Wege aus dem Digi­tal­stress

Frau David, auf welchen Ebenen setzt das Inter­ak­ti­ons­mo­dell zum digi­ta­len Arbeits­schutz an?

David: Das Modell ist das Ergeb­nis einer Pilot­stu­die, die ich in einem großen Unter­neh­men der Tele­kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che durch­ge­führt habe. Ich habe unter­sucht, welche Fakto­ren das mediale Klima eines Unter­neh­mens beein­flus­sen und in welchem Wech­sel­spiel diese Fakto­ren zuein­an­der stehen. Das Inter­ak­ti­ons­mo­dell berück­sich­tigt drei Ebenen – das indi­vi­du­elle Nutzungs­ver­hal­ten, das Team und die Führung – sowie deren Wech­sel­wir­kun­gen. Beim indi­vi­du­el­len Nutzungs­ver­hal­ten geht es darum, wie der einzelne Mitar­bei­ter mit digi­ta­len Medien umgeht und damit das mediale Klima des Unter­neh­mens prägt: Werden zum Beispiel E‑Mails auch nach Feier­abend oder im Urlaub gele­sen? Auf der Teamebene wird die Orga­ni­sa­tion der Arbeits­ab­läufe betrach­tet. Auf der Führungs­ebene geht es um die Rahmen­be­din­gun­gen, die ein Unter­neh­men zur Verfü­gung stellt: Diese bilden den Nähr­bo­den für das mediale Klima.

Das Modell verbin­det also Verhaltens- und Verhält­nis­prä­ven­tion?

David: Ja. Der einzelne Mitar­bei­ter braucht bestimmte Rahmen­be­din­gun­gen, um verant­wor­tungs­voll mit digi­ta­len Medien umzu­ge­hen und das mediale Klima produk­tiv zu prägen. Man braucht auf der einen Seite indi­vi­du­elle Kompe­ten­zen, auf der ande­ren muss das Unter­neh­men auch für bestimmte Rahmen­be­din­gun­gen sorgen. Der Vorsatz, keine E‑Mails im Urlaub zu lesen, funk­tio­niert zum Beispiel nur, wenn es eine Vertre­tungs­lö­sung gibt. Unsere reprä­sen­ta­tive „Slow Types-Studie“ hat heraus­ge­fun­den, dass 93 Prozent der Bundes­bür­ger es wich­tig finden, sich voll und ganz auf ihre Tätig­keit zu konzen­trie­ren. De facto besteht unsere Arbeit jedoch aus stän­di­gen Unter­bre­chungs­rei­zen. Hier setzen wir an, damit die Menschen wieder das tun können, was sie wollen: In Ruhe arbei­ten.

Viele Unter­neh­men haben aber ihre Perso­nal­de­cke so redu­ziert, dass kaum noch Vertre­tungs­lö­sun­gen umge­setzt werden können.

David: Das Inter­ak­ti­ons­mo­dell ist ein prag­ma­ti­scher Hand­lungs­an­satz: Wir iden­ti­fi­zie­ren zum Beispiel, was der einzelne Mitar­bei­ter trotz Arbeits­ver­dich­tung tun und beein­flus­sen kann. Wenn eine Führungs­kraft regel­mä­ßig am Sonn­tag E‑Mails an die Mitar­bei­ter sendet, haben diese mehrere Möglich­kei­ten, darauf zu reagie­ren – sie können sich davon unter Druck setzen lassen oder nicht. Häufig wird in den Unter­neh­men auch nicht darüber gespro­chen, wer welche Erwar­tun­gen hat: Viel­leicht erwar­tet die Führungs­kraft erst zu einem späte­ren Zeit­punkt eine Antwort?

IDA liefert die wissen­schaft­li­che Basis für einen in Koope­ra­tion mit dem TÜV Rhein­land entwi­ckel­ten Stan­dard zum Digi­ta­len Arbeits­schutz. Warum brau­chen die Unter­neh­men einen Stan­dard? Reichen die gesetz­li­chen Vorschrif­ten nicht aus?

David: Die Arbeits­schutz­vor­schrif­ten werden durch digi­tale Medien unter­höhlt, die Reali­tä­ten flie­ßen links und rechts vorbei. Wie gewähr­leis­tet man elf Stun­den Ruhe­zeit, wenn die Beschäf­tig­ten Dienst­han­dys haben? Eigent­lich dürfte ein Arbeit­neh­mer, der um Mitter­nacht noch E‑Mails bear­bei­tet hat, am nächs­ten Tag erst um elf Uhr zur Arbeit kommen. Der Stan­dard zum digi­ta­len Arbeits­schutz ist eine Hand­rei­chung: Er zeigt Wege, wie sich digi­ta­ler Arbeits­schutz mit ande­ren betrieb­li­chen Prozes­sen verzah­nen lässt. Dabei geben wir den Unter­neh­men nicht vor, wie sie etwas lösen sollen, sondern welche Fragen sie für sich beant­wor­ten soll­ten. Davon hängt auch ihre Zukunfts­fä­hig­keit ab. Durch die Zerti­fi­zie­rung wird sicht­bar, dass die Unter­neh­men proak­tiv handeln und nicht warten, dass sie die Digi­ta­li­sie­rung über­rollt. Das erhöht die Attrak­ti­vi­tät als Arbeit­ge­ber.

Wie ist die Reso­nanz auf das Modell und den Stan­dard?

David: Indus­trie 4.0 und Arbei­ten 4.0 sind derzeit große Themen, für die es noch keine gelern­ten Problem­lö­sungs­wege gibt. Unsere Erfah­rung ist, dass die Unter­neh­men diesen Entwick­lun­gen nicht hinter­her­lau­fen, sondern mittel- und lang­fris­tig proak­tiv Lösun­gen finden wollen, um auch das Poten­zial der Digi­ta­li­sie­rung nutzen zu können. Viele Unter­neh­men machen sich auf den Weg.

Schauen wir noch einmal auf die Führungs­ebene im Inter­ak­ti­ons­mo­dell. Unter welchen betrieb­li­chen Voraus­set­zun­gen gelingt im Betrieb ein Medi­en­wan­del?

David: Zunächst sollte Reali­täts­sinn vorhan­den sein: Den meis­ten Unter­neh­men ist bewusst, dass die Digi­ta­li­sie­rung nicht erst am Hori­zont auftaucht, sondern dass wir schon mitten drin stehen. Die Frage ist, wie man das gestal­tet. Ein Unter­neh­men sollte sich außer­dem als leben­den Orga­nis­mus verste­hen, der „perma­nent Beta“ ist, das heißt, sich konti­nu­ier­lich verbes­sert. Experimentier- und Inno­va­ti­ons­freude sind wich­tig, ebenso wie eine posi­tive Einstel­lung zu Verän­de­run­gen. Natür­lich ist die Arbeits­ver­dich­tung keine posi­tive Entwick­lung, aber man sollte sich dennoch fragen, welche Poten­ziale in der Digi­ta­li­sie­rung liegen: Sie bietet beispiels­weise Chan­cen im Wissens­ma­nage­ment und im gemein­sa­men Arbei­ten von Beschäf­tig­ten.

Was kann der Einzelne tun, um verant­wor­tungs­voll mit digi­ta­len Kommu­ni­ka­ti­ons­mit­teln umzu­ge­hen?

David: Es geht darum, von einem reflex­ar­ti­gen zu einem reflek­tier­ten Umgang mit digi­ta­len Medien zurück­zu­fin­den. Man muss sich also diszi­pli­nie­ren und lernen, sich zu entzie­hen. Der Einzelne kann Verant­wor­tung dafür über­neh­men, wie er selbst nach drau-ßen kommu­ni­ziert: Erst denken, dann senden.

Und was tun, wenn man selbst voller guter Vorsätze sein E‑Mail-Verhalten ändern möchte, aber merkt, dass die Umge­bung nicht mitzieht?

David: Nicht gleich das ganze Team über­zeu­gen wollen, sondern eine kleine Gruppe von Kolle­gen. So kann man zum Beispiel mit den unmit­tel­ba­ren Kolle­gen verein­ba­ren, dass man sich gegen­sei­tig einen Tag vor und nach dem Urlaub unter­stützt. Wenn diese Verein­ba­rung funk­tio­niert, schlie­ßen sich andere an. Oder man verein­bart auf Teamebene, dass jeder Kollege zwei Stun­den in der Woche bei der Arbeit nicht unter­bro­chen werden darf. Damit bleibt das Problem der Arbeits­ver­dich­tung, aber man schafft sich Puffer. Nicht gleich vom großen Ganzen lähmen lassen, sondern lieber kleine Ziele setzen!

Danke für das Gespräch.

Das Inter­view führte Nina Sawodny.