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Eine spezi­elle Form des Konflikt­ma­nage­ments

Mediation in Wirtschaft und Verwaltung
Eine spezi­elle Form des Konflikt­ma­nage­ments

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Mediation kann Reibungsverluste durch persönliche Animositäten reduzieren. Foto: © Photographee.eu – stock.adobe.com
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Konflikte sind unpro­ble­ma­tisch, solange es gelingt, unter­schied­li­che Sicht­wei­sen zu inte­grie­ren, Konflikte also konstruk­tiv und koope­ra­tiv zu lösen. Damit dies gelingt, bietet sich die Media­tion an. Sie hat sich als Schlich­tungs­in­stru­ment bei Fami­li­en­kon­flik­ten oder in der schu­li­schen Konflikt­ar­beit bewährt. Im Wirt­schafts­be­reich ist sie noch nicht etabliert, auch wenn viele Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen konstruk­tive Konflikt­lö­sung als Kern­merk­mal ihrer Kultur beschrei­ben.

Eine Media­tion lässt sich vor dem Hinter­grund unter­schied­li­cher Schwer­punkt­set­zun­gen und Sicht­wei­sen vorneh­men.
So sind juris­ti­sche oder auch ökono­misch geprägte Media­tio­nen von der psycho­lo­gi­schen Media­tion zu unter­schei­den. Bei der psycho­lo­gi­schen Media­tion geht es – anders als bei den beiden ande­ren genann­ten Media­ti­ons­for­men – darum, einen zugrun­de­lie­gen­den Konflikt tiefer zu bear­bei­ten. Spezi­ell im Bereich der Umset­zung von Quali­täts­vor­schrif­ten und Prozess­an­wei­sun­gen sind die zutage treten­den Konflikte nicht immer nur sach­li­cher Natur, sondern es „menschelt“ an dieser Stelle ganz gewal­tig. Es geht dann oftmals um viel mehr als nur „die Sache“. Wer hat wem was zu sagen? Wer verfügt über die Defi­ni­ti­ons­macht? Wessen Exper­tise findet die stärkste Berück­sich­ti­gung? Wer setzt sich am Ende durch?

Nicht die Sache alleine, sondern auch und gerade die emotio­nale Seite des Konflikts, das Selbst- und das Fremd­bild, das eigene Selbst­ver­ständ­nis und nicht zuletzt auch Kompe­ten­zen wie Kompro­miss­fä­hig­keit, Durch­set­zungs­stärke und Team­play entschei­den darüber, ob ein Konflikt auch tatsäch­lich gelöst wird, oder ob eine Lösung ledig­lich „per order de mufti“ durch­ge­drückt wird. Zwei­te­res führt oftmals zu vorder­grün­di­gen Anpas­sungs­re­ak­tio­nen oder ledig­lich ange­deu­te­ten Verhal­tens­be­reit­schaf­ten, die weder der Sache dienen, noch zur persön­li­chen Zufrie­den­heit beitra­gen. Inso­fern schafft die psycho­lo­gi­sche Media­tion – auch wenn sie aufwän­di­ger und mitun­ter auch „schmerz­haf­ter“ ist – die Voraus­set­zun­gen zu einem wirk­lich trag­fä­hi­gen Kompro­miss. Und nur so entste­hen auch tatsäch­lich Moti­va­ti­ons­po­ten­ziale, den gefun­de­nen Kompro­miss auch umzu­set­zen.

Media­tion – Defi­ni­tion und Philo­so­phie

Wie ist die Wirt­schafts­me­dia­tion defi­niert? Wirt­schafts­me­dia­tion ist eine außer­ge­richt­li­che Streit­bei­le­gung und dient der Lösung von Konflik­ten im Kontext von Wirtschafts- bezie­hungs­weise Verwal­tungs­or­ga­ni­sa­tio­nen. Die Media­tion versucht dabei – viel­leicht mehr noch als andere Konflikt­ma­nage­ment­stra­te­gien – die Eigen­ver­ant­wor­tung der Konflikt­par­teien zu akti­vie­ren. Unter Anlei­tung des Media­tors werden Konflikte analy­siert, Gründe, Über­zeu­gun­gen, Bedürf­nisse, Anlie­gen und Motive werden verba­li­siert und somit eine tief­ge­hende Konflikt­lö­sung vorbe­rei­tet.

Die zentrale Funk­tion des Media­tors ist ein faires Verfah­ren im Rahmen der Konflikt­be­ar­bei­tung zu gewähr­leis­ten. Dafür ist es notwen­dig, dass er allpar­tei­lich agiert. Auto­ri­tät, Vertrau­ens­wür­dig­keit und eine hoch entwi­ckelte soziale Kompe­tenz sind wesent­li­che Anfor­de­run­gen, die ein Media­tor erfül­len muss. Natür­lich stellt sich auch hier die Frage, ob ein Funk­ti­ons­trä­ger in jedem Konflikt die Rolle des Media­tors über­neh­men kann, denn es sind durch­aus Situa­tio­nen denk­bar, in denen auch er „Partei“ ist. In solchen Konflikt­la­gen wäre es sicher­lich wünschens­wert, einen exter­nen Media­tor zur Bear­bei­tung und Lösung des Konflikts hinzu­zu­zie­hen. In ande­ren Situa­tio­nen hinge­gen kann auch der Funk­ti­ons­trä­ger – wenn er über entspre­chende Quali­fi­ka­tio­nen und Kompe­ten­zen verfügt – ein Media­tor sein.

Um eine Media­tion erfolg­reich vorzu­be­rei­ten und umzu­set­zen, sind sechs grund­le­gende Aspekte zu gewähr­leis­ten:

  • Frei­wil­lig­keit
  • Eigen­ver­ant­wort­lich­keit
  • Chan­cen­gleich­heit
  • Gewinner-Gewinner-Lösung
  • Bezie­hungs­wah­rung
  • Koope­ra­tion

Die psycho­lo­gisch orien­tierte Media­tion kann diese Grund­pfei­ler im Vergleich zu ande­ren, weni­ger tief­ge­hen­den und unauf­wän­di­ge­ren Verfah­ren der Konflikt­lö­sung beson­ders gut und erfolg­reich umset­zen, da sie von folgen­der Philo­so­phie getra­gen ist:

  1. Bei der Suche nach Erklä­run­gen und Lösun­gen wird in Alter­na­ti­ven gedacht und gehan­delt, statt sich auf die domi­nate erste Über­le­gung zu verstei­fen.
  2. Man ist mutig beim Einsatz sämt­li­cher zur Verfü­gung stehen­der Inter­ven­ti­ons­me­tho­den und zieht sich nicht nur auf die Mode­ra­to­ren­funk­tion zurück.
  3. Diese Inter­ven­ti­ons­me­tho­den werden einge­setzt, um gemein­same Verstän­di­gung und Dees­ka­la­tion zu errei­chen und nicht einsei­tige Inter­es­sen zu kommu­ni­zie­ren.
  4. Es besteht ein lebhaf­tes Inter­esse, den bestehen­den Konflikt auch in seiner Tiefen­struk­tur zu verste­hen und zu lösen und nicht nur ober­fläch­li­che Posi­tio­nen zu verhan­deln.
  5. Gesucht wird nach Gewinner-Gewinner-Lösungen, auch unter Berück­sich­ti­gung indi­vi­du­el­ler Gerech­tig­keits­ur­teile und ‑wahr­neh­mun­gen. Es soll keine Verlie­rer im Prozess geben.
  6. Das gesamte Verfah­ren wird prozess­be­glei­tend kritisch reflek­tiert und evalu­iert.

Es ist intui­tiv nach­voll­zieh­bar, dass das Vorlie­gen solcher Bedin­gun­gen nicht in jeder Konflikt­si­tua­tion voraus­ge­setzt werden kann. Sollte dies so sein, darf die Media­tion auch nicht die Methode der Wahl zur Konflikt­re­gu­la­tion sein. Es kann schwie­rig oder gar unmög­lich sein, Chan­cen­gleich­heit oder Gewinner-Gewinner-Lösungen zu garan­tie­ren. In solchen Fällen dürfte eine auto­ri­täre Konflikt­auf­lö­sung letzt­lich authen­ti­scher und aufrich­ti­ger sein als eine „Pseudo-Mediation“.

Media­tion: Nutzen, Ziele, Vorteile

Ist eine Media­tion erfolg­reich und führt sie dazu, dass Konflikte redu­ziert oder voll­stän­dig aufge­löst werden, so bedeu­tet das nicht nur in aller Regel eine Kosten­ein­spa­rung, sondern es sind auch erheb­li­che posi­tive Effekte für das Betriebs- und Team­klima und die Effek­ti­vi­tät der Zusam­men­ar­beit zu verzeich­nen.

Die Media­tion hat inter­per­so­na­len Nutzen für eine Orga­ni­sa­tion, denn die Konflikt­lö­sung liegt in den Händen aller am Konflikt betei­lig­ter Parteien. Ist die Media­tion erfolg­reich, gehen alle Betei­lig­ten als „Gewin­ner“ aus dem Prozess hervor. Durch die Media­tion werden insbe­son­dere bestehende Bezie­hungs­kon­flikte aufge­deckt, ange­gan­gen und einer Lösung zuge­führt. So lassen sich zuvor bestehende Reibungs­ver­luste durch persön­li­che Animo­si­tä­ten redu­zie­ren oder gar gänz­lich auflö­sen. Hinzu kommt ein prospek­tiv posi­ti­ver Effekt, denn die Media­tion befä­higt Teams und Abtei­lun­gen dazu, effek­tive Interaktions- und Kommu­ni­ka­ti­ons­struk­tu­ren aufzu­bauen. So können künf­tige Konflikte eigen­stän­dig gere­gelt bezie­hungs­weise ähnli­che Probleme eigen­stän­dig gere­gelt werden.

Somit hat die Media­tion auch einen indi­vi­du­el­len Nutzen für alle betei­lig­ten Perso­nen. Soziale Kompe­ten­zen lassen sich so auch auf indi­vi­du­el­ler Ebene erwei­tern und festi­gen. Die Refle­xion eige­ner und gegne­ri­scher Posi­tio­nen im Rahmen eines Konflikts verbes­sert das Empa­thie­ver­mö­gen. Und Empa­thie wiederum ist eine wich­tige Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tion nicht nur für Führungs­kräfte, sondern für Team­ar­bei­ter gene­rell.

Schließ­lich haben Media­ti­ons­pro­zesse einen posi­ti­ven Einfluss auf die Etablie­rung einer Unter­neh­mens­kul­tur, die von Kommu­ni­ka­tion und Koope­ra­tion geprägt sein soll. Und eine solche Unter­neh­mens­kul­tur stre­ben vermut­lich (fast) alle Unter­neh­men und Orga­ni­sa­tio­nen an.

Ablauf einer Wirt­schafts­me­dia­tion

Wie läuft ein Media­ti­ons­ver­fah­ren typi­scher­weise ab? Ange­sichts der Komple­xi­tät unter­schied­lichs­ter Konflikt­si­tua­tio­nen kann an dieser Stelle nur ein holz­schnitt­ar­ti­ger Über­blick über die fünf zentra­len Phasen einer Media­tion gege­ben werden.

Phase 1: Vorbe­rei­tung der Media­tion

Im Rahmen der Vorbe­rei­tung der Media­tion ist zu klären, um welchen Konflikt es sich genau handelt und wer die Betei­lig­ten bezie­hungs­weise vom Konflikt Betrof­fe­nen sind. Der Media­tor hat zu erfra­gen, wie der bishe­rige Konflikt­ver­lauf war, welche Histo­rie der Konflikt hat und was Anlass dazu gibt, gerade jetzt den Konflikt anzu­ge­hen. Hat es schon nicht-erfolgreiche „Heilungs­ver­su­che“ gege­ben? Wenn ja, woran sind diese geschei­tert?

Zudem ist zu klären, welche zeit­li­chen Rahmen­be­din­gun­gen gege­ben sind. Zum einen im Hinblick auf die Dring­lich­keit der Konflikt­lö­sung, zum ande­ren hinsicht­lich der für die Konflikt­be­ar­bei­tung zur Verfü­gung stehen­den Zeit.

Der Media­tor muss letzt­lich entschei­den, ob der Konflikt selbst, die Rahmen­be­din­gun­gen der Orga­ni­sa­tion und die betrof­fe­nen und betei­lig­ten Parteien die Voraus­set­zun­gen für eine Media­tion erfül­len. Zu hoher Zeit­druck, zu geringe Ressour­cen und auch eine nicht-mediationstaugliche Orga­ni­sa­ti­ons­kul­tur soll­ten zur Ableh­nung eines Media­ti­ons­man­dats führen.

Die Media­ti­ons­ge­sprä­che selbst soll­ten in einer vertrau­ens­vol­len und ange­neh­men Gesprächs­at­mo­sphäre statt­fin­den. Dazu gehört eine Räum­lich­keit, die Vertrau­lich­keit garan­tiert (gege­be­nen­falls auch außer­halb der Orga­ni­sa­tion in einem Tagungs­ho­tel) und die sowohl eine entspannte Gesprächs­füh­rung als auch eine flexi­ble Sitz­ord­nung, die eher koope­ra­tiv als konfron­ta­tiv sein sollte (also offe­ner Stuhl­kreis, kein „Sich-gegenüber-sitzen“), ermög­licht.

Phase 2: Probleme und Konflikte erfas­sen

Nun beginnt die eigent­li­che Konflikt­be­ar­bei­tung. Die betei­lig­ten Parteien werden gebe­ten, den Konflikt zu schil­dern, der sie zur Media­tion geführt hat und für den eine Rege­lung bezie­hungs­weise Lösung erar­bei­tet werden soll. Hier spie­len schon Aspekte wie die Frage, wer als erster das Wort ergrei­fen darf eine wich­tige Rolle. Der Media­tor muss an diesem Punkt viel Finger­spit­zen­ge­fühl zeigen, auch wenn es keine festen Regeln in dieser Frage gibt. Eine einver­nehm­li­che Rege­lung der Reihen­folge ist jedoch anzu­stre­ben. In dieser Phase der Media­tion kommu­ni­zie­ren die Konflikt­par­teien ausschließ­lich über den Media­tor und nicht direkt mitein­an­der. Der Media­tor para­phra­siert das Gesagte, fragt nach, spitzt zu, bringt Dinge auf den Punkt und beob­ach­tet die Emotio­nen der Betei­lig­ten. Zuläs­sig sind hier nur Verständ­nis­fra­gen für die Konflikt­par­teien. Wider­sprü­che, Gegen­ar­gu­mente und Angriffe hat der Media­tor sofort zu unter­bin­den. Die Parteien sollen sich zuhö­ren, auch wenn es ihnen mitun­ter in dieser Phase des Prozes­ses sehr schwer fällt.

Am Ende dieser Phase verba­li­siert der Media­tor das Konflikt­thema, benennt es expli­zit und hält es gege­be­nen­falls auch schrift­lich und für alle sicht­bar fest.

Phase 3: Bear­bei­tung des Konflikts

Steht das Konflikt­thema fest, geht es um die Bear­bei­tung des Konflikts und die Betrach­tung seiner Tiefen­struk­tur. Hier geht es um die Frage, welche Inter­es­sen, welche Bedürf­nisse und welche Gefühle hinter den unter­schied­li­chen Posi­tio­nen der Konflikt­par­teien stehen. Mit ande­ren Worten: Es geht auch darum, den Sach­kon­flikt und die damit verbun­de­nen Bezie­hungs­kon­flikte vonein­an­der zu tren­nen. Oder auch aus verdeck­ten Konflik­ten offene zu machen.

Hier kann es zu retro­spek­ti­ven Betrach­tun­gen der Konflikt­ent­wick­lung kommen, in der (damals) verur­sachte Gefühle und Verlet­zun­gen aufge­grif­fen und bear­bei­tet werden. So wird auch eine verstärkte Selbst­re­fle­xion geför­dert.

Die Kommu­ni­ka­ti­ons­si­tua­tion verän­dert sich dahin­ge­hend, dass sich die Konflikt­par­teien nunmehr direkt anspre­chen. Der Media­tor arbei­tet Gemein­sam­kei­ten in den Schil­de­run­gen der Konflikt­par­teien heraus. Das können gemein­same Ziele, Bedürf­nisse und Wünsche ebenso sein wie ähnli­che Empfin­dun­gen und Motive bei frühe­ren Hand­lun­gen.

Wie ausführ­lich der Konflikt bear­bei­tet wird, hängt von verschie­de­nen Fakto­ren ab und muss immer fall­weise entschie­den werden. Die Bezie­hung der Konflikt­par­teien zuein­an­der, das Konflikt­thema und die gege­be­nen Rahmen­be­din­gun­gen spie­len hier eine Rolle.

Phase 4: Rege­lun­gen aufstel­len und eine Media­ti­ons­ver­ein­ba­rung tref­fen

Wenn die Konflikt­klä­rung erfolg­reich und für alle Betei­lig­ten zufrie­den­stel­lend war, schließt sich die Phase der Verein­ba­rung von künf­ti­gen Vorge­hens­wei­sen unmit­tel­bar an. Es kann jedoch auch sein, dass aus zeit­li­chen Grün­den oder auch aus Grün­den der Refle­xion der erziel­ten Resul­tate zwischen der drit­ten und der vier­ten Phase eine (mehr­stün­dige oder mehr­tä­gige) Pause liegt.

In dieser Phase versu­chen die Konflikt­par­teien nicht mehr konfron­ta­tiv gegen­ein­an­der den Konflikt zu „lösen“, sondern sie sind darum bemüht, koope­ra­tiv für ein gemein­sa­mes Problem eine Lösung zu finden. Es werden möglichst viele krea­tive Lösungs­mög­lich­kei­ten für den Konflikt gesam­melt, diese nach der Samm­lung gemein­sam bewer­tet und sortiert, letzt­lich eine Lösung ausge­wählt und im Rahmen einer Media­ti­ons­ver­ein­ba­rung formal fest­ge­schrie­ben. Dabei ist dabei darauf zu achten, dass die einzel­nen Schritte deut­lich vonein­an­der abge­grenzt werden. Dies muss vom Media­tor gewähr­leis­tet werden, um beispiels­weise auch ein Fest­le­gen auf die „erst­beste Lösung“ zu vermei­den.

Bewer­tungs­kri­te­rien für Lösun­gen können Aspekte wie Fair­ness, Effi­zi­enz, sach­li­che Ange­mes­sen­heit und Nach­hal­tig­keit sein.

Letzt­lich sollte vor der Fest­le­gung auf eine Lösung auch noch einmal eine „Gegen­probe“ gemacht werden. Dies bedeu­tet, dass die sich abzeich­nende Lösung kritisch hinter­fragt wird:

  • Sind alle Optio­nen ausrei­chend geprüft worden?
  • Wird durch die präfe­rierte Lösung der Konflikt tatsäch­lich gelöst?
  • Wurden die Konse­quen­zen der gewähl­ten Lösung ausrei­chend analy­siert?
  • Wird die geplante Lösung in der Reali­tät funk­tio­nie­ren?
  • Sind beide Konflikt­par­teien gewillt, die Lösung umzu­set­zen?

Die gefun­dene Lösung wird schrift­lich fest­ge­hal­ten, Zustän­dig­kei­ten und Verant­wort­lich­kei­ten werden klar gere­gelt (wer macht was bis wann wo wie?). Zudem wird fest­ge­legt, wie die Einhal­tung der Verein­ba­rung kontrol­liert werden soll und was zu tun ist, wenn sie nicht oder nur teil­weise umge­setzt wird bezie­hungs­weise sich als nicht funk­tio­nal erweist. Die schrift­li­che Verein­ba­rung wird von allen Betei­lig­ten unter­schrie­ben, jeder erhält ein Exem­plar der Verein­ba­rung.

Phase 5: Evalua­tion der Media­tion

In dieser letz­ten Phase wird zum einen die Lösungs­um­set­zung kontrol­liert, zum ande­ren wird der gesamte Media­ti­ons­pro­zess evalu­iert. Dabei findet die Über­prü­fung der Umset­zung in (mindes­tens) einem Folge­ter­min nach der Media­ti­ons­ver­ein­ba­rung statt. Hier werden Erfah­run­gen ausge­tauscht, even­tu­elle Probleme und Schwie­rig­kei­ten, aber auch Erfolge berich­tet.

Sowohl während als auch zum Abschluss der Media­tion soll­ten Evalua­ti­ons­in­stru­mente (Frage­bö­gen, Einzel­ge­sprä­che, gege­be­nen­falls Berück­sich­ti­gung von Kenn­zah­len etc.) einge­setzt werden, um den Erfolg der Maßnahme abschät­zen zu können. Dabei ist die Frage zu stel­len, ab wann eine Media­tion als erfolg­reich zu bezeich­nen ist. Die Fest­le­gung des Erfolgs­kri­te­ri­ums ist sicher­lich abhän­gig von der Konflikt­schärfe und seiner Rele­vanz, aber auch von seiner Histo­rie und den Erwar­tun­gen und Einschät­zun­gen der Betei­lig­ten.

Vom Konflikt­ma­nage­ment zur Wirt­schafts­me­dia­tion – ein Fazit

Die (Wirtschafts-)Mediation ist ein flexi­bles Verfah­ren, in dem die Bedürf­nisse der Parteien einer­seits und das Eini­gungs­ziel ande­rer­seits den Ablauf bestim­men. Die Teil­nahme ist während der gesam­ten Verfah­rens­dauer frei­wil­lig. Der neutrale Media­tor bringt kraft seiner Kompe­ten­zen im Verhandlungs- und Kommu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment Verfah­rens­vor­schläge ein, über welche die Parteien aber auto­nom entschei­den. Während beispiels­weise Gerichts­pro­zess und Schieds­ver­fah­ren den Parteien die Entschei­dung in der Sache aus der Hand nehmen und die Schlich­tung zumin­dest vorzeich­nen, ist die Media­tion darauf ange­legt, die Parteien in die Lage zu verset­zen, mit Unter­stüt­zung des Media­tors die Eini­gung eigen­ver­ant­wort­lich auszu­han­deln. Von klas­si­schen Konflikt­lö­sungs­ver­fah­ren (siehe Sicher­heits­in­ge­nieur 02/19, Seite 33ff) unter­schei­det sich die Media­tion dadurch, dass die „Vergan­gen­heits­be­wäl­ti­gung“ nur eine Zwischen­sta­tion auf dem Weg zu einer in die Zukunft gerich­te­ten Lösung ist, die eine trag­fä­hige Grund­lage für gute Bezie­hun­gen schafft. Statt zwischen star­ren Posi­tio­nen zu vermit­teln, nutzt der Media­tor die dahin­ter stehen­den, im Konflikt meist über­deck­ten Inter­es­sen als Kata­ly­sa­tor für den Eini­gungs­pro­zess.

Die Rahmen­be­din­gun­gen bestim­men letzt­lich, ob es „nur“ zum Konflikt­ma­nage­ment kommen kann, oder ob eine Konflikt­me­dia­tion sinn­voll und ziel­füh­rend ist.
Beide Ansätze haben ihre Berech­ti­gung und ihren festen Platz im Berufs­all­tag. Beide erfor­dern Kompe­ten­zen und Entschei­dun­gen. Im Sinne einer höchst­mög­li­chen Flexi­bi­li­tät sollte ein Unter­neh­men über beide Ansätze verfü­gen – durch interne und/oder externe Ressour­cen.


Foto: privat

Autor: Dr. Stefan Poppel­reu­ter

Leiter Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Consul­ting,

TÜV Rhein­land Akade­mie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com


Einen beispiel­haf­ten Ablauf eines Media­ti­ons­ver­fah­rens finden Sie auf www.sifa-sibe.de unter
http://hier.pro/xniE6


Media­ti­ons­pro­zesse haben einen posi­ti­ven Einfluss auf die Etablie­rung einer Unter­neh­mens­kul­tur, die von Kommu­ni­ka­tion und Koope­ra­tion geprägt ist.

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