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Verhaltenswissenschaft

Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit — Beha­vior Based Safety (BBS)

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Der folgende Grund­la­gen­bei­trag infor­miert über die Grund­prin­zi­pien erfolg­rei­cher BBS‐Systeme. Er bietet außer­dem einen Über­blick zur Entste­hungs­ge­schichte der verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­si­cher­heit, zu ihrer Verbrei­tung in Deutsch­land und inter­na­tio­nal sowie zu ihren Perspek­ti­ven.

Beha­vior Based Safety (BBS) ist eine Samm­lung von Metho­den zur Verhal­tens­än­de­rung im Bereich der Arbeits­si­cher­heit. Dieser Metho­den bedie­nen sich die „mit Abstand erfolg­reichs­ten und am häufigs­ten unter­such­ten Programme“ (Zimo­long, Elke & Trim­pop, 2006) der verhal­tens­ori­en­tier­ten Arbeits­si­cher­heit. Bezüg­lich der Prin­zi­pien, die BBS‐Systeme berück­sich­ti­gen müssen, um erfolg­reich zu sein, herrscht unter den betei­lig­ten Wissen­schaft­lern mitt­ler­weile Einig­keit (McCann & Sulzer‐Azaroff, 1996; Wirth & Sigurds­son, 2008):

  • 1. Das arbeits­si­chere Verhal­ten muss klar und eindeu­tig defi­niert werden.
  • 2. Das Verhal­ten der Beschäf­tig­ten muss beob­ach­tet werden.
  • 3. Die Mitar­bei­ter müssen zu ihrem Verhal­ten posi­ti­ves oder konstruk­ti­ves Feed­back erhal­ten.
  • 4. Es müssen verhal­tens­be­zo­gene Verän­de­rungs­ziele gesetzt werden.
  • 5. Verhal­tens­än­de­run­gen sollen durch posi­tive Verstär­kung (Wert­schät­zung, gege­be­nen­falls aber auch mate­ri­elle Anreize) aufrecht­erhal­ten werden.
In der Praxis wird BBS häufig so umge­setzt – hier kurz in verein­fach­ter Form darge­stellt: Die Mitar­bei­ter eines Arbeits­be­rei­ches legen gemein­sam fest, durch welche konkre­ten Verhal­tens­wei­sen sie siche­rer arbei­ten können (zum Beispiel „Lasten über 5 kg mit den Beinen, nicht mit dem Rücken heben“, „Für Arbei­ten über Schul­ter­höhe eine Leiter verwen­den“). Diese Verhal­tens­wei­sen beob­ach­ten die Mitar­bei­ter dann bei sich und ihren Kolle­gen im Arbeits­all­tag mithilfe von Check­lis­ten oder Beob­ach­tungs­kar­ten. Bei den Beob­ach­tun­gen geben sie sich gegen­sei­tig Feed­back darüber, ob das erwünschte, sichere Verhal­ten oder ein riskan­tes Verhal­ten gezeigt wurde. Aus allen Beob­ach­tun­gen der Arbeits­gruppe errech­nen die Mitar­bei­ter den Anteil siche­rer Verhal­tens­wei­sen („X Prozent sicher“), den sie in eine Grafik über­tra­gen, die im Arbeits­be­reich aushängt. Die Mitar­bei­ter setzen sich Ziele, zum Beispiel den Anteil siche­rer Verhal­tens­wei­sen von jetzt 40 Prozent auf zunächst 60 Prozent zu stei­gern. Das Endziel könnte lauten, eine bestimmte Verhal­tens­weise immer, zu 100 Prozent, sicher auszu­füh­ren. Errei­chen sie ihre Ziele, wird dies vom Betrieb aner­kannt, indem die Vorge­setz­ten aktiv ihre Wert­schät­zung zeigen und die Betriebs­lei­tung beispiels­weise ein Mittag­essen oder eine andere, vorab fest­ge­legte Klei­nig­keit spen­diert.
Die indi­vi­du­elle Ausfor­mung eines BBS‐Systems kann höchst unter­schied­lich sein. Um in der Redu­zie­rung von Arbeits­un­fäl­len erfolg­reich zu sein, muss ein BBS‐System jedoch immer die oben genann­ten fünf Grund­prin­zi­pien berück­sich­ti­gen. Wenn dies der Fall ist, kann man mit BBS die Zahl der Arbeits­un­fälle in einem Betrieb inner­halb weni­ger Jahre um 50 bis 80 Prozent senken, wie Meta­ana­ly­sen bele­gen (zum Beispiel Krause, Seymour & Sloat, 1999).
Zur Entste­hungs­ge­schichte von BBS
BBS ist nicht das Konzept einer Bera­tungs­firma, sondern eine Anwen­dung der Verhal­tens­wis­sen­schaft. Die Grund­lage von BBS stellt die expe­ri­men­telle Verhal­tens­ana­lyse nach B. F. Skin­ner dar (Skin­ner, 1938). Skin­ner unter­suchte, wie voraus­ge­hende Bedin­gun­gen und Konse­quen­zen das Verhal­ten von Menschen und Tieren formen. In den sech­zi­ger Jahren entwi­ckelte sich auf dieser Grund­lage die ange­wandte Verhal­tens­ana­lyse (Baer, Wolf & Risley, 1968). Verhal­tens­ana­ly­ti­ker entwi­ckel­ten zum Beispiel Metho­den, um die Lebens­qua­li­tät von Menschen mit Behin­de­rung zu verbes­sern, Verhal­tens­pro­bleme im pädago­gi­schen Kontext zu lösen und vieles mehr, darun­ter die einzi­gen Lehr­me­tho­den, die sich dem tradi­tio­nel­len Unter­richt als über­le­gen erwie­sen haben (Binder & Watkins, 1990). All diese Maßnah­men bedie­nen sich der glei­chen Prin­zi­pien, die auch hinter BBS stehen. Die Über­tra­gung dieser allgemein‐gültigen Prin­zi­pien des Verhal­tens auf den Bereich der Arbeits­si­cher­heit geschah mehr oder weni­ger zufäl­lig. Die Verhal­tens­ana­ly­ti­ke­rin Beth Sulzer‐Azaroff (1978) entwi­ckelte ein erstes BBS‐System für das Chemie­la­bor ihrer Univer­si­tät, nach­dem sie von ihrem Ehemann, einem Chemie­pro­fes­sor, von einem schwe­ren Unfall erfah­ren hatte (Pavlik, 2009). Erste Studien in den sieb­zi­ger Jahren bestä­tig­ten, dass sich der Ansatz von BBS auf die verschie­dens­ten Tätig­kei­ten und Bran­chen über­tra­gen lässt (für einen Über­blick vgl. Börd­lein, 2015). Seit­dem wurden Hunderte von Studien durch­ge­führt, BBS‐Systeme gibt es mitt­ler­weile welt­weit in tausen­den von Firmen und Orga­ni­sa­tio­nen.
Verbrei­tung inter­na­tio­nal und in Deutsch­land
BBS‐Systeme in der oben beschrie­be­nen Form sind vor allem in Nord­ame­rika, Austra­lien, Ostasien und mehre­ren euro­päi­schen Ländern (insbe­son­dere den skan­di­na­vi­schen Ländern und Groß­bri­tan­nien) verbrei­tet. Aus diesen Ländern stam­men auch die zahl­rei­chen Studien, die den Erfolg von BBS eindrucks­voll mit wissen­schaft­lich kontrol­lier­ten Metho­den nach­wei­sen. Man kann fest­stel­len, dass BBS vor allem in den Ländern erfolg­reich umge­setzt wird, in denen es Univer­si­tä­ten gibt, die expe­ri­men­telle und ange­wandte Verhal­tens­ana­lyse lehren. In Deutsch­land ist dies leider kaum der Fall. Daher herrscht hier­zu­lande beim Thema Verhal­tens­än­de­rung im Bereich der Arbeits­si­cher­heit noch der tradi­tio­nelle psycho­lo­gi­sche Ansatz vor, der vor allem auf Beleh­run­gen, das Erzeu­gen von Betrof­fen­heit und den Appell an die Einsicht der Mitar­bei­ter setzt. All diese Maßnah­men – die oft in Form von Vorträ­gen und Work­shops für die Mitar­bei­ter statt­fin­den – sind sicher gut gemeint. Doch die ange­strebte Erhö­hung des Sicher­heits­be­wusst­seins und Verbes­se­rung des Sicher­heits­kli­mas ist nicht geeig­net, tatsäch­lich die Zahl der verhal­tens­be­ding­ten Arbeits­un­fälle zu verrin­gern (Clarke, 2006). Die Firmen regis­trie­ren das, doch mangels Alter­na­ti­ven fällt ihnen zumeist nur ein, immer wieder mal Vorträge und Work­shops zur Stei­ge­rung des Sicher­heits­be­wusst­seins anzu­bie­ten. Die Mitar­bei­ter achten dann mehr auf die Sicher­heit. Aller­dings ist dieser Effekt nur kurz­fris­tig. Andere Firmen erhö­hen den Druck auf und die Kontrolle der Beschäf­tig­ten, was tatsäch­lich dazu führt, dass diese sich häufi­ger an die Sicher­heits­be­stim­mun­gen halten – solange die Kontrolle aufrecht­erhal­ten bleibt. Wirk­li­ches Sicher­heits­be­wusst­sein – was sich darin äußert, dass die Mitar­bei­ter auch ohne Druck, aus eige­nem Antrieb, das sichere Verhal­ten zeigen, über Sicher­heit reden und an die Sicher­heit denken – wird weder durch Druck und Beleh­rung noch durch gutge­meinte Appelle erzeugt (McAfee & Winn, 1989). Nur wenn das sichere Verhal­ten syste­ma­tisch aner­kannt wird, arbei­ten die Mitar­bei­ter dauer­haft siche­rer. Wird in Deutsch­land von verhal­tens­ori­en­tier­ter Arbeits­si­cher­heit gespro­chen, verbirgt sich dahin­ter meist nicht das, was man in ande­ren Ländern unter BBS versteht. Dennoch wird hier­zu­lande gerne mit den durch Studien beleg­ten Erfol­gen von BBS bei der Redu­zie­rung von Unfall­zah­len gewor­ben, obgleich man nicht den oben beschrie­be­nen, wissen­schaft­lich abge­si­cher­ten Ansatz verfolgt. Es gibt aber auch in Deutsch­land einige Firmen, die BBS‐Systeme so betrei­ben, wie dies in den USA und ande­ren Ländern üblich ist. Häufig stellt man fest, dass diese Firmen Toch­ter­un­ter­neh­men ameri­ka­ni­scher Konzerne sind (die so mit dem „echten“ BBS in Berüh­rung kamen) oder dass sie von US‐amerikanischen Bera­tungs­fir­men bei der Einfüh­rung beglei­tet wurden.
Ausblick
Die Grund­prin­zi­pien von BBS sind mitt­ler­weile sehr gut etabliert, sodass sich die inter­na­tio­nale Forschung aktu­ell den Spezi­al­the­men und der Quali­täts­si­che­rung von BBS annimmt. Insbe­son­dere inter­es­siert man sich für die Wirk­fak­to­ren von BBS, also die Frage, was zum Erfolg der Maßnah­men beson­ders beiträgt. Immer wieder stellt man fest, dass die Verhal­tens­än­de­rung bei BBS weit über die in den Beob­ach­tungs­kar­ten erfass­ten Verhal­tens­wei­sen hinaus­geht. Eine Ursa­che hier­für ist der soge­nannte Beob­ach­ter­ef­fekt (Alvero, Rost & Austin, 2008), der Umstand, dass auch derje­nige, der das Arbeits­ver­hal­ten einer ande­ren Person beob­ach­tet und Feed­back gibt, sein Verhal­ten in die erwünschte Rich­tung verän­dert. Da sich nicht immer das Prin­zip der Fremd­be­ob­ach­tung (die Mitar­bei­ter beob­ach­ten sich gegen­sei­tig) verwirk­li­chen lässt, unter­sucht man, wie sich Selbst­be­ob­ach­tun­gen erfolg­reich nutzen lassen (Olson & Winches­ter, 2008). Da mitt­ler­weile mehr Menschen im Büro als in der Produk­tion arbei­ten, erforscht man, wie sich BBS‐Methoden zur Verrin­ge­rung der Gesund­heits­ge­fähr­dung im Büro­be­reich einset­zen lassen (Gravina, Loewy, Rice & Austin, 2013). Auch aufgrund von unpro­fes­sio­nel­len Umset­zungs­ver­su­chen gerät BBS gele­gent­lich in die Kritik. So wird behaup­tet, BBS führe dazu, dass den Mitar­bei­tern die Schuld an Arbeits­un­fäl­len zuge­scho­ben werden oder dass die Mitar­bei­ter durch BBS mani­pu­liert würden (Goulart, 2013a, 2013b). In der Forschung und Praxis legt man daher immer mehr Wert auf Quali­täts­stan­dards für BBS‐Maßnahmen. Eine bedeu­tende Rolle in diesem Prozess spielt das gemein­nüt­zige Cambridge Center for Beha­vio­ral Studies (CCBS, www.behavior.org), welches Unter­neh­men, die BBS verant­wor­tungs­voll umset­zen, unter­stützt und zerti­fi­ziert. Das CCBS ist maßgeb­lich an der welt­weit bedeu­tends­ten, jähr­lich statt­fin­den­den Konfe­renz „Beha­vio­ral Safety Now“ betei­ligt, auf der sich Forscher und Prak­ti­ker über BBS austau­schen. Infor­ma­tio­nen dazu sind im Inter­net abruf­bar unter www.behavioralsafetynow.com. Deut­lich klei­ner, aber eben­falls mit einem Schwer­punkt auf BBS, ist eine euro­päi­sche Konfe­renz, die jähr­lich in Italien veran­stal­tet wird; Infor­ma­tio­nen sind unter der Adresse www.aarba.eu zu finden. Die Vernet­zung von Wissen­schaft und Praxis ist essen­ti­ell, damit BBS weiter­hin den hohen Erwar­tun­gen an Wirk­sam­keit, Anwen­der­freund­lich­keit und Nach­hal­tig­keit gerecht werden kann.
Lite­ra­tur
Alvero, A. M, Rost. K & Austin, J. (2008). The safety obser­ver effect. Jour­nal of Safety Rese­arch, 39(4), 365 – 373.
Baer, D. M.; Wolf, M. M. & Risley, T. R. (1968). Some current dimen­si­ons of applied beha­vior analy­sis. Jour­nal of Applied Beha­vior Analy­sis, 1 (1), 91 – 97.
Binder, C. & Watkins, C. L. (1990). Precision Teaching and Direct Inst­ruc­tion: Measur­a­bly Supe­rior Inst­ruc­tio­nal Tech­no­logy in Schools. Perfor­mance Impro­ve­ment Quar­terly, 3(4), 74 – 76.
Börd­lein, C. (2015). Verhal­tens­ori­en­tierte Arbeits­si­cher­heit – Beha­vior Based Safety (BBS) (2. Auflage). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
Clarke, S. (2006). The rela­ti­ons­hip between safety climate and safety perfor­mance. Jour­nal of Occupa­tio­nal Health Psycho­logy, 11(4), 315 – 327.
Goulart, C. (2013a). Response to the criti­cisms of Beha­vior Based Safety (BBS). OBM Network News, 27(2), 4 – 11.
Goulart, C. (2013b). Response to the criti­cisms of Beha­vior Based Safety (Part II). OBM Network News, 27(3), 1 – 9.
Gravina, N. E.; Loewy, S.; Rice, A. & Austin, J. (2013). Evalua­ting beha­vio­ral self‐monitoring with accu­racy trai­ning for chan­ging compu­ter work postu­res. Jour­nal of Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior Manage­ment, 33(1) 68 – 76.
Krause, T. R.; Seymour, K. J. & Sloat, K. C. M. (1999). Long‐term evalua­tion of a beha­vior­ba­sed method for impro­ving safety perfor­mance. Safety Science, 32(1), 1– 18.
McAfee, R. B. & Winn, A. R. (1989). The use of incentives/feedback to enhance work place safety: A critique of the lite­ra­ture. Jour­nal of Safety Rese­arch, 20(1), 7 – 19.
McCann, K. B. & Sulzer‐Azaroff, B. (1996). Cumu­la­tive trauma disor­ders. Beha­vio­ral injury preven­tion at work. Jour­nal of Applied Beha­vio­ral Science, 32(3), 277– 291.
Olson, R. B. & Winches­ter, J. (2008). Beha­vio­ral self‐monitoring of safety and produc­tivity in the work­place. Jour­nal of Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior Manage­ment, 28(1), 9– 75.
Pavlik, R. (2009). Beth Sulzer‐Azaroff. A perso­nal glim­pse. The Current Reper­toire, 25(3), 3 – 8.
Skin­ner, B. F. (1938). The Beha­vior of Orga­nisms. New York: Appleton‐Century‐Crofts.
Sulzer‐Azaroff, B. (1978). Beha­vio­ral ecology and acci­dent preven­tion. Jour­nal of Orga­ni­za­tio­nal Beha­vior Manage­ment, 2(1), 11 – 44.
Wirth, O. & Sigurds­son, S. O. (2008). When work­place safety depends on beha­vior change. Jour­anal of Safety Rese­arch, 39(6), 589 – 598.
Zimo­long, B.; Elke, G. & Trim­pop, R. (2006). Gesund­heits­ma­nage­ment. In B. Zimo­long & U. Konradt (Hrsg.), Enzy­klo­pä­die der Psycho­lo­gie. Themen­be­reich D, Serie III, Bd. 2 (Inge­nieur­psy­cho­lo­gie) (Bd. 2, S. 633 – 668). Göttin­gen: Hogrefe.
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