­ht hier qua­si das „Eigen­leben“ sozialer Systeme.
Das sys­temis­che Denken basiert auf fol­gen­den Grun­dan­nah­men: Soziale Sys­teme enthal­ten – im Gegen­satz zu tech­nis­chen oder biol­o­gis­chen Sys­te­men – immer Per­so­n­en als „Ele­mente“. Die Per­so­n­en ste­hen in Beziehun­gen zueinan­der, sie inter­agieren und kom­mu­nizieren. Gle­ichzeit­ig gibt es keine „objek­tive Wahrheit“, son­dern nur eine höchst indi­vidu­elle Wahrnehmung. Es gibt immer ver­schiedene Per­spek­tiv­en auf ein Geschehen. Men­schen deuten Sit­u­a­tio­nen stets sub­jek­tiv, sie machen sich ein Bild ihrer Wirk­lichkeit – und werten und han­deln auf Basis dieses eige­nen Bildes.1
Soziale Sys­teme existieren nicht an sich, son­dern entste­hen durch implizierte und explizierte Vere­in­barun­gen darüber, wer dazuge­hört und wer nicht.2 Jedes Unternehmen kann als solch ein soziales Sys­tem betra­chtet wer­den. Inner­halb des „Sys­tems Unternehmen“ wiederum gibt es eine Vielzahl an Sub­sys­te­men, zum Beispiel die Führungskräfte, bes­timmte Abteilun­gen, alle Frauen und so weit­er. Die sys­temis­che Sicht zielt darauf, diese an sich „unsicht­baren“ Sub­sys­teme sicht­bar zu machen.
Zur Prax­is sys­temis­ch­er Beratung
Sys­temis­che Beratung erfordert einen inten­siv­en Kom­mu­nika­tion­saus­tausch zwis­chen allen Beteiligten. Es wer­den hier weniger die tech­nis­chen Ein­rich­tun­gen begutachtet, Arbeitsstät­ten began­gen oder Arbeit­splätze besichtigt. Vielmehr ist sys­temis­che Beratung darauf aus­gerichtet, mit den Beteiligten zu sprechen, sie zu inter­viewen, die Kom­mu­nika­tions- und Inter­ak­tion­s­muster der Men­schen eines Unternehmens ken­nen­zuler­nen und zu verstehen.
Unter­schiedliche Mei­n­un­gen wer­den dabei unbe­d­ingt respek­tiert. Es gibt kein Richtig oder Falsch. Die Hal­tung ist eher ein Sowohl-als auch als ein Entwed­er-oder. Sys­temis­che Bera­terin­nen und Berater agieren hier nicht als „all­wis­sende“ Fach­leute, son­dern ori­en­tieren sich vor­rangig an den Anliegen und Ressourcen ihrer Kundin­nen und Kun­den. Diese sollen mith­il­fe der Beratung Prob­lem­lö­sun­gen find­en, die für sie selb­st stim­mig sind. Sofern diese sich im rechtlich vorgegebe­nen Rah­men bewe­gen, spielt es keine Rolle, ob der Berater oder die Bera­terin densel­ben Weg gewählt hätte. Diese neu­trale Hal­tung ist für viele Fach­leute unge­wohnt und braucht oft ein wenig Übung.
Die Herange­hensweise in der sys­temis­chen Beratung ist eher forschend als argu­men­tierend. Zu den zen­tralen Meth­o­d­en gehört dabei das aktive Zuhören. Das heißt: Mit der Aufmerk­samkeit ganz beim Gegenüber sein, ihn oder sie wirk­lich ver­ste­hen wollen, bewusst Infor­ma­tio­nen zu emp­fan­gen statt zu senden. Weit­ere Tech­niken, mit denen das Anliegen des Gegenübers erfragt, unter­sucht und erkun­det wird, sind die Hypothe­sen­bil­dung sowie spezielle Frageformen.
Hypothe­sen­bil­dung
Im Kon­takt zu anderen Men­schen machen wir uns unbe­wusst ein Bild davon, was die anderen annehmen oder denken, welche Mei­n­ung sie haben, was ihnen gut­tun kön­nte, was sie tun soll­ten. Egal, wie kurz der Moment der Begeg­nung ist: Wir haben eine Mei­n­ung oder Phan­tasie über den anderen oder die andere. Häu­fig sind wir dann nicht mehr offen zu hören, was ihn oder sie wirk­lich bewegt. Ein Beispiel: Ein Kunde fragt als erstes nach dem Stun­den­satz der Beratungsleis­tung. Der Berater nimmt an, dass dieser Kunde wenig Inter­esse hat, Arbeitss­chutz im Unternehmen umzuset­zen und die Beratung möglichst kosten­frei als Ali­bi haben möchte. Diese Annahme führt möglicher­weise zu ein­er eher ablehnen­den Hal­tung gegenüber dem Kun­den. Der wiederum erhält dadurch vielle­icht den Ein­druck, dass der Berater ihn gar nicht als Kun­den haben möchte.
Durch Hypothe­sen­bil­dung kann man sich von solchen Vor­ab-Annah­men frei machen. Dazu wer­den in der Vor­bere­itung eines Beratungs­ge­sprächs möglichst viele unter­schiedliche Deu­tun­gen des bish­eri­gen Kon­tak­ts zusam­menge­tra­gen. Zum ange­führten Beispiel wären etwa fol­gende Hypothe­sen möglich:
  • Der Kunde möchte in Wirk­lichkeit keine Betreu­ung und ver­sucht bil­lig davon zu kommen.
  • Der Kunde hat schlechte Erfahrun­gen mit Arbeitss­chutz­be­treu­ung gemacht und ist misstrauisch.
  • Der Kunde ste­ht kurz vor der Insol­venz und hat Sorge, weit­ere finanzielle Verpflich­tun­gen einzugehen.
  • Der Kunde hat über­haupt keine Ahnung, was die Dien­stleis­tung kostet und will einen ersten Ein­druck haben, über welche Sum­men gesprochen wird.
  • Der Kunde ver­mutet, dass es sehr teuer ist oder hat das von anderen gehört.
  • Der Kunde möchte für eine Dien­stleis­tung angemesse­nen Lohn zahlen und „Lohn­dump­ing“ nicht unterstützen.
  • Der Kunde holt ger­ade drei unter­schiedliche Ange­bote ein und möchte, dass sie sich preis­lich unterscheiden.
  • Der Kunde hat sich schon für diesen Berater entsch­ieden und will nun die zu erwartenden Kosten in seinen Haushalt einstellen.
Schon anhand dieser Samm­lung wird deut­lich, dass die Frage nach dem Stun­den­satz ganz unter­schiedliche Hin­ter­gründe haben kann. Im weit­eren Gespräch gilt es nun her­auszufind­en, welche Hypothe­sen sich bestäti­gen und welche zu ver­w­er­fen sind. Wichtig ist, auch solche Hypothe­sen, die man selb­st favorisiert, fall­en zu lassen, wenn sie sich nicht bestäti­gen. Auf diese Weise kommt man den Motiv­en und dem Anliegen des Gegenübers näher. Das Gespräch bleibt offen und liefert im besten Fall bei­den Seit­en neue Erkenntnisse.
Sys­temis­ches Fragen
Beratungs­ge­spräche zwis­chen Arbeitss­chutz­fach­leuten und ihrer Kund­schaft enthal­ten immer eine Fülle von Fra­gen. Wer berät, sam­melt Infor­ma­tio­nen über das Unternehmen und dessen Stand im Arbeitss­chutz, erfragt Anlass und Bedarf der Beratung. Wer berat­en wird, hat fach­liche Fra­gen und möchte etwas zum Vorge­hen und den Abläufen der Beratung wissen.
Sys­temis­che Fra­gen erweit­ern diesen Fokus. Bei ihnen ste­ht nicht der Erken­nt­nis­gewinn über das, was ist, im Vorder­grund. Erforscht wird vielmehr das, was sein kön­nte, und das, was noch nicht offen­sichtlich ist. Sys­temis­che Fra­gen wid­men sich zum Beispiel den Unter­schieden von Sit­u­a­tio­nen und von Per­so­n­en. Sie helfen, Möglichkeit­en, wie etwas noch sein kön­nte, zu erörtern. Das hat zum Ziel, die Kon­struk­tion der Wirk­lichkeit des Gegenübers zu erweit­ern. Häu­fig entste­ht auf diese Art bere­its ein Mehrw­ert bei der befragten Per­son. Sie berichtet dann nicht nur über etwas, was sie selb­st schon weiß. Stattdessen entwick­eln sich neue Gedanken, Vorstel­lun­gen, Erken­nt­nisse und Meinungen.
Es gibt eine Vielzahl von Fragetypen, die genau dies her­vor­rufen können.
  • Fra­gen, die Unter­schiede verdeutlichen: 
    • Wer in Ihrem Unternehmen ist mit der bish­eri­gen Betreu­ung zufrieden, wer ist es nicht?
    • Mit welch­er Leis­tung Ihrer let­zten Betreu­ung waren Sie zufrieden, mit welch­er nicht?
  • Auch zirkuläre Fra­gen deck­en Unter­schiede auf. Sie sind ein sehr starkes Instru­ment, da man in der Regel nicht sofort darauf antworten kann und nach­denken muss: 
    • Was glauben Sie, wie wür­den Ihre Beschäftigten die frühere Betreu­ung bewerten?
    • Was denken Sie, wie bew­ertet Ihr früher­er Berater oder Ihre frühere Bera­terin die Zusam­me­nar­beit mit Ihnen?
  • Daneben verdeut­lichen auch Prozent‑, Rang- oder Skalierungs­fra­gen Unterschiede: 
    • Zu wie viel Prozent waren Sie zufrieden?
    • Waren Sie eher zufrieden mit Per­son A oder mit Per­son B?
    • Waren Ihre Beschäftigten zufriede-ner als Sie?
    • Auf ein­er Skala von eins bis zehn: Wie zufrieden waren Sie mit der Beratung?
  • Fra­gen, die nicht nur die aktuelle Wirk­lichkeit kon­stru­ieren, son­dern auf die Zukun­ft gerichtet sind, regen an, darüber nachzu­denken, wie eine Lösung möglicher­weise ausse­hen kön­nte. Das sind zum Beispiel hypo­thetis­che Fragen: 
    • Mal angenom­men die Beratung wäre erfol­gre­ich, was wäre dann anders?
  • Fra­gen nach Aus­nah­men enthal­ten möglicher­weise erste Lösungsideen: 
    • Waren Sie schon ein­mal mit der Betreu­ung zufrieden, was war da anders?
    • Was wäre anders, wenn die Beratung gut wäre?
  • Die Wun­der­frage lässt Raum, sich eine Zukun­ft auszumalen: 
    • Wenn eine Fee käme und würde das Prob­lem lösen, wie sähe die Lösung aus, wie sähe dann eine gute Betreu­ung aus?
  • Fra­gen, die in schein­barem Wider­spruch zur eigentlichen Absicht ste­hen, nen­nt man para­doxe Inter­ven­tion. Der enthal­tene Humor kann dem Gespräch eine neue Rich­tung geben: 
    • Was muss ich tun, damit Sie mich schnell wieder loswerden?
    • Welchen Nutzen hat das Prob­lem für Sie?
    • Welchen Nutzen hat es, dass Sie das Prob­lem noch ein wenig behalten?
    • Was kön­nen Sie tun/was kann ich tun, damit es noch schlim­mer wird?
    • Was kön­nen Sie tun/was kann ich tun, damit Sie auch mit mein­er Beratung unzufrieden sind?
Sys­temis­ches Fra­gen hil­ft, auch her­aus­fordernde The­men im Unternehmen anzu-sprechen wie zum Beispiel die Gefährdungs­beurteilung psy­chis­ch­er Belas­tung oder die Beteili­gung von Beschäftigten. Damit kön­nen Fachkrafte für Arbeitssicher­heit auch in kleinen Unternehmen Impulse set­zen und so neue Geschäfts­felder erschlossen werden.
Anwen­dungs­beispiel: „Bei uns ist noch nie was passiert“
Ger­ade in Klein­be­trieben ist häu­fig der Satz „Bei uns ist noch nie was passiert…“ als „Argu­ment“ gegen Arbeitss­chutz­maß­nah­men zu hören. Das wider­spricht zwar den Unfall­sta­tis­tiken, entspricht aber der Real­ität des einzel­nen Klein­be­triebs. Fach­leute für Arbeit­sicher­heit wür­den vielle­icht argu­men­tieren, dass die Chan­cen, dass etwas passiert, ger­ade steigen, weil noch nie etwas passiert ist. Oder man würde anführen, dass das Unternehmen deshalb ger­ade vor­sor­gen und präven­tiv han­deln muss, damit auch weit­er nichts passiert. Oder man würde gle­ich auf die rechtliche Verpflich­tung hin­weisen, die nun ein­mal zu erfüllen sei. All das würde eine echte inhaltliche Auseinan­der­set­zung aber erschw­eren oder vielle­icht sog­ar verhindern.
Welche möglichen Hypothe­sen kön­nen nun zu dieser Aus­sage gebildet werden?
  • Der Kunde beschreibt wirk­lich eine Tat­sache: Es ist noch nie etwas passiert.
  • Der Kunde möchte sich nicht mit Sicher­heit und Gesund­heit bei der Arbeit beschäfti­gen und äußert so Abwehr und Ablehnung.
  • Der Kunde hat kein Wis­sen zum The­ma und will das nicht zugeben. Er hat keine Idee, worum es über­haupt gehen könnte.
  • Im Unternehmen haben Sicher­heit und Gesund­heit keinen Stel­len­wert und wer­den als per­sön­liche Angele­gen­heit betrachtet.
  • Der Kunde hat schlicht keine Zeit und will das Gespräch schnell beenden.
Die gebilde­ten Hypothe­sen wer­den nun mit entsprechen­den Fra­gen auf ihre Stim­migkeit exploriert:
  • Worauf führen Sie das zurück, dass bei Ihnen noch nie etwas passiert ist? Was kön­nen Sie tun, damit das auch so bleibt? Welche Maß­nah­men führen Sie bere­its durch? Wo sind Sie gut aufgestellt? Was fehlt Ihnen noch?
  • Welchen Stel­len­wert haben Sicher­heit und Gesund­heit in Ihrem Unternehmen? Welchen Stel­len­wert haben die The­men für Sie persönlich?
Im näch­sten Schritt kön­nte man die Per­spek­tive der Beschäftigten hinzuziehen, um die Wirk­lichkeit­skon­struk­tion des Gegenübers im Dia­log zu erweitern:
  • Was denken Sie, wür­den Ihre Beschäftigten sagen? Wie bew­erten diese die Sicher­heit und Gesund­heit in Ihrem Unternehmen?
  • Wären Ihre Beschäftigten an präven­tiv­en Maß­nah­men inter­essiert? Welche kön­nten das sein?
Mit diesen Fra­gen kann es gelin­gen, das Gespräch auf eine inhaltliche Ebene zu holen, vor allem, wenn Wider­stand gegenüber dem The­ma vorhan­den war und eine echte Auseinan­der­set­zung noch gar nicht erfol­gt ist.
Mehr erfahren
Arbeitss­chutz­fach­leute, die sich inten­siv­er mit sys­temis­ch­er Beratung auseinan­der­set­zen möcht­en, kön­nen dazu beispiel­sweise fol­gende Qual­i­fizierungsange­bote nutzen:
  • „Sys­temis­che Arbeitss­chutzber­atung in KMU“ – ange­boten von der Beruf­sgenossen­schaft für Gesund­heits­di­enst und Wohlfahrt­spflege (BGW), weit­ere Infor­ma­tio­nen: www.bgw-online.de (Such­stich­wort: QSAB)
  • „Coach­ing für Train­er und Dozen­ten im Arbeitss­chutz“ – ange­boten vom Insti­tut für Arbeit und Gesund­heit der Deutschen Geset­zlichen Unfal­lver­sicherung (IAG), weit­ere Infor­ma­tio­nen: www.dguv.de (Such­stich­wort: Coachingausbildung)
Lit­er­aturhin­weise
  • König, E., Vollmer, G.: Sys­temis­che Organ­i­sa­tions­ber­atung, Wein­heim 2000.
  • Radatz, S.: Ein­führung in das sys­temis­che Coach­ing, Hei­del­berg 2010.
  • von Schlippe, A., Schweitzer, J.: Sys­temis­che Inter­ven­tio­nen, Göt­tin­gen 2010.

Fußnoten

1 König, E., Vollmer, G.: Sys­temis­che Organ­i­sa­tions­ber­atung, Wein­heim 2000, S. 18ff.

2 Ebd., S. 35ff.

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