Startseite » Gesundheit »

Eine spezielle Form des Konfliktmanagements

Mediation in Wirtschaft und Verwaltung
Eine spezielle Form des Konfliktmanagements

Close-up_of_a_therapist_gesticulating_while_talking_to_a_group_of_listing_teenagers_during_an_educational_self-acceptance_and_motivation_meeting.
Mediation kann Reibungsverluste durch persönliche Animositäten reduzieren. Foto: © Photographee.eu – stock.adobe.com
Anzeige
Kon­flik­te sind unprob­lema­tisch, solange es gelingt, unter­schiedliche Sichtweisen zu inte­gri­eren, Kon­flik­te also kon­struk­tiv und koop­er­a­tiv zu lösen. Damit dies gelingt, bietet sich die Medi­a­tion an. Sie hat sich als Schlich­tungsin­stru­ment bei Fam­i­lienkon­flik­ten oder in der schulis­chen Kon­flik­tar­beit bewährt. Im Wirtschafts­bere­ich ist sie noch nicht etabliert, auch wenn viele Unternehmen und Organ­i­sa­tio­nen kon­struk­tive Kon­flik­tlö­sung als Kern­merk­mal ihrer Kul­tur beschreiben.

Eine Medi­a­tion lässt sich vor dem Hin­ter­grund unter­schiedlich­er Schw­er­punk­t­set­zun­gen und Sichtweisen vornehmen.
So sind juris­tis­che oder auch ökonomisch geprägte Medi­a­tio­nen von der psy­chol­o­gis­chen Medi­a­tion zu unter­schei­den. Bei der psy­chol­o­gis­chen Medi­a­tion geht es – anders als bei den bei­den anderen genan­nten Medi­a­tions­for­men – darum, einen zugrun­deliegen­den Kon­flikt tiefer zu bear­beit­en. Speziell im Bere­ich der Umset­zung von Qual­itätsvorschriften und Prozes­san­weisun­gen sind die zutage tre­tenden Kon­flik­te nicht immer nur sach­lich­er Natur, son­dern es „men­schelt“ an dieser Stelle ganz gewaltig. Es geht dann oft­mals um viel mehr als nur „die Sache“. Wer hat wem was zu sagen? Wer ver­fügt über die Def­i­n­i­tion­s­macht? Wessen Exper­tise find­et die stärk­ste Berück­sich­ti­gung? Wer set­zt sich am Ende durch?

Nicht die Sache alleine, son­dern auch und ger­ade die emo­tionale Seite des Kon­flik­ts, das Selb­st- und das Fremd­bild, das eigene Selb­stver­ständ­nis und nicht zulet­zt auch Kom­pe­ten­zen wie Kom­pro­miss­fähigkeit, Durch­set­zungsstärke und Team­play entschei­den darüber, ob ein Kon­flikt auch tat­säch­lich gelöst wird, oder ob eine Lösung lediglich „per order de mufti“ durchge­drückt wird. Zweit­eres führt oft­mals zu vorder­gründi­gen Anpas­sungsreak­tio­nen oder lediglich angedeuteten Ver­hal­tens­bere­itschaften, die wed­er der Sache dienen, noch zur per­sön­lichen Zufrieden­heit beitra­gen. Insofern schafft die psy­chol­o­gis­che Medi­a­tion – auch wenn sie aufwändi­ger und mitunter auch „schmerzhafter“ ist – die Voraus­set­zun­gen zu einem wirk­lich tragfähi­gen Kom­pro­miss. Und nur so entste­hen auch tat­säch­lich Moti­va­tionspoten­ziale, den gefun­de­nen Kom­pro­miss auch umzusetzen.

Mediation – Definition und Philosophie

Wie ist die Wirtschafts­me­di­a­tion definiert? Wirtschafts­me­di­a­tion ist eine außerg­erichtliche Stre­it­bei­le­gung und dient der Lösung von Kon­flik­ten im Kon­text von Wirtschafts- beziehungsweise Ver­wal­tung­sor­gan­i­sa­tio­nen. Die Medi­a­tion ver­sucht dabei – vielle­icht mehr noch als andere Kon­flik­t­man­age­mentstrate­gien – die Eigen­ver­ant­wor­tung der Kon­flik­t­parteien zu aktivieren. Unter Anleitung des Medi­a­tors wer­den Kon­flik­te analysiert, Gründe, Überzeu­gun­gen, Bedürfnisse, Anliegen und Motive wer­den ver­bal­isiert und somit eine tiefge­hende Kon­flik­tlö­sung vorbereitet.

Die zen­trale Funk­tion des Medi­a­tors ist ein faires Ver­fahren im Rah­men der Kon­flik­t­bear­beitung zu gewährleis­ten. Dafür ist es notwendig, dass er all­parteilich agiert. Autorität, Ver­trauenswürdigkeit und eine hoch entwick­elte soziale Kom­pe­tenz sind wesentliche Anforderun­gen, die ein Medi­a­tor erfüllen muss. Natür­lich stellt sich auch hier die Frage, ob ein Funk­tion­sträger in jedem Kon­flikt die Rolle des Medi­a­tors übernehmen kann, denn es sind dur­chaus Sit­u­a­tio­nen denkbar, in denen auch er „Partei“ ist. In solchen Kon­flik­t­la­gen wäre es sicher­lich wün­schenswert, einen exter­nen Medi­a­tor zur Bear­beitung und Lösung des Kon­flik­ts hinzuzuziehen. In anderen Sit­u­a­tio­nen hinge­gen kann auch der Funk­tion­sträger – wenn er über entsprechende Qual­i­fika­tio­nen und Kom­pe­ten­zen ver­fügt – ein Medi­a­tor sein.

Um eine Medi­a­tion erfol­gre­ich vorzu­bere­it­en und umzuset­zen, sind sechs grundle­gende Aspek­te zu gewährleisten:

  • Frei­willigkeit
  • Eigen­ver­ant­wortlichkeit
  • Chan­cen­gle­ich­heit
  • Gewin­ner-Gewin­ner-Lösung
  • Beziehungswahrung
  • Koop­er­a­tion

Die psy­chol­o­gisch ori­en­tierte Medi­a­tion kann diese Grundpfeil­er im Ver­gle­ich zu anderen, weniger tiefge­hen­den und unaufwändi­geren Ver­fahren der Kon­flik­tlö­sung beson­ders gut und erfol­gre­ich umset­zen, da sie von fol­gen­der Philoso­phie getra­gen ist:

  1. Bei der Suche nach Erk­lärun­gen und Lösun­gen wird in Alter­na­tiv­en gedacht und gehan­delt, statt sich auf die dom­i­nate erste Über­legung zu versteifen.
  2. Man ist mutig beim Ein­satz sämtlich­er zur Ver­fü­gung ste­hen­der Inter­ven­tion­s­meth­o­d­en und zieht sich nicht nur auf die Mod­er­a­toren­funk­tion zurück.
  3. Diese Inter­ven­tion­s­meth­o­d­en wer­den einge­set­zt, um gemein­same Ver­ständi­gung und Deeskala­tion zu erre­ichen und nicht ein­seit­ige Inter­essen zu kommunizieren.
  4. Es beste­ht ein leb­haftes Inter­esse, den beste­hen­den Kon­flikt auch in sein­er Tiefen­struk­tur zu ver­ste­hen und zu lösen und nicht nur ober­fläch­liche Posi­tio­nen zu verhandeln.
  5. Gesucht wird nach Gewin­ner-Gewin­ner-Lösun­gen, auch unter Berück­sich­ti­gung indi­vidu­eller Gerechtigkeit­surteile und ‑wahrnehmungen. Es soll keine Ver­lier­er im Prozess geben.
  6. Das gesamte Ver­fahren wird prozess­be­glei­t­end kri­tisch reflek­tiert und evaluiert.

Es ist intu­itiv nachvol­lziehbar, dass das Vor­liegen solch­er Bedin­gun­gen nicht in jed­er Kon­flik­t­si­t­u­a­tion voraus­ge­set­zt wer­den kann. Sollte dies so sein, darf die Medi­a­tion auch nicht die Meth­ode der Wahl zur Kon­flik­treg­u­la­tion sein. Es kann schwierig oder gar unmöglich sein, Chan­cen­gle­ich­heit oder Gewin­ner-Gewin­ner-Lösun­gen zu garantieren. In solchen Fällen dürfte eine autoritäre Kon­flik­tau­flö­sung let­ztlich authen­tis­ch­er und aufrichtiger sein als eine „Pseu­do-Medi­a­tion“.

Mediation: Nutzen, Ziele, Vorteile

Ist eine Medi­a­tion erfol­gre­ich und führt sie dazu, dass Kon­flik­te reduziert oder voll­ständig aufgelöst wer­den, so bedeutet das nicht nur in aller Regel eine Kosteneinsparung, son­dern es sind auch erhe­bliche pos­i­tive Effek­te für das Betriebs- und Teamk­li­ma und die Effek­tiv­ität der Zusam­me­nar­beit zu verzeichnen.

Die Medi­a­tion hat inter­per­son­alen Nutzen für eine Organ­i­sa­tion, denn die Kon­flik­tlö­sung liegt in den Hän­den aller am Kon­flikt beteiligter Parteien. Ist die Medi­a­tion erfol­gre­ich, gehen alle Beteiligten als „Gewin­ner“ aus dem Prozess her­vor. Durch die Medi­a­tion wer­den ins­beson­dere beste­hende Beziehungskon­flik­te aufgedeckt, ange­gan­gen und ein­er Lösung zuge­führt. So lassen sich zuvor beste­hende Rei­bungsver­luste durch per­sön­liche Ani­mositäten reduzieren oder gar gän­zlich auflösen. Hinzu kommt ein prospek­tiv pos­i­tiv­er Effekt, denn die Medi­a­tion befähigt Teams und Abteilun­gen dazu, effek­tive Inter­ak­tions- und Kom­mu­nika­tion­sstruk­turen aufzubauen. So kön­nen kün­ftige Kon­flik­te eigen­ständig geregelt beziehungsweise ähn­liche Prob­leme eigen­ständig geregelt werden.

Somit hat die Medi­a­tion auch einen indi­vidu­ellen Nutzen für alle beteiligten Per­so­n­en. Soziale Kom­pe­ten­zen lassen sich so auch auf indi­vidu­eller Ebene erweit­ern und fes­ti­gen. Die Reflex­ion eigen­er und geg­ner­isch­er Posi­tio­nen im Rah­men eines Kon­flik­ts verbessert das Empathiev­er­mö­gen. Und Empathie wiederum ist eine wichtige Schlüs­selqual­i­fika­tion nicht nur für Führungskräfte, son­dern für Tea­mar­beit­er generell.

Schließlich haben Medi­a­tion­sprozesse einen pos­i­tiv­en Ein­fluss auf die Etablierung ein­er Unternehmen­skul­tur, die von Kom­mu­nika­tion und Koop­er­a­tion geprägt sein soll. Und eine solche Unternehmen­skul­tur streben ver­mut­lich (fast) alle Unternehmen und Organ­i­sa­tio­nen an.

Ablauf einer Wirtschaftsmediation

Wie läuft ein Medi­a­tionsver­fahren typ­is­cher­weise ab? Angesichts der Kom­plex­ität unter­schiedlich­ster Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen kann an dieser Stelle nur ein holzschnit­tar­tiger Überblick über die fünf zen­tralen Phasen ein­er Medi­a­tion gegeben werden.

Phase 1: Vor­bere­itung der Mediation

Im Rah­men der Vor­bere­itung der Medi­a­tion ist zu klären, um welchen Kon­flikt es sich genau han­delt und wer die Beteiligten beziehungsweise vom Kon­flikt Betrof­fe­nen sind. Der Medi­a­tor hat zu erfra­gen, wie der bish­erige Kon­flik­tver­lauf war, welche His­to­rie der Kon­flikt hat und was Anlass dazu gibt, ger­ade jet­zt den Kon­flikt anzuge­hen. Hat es schon nicht-erfol­gre­iche „Heilungsver­suche“ gegeben? Wenn ja, woran sind diese gescheitert?

Zudem ist zu klären, welche zeitlichen Rah­menbe­din­gun­gen gegeben sind. Zum einen im Hin­blick auf die Dringlichkeit der Kon­flik­tlö­sung, zum anderen hin­sichtlich der für die Kon­flik­t­bear­beitung zur Ver­fü­gung ste­hen­den Zeit.

Der Medi­a­tor muss let­ztlich entschei­den, ob der Kon­flikt selb­st, die Rah­menbe­din­gun­gen der Organ­i­sa­tion und die betrof­fe­nen und beteiligten Parteien die Voraus­set­zun­gen für eine Medi­a­tion erfüllen. Zu hoher Zeit­druck, zu geringe Ressourcen und auch eine nicht-medi­a­tion­staugliche Organ­i­sa­tion­skul­tur soll­ten zur Ablehnung eines Medi­a­tion­s­man­dats führen.

Die Medi­a­tion­s­ge­spräche selb­st soll­ten in ein­er ver­trauensvollen und angenehmen Gespräch­sat­mo­sphäre stat­tfind­en. Dazu gehört eine Räum­lichkeit, die Ver­traulichkeit garantiert (gegebe­nen­falls auch außer­halb der Organ­i­sa­tion in einem Tagung­shotel) und die sowohl eine entspan­nte Gesprächs­führung als auch eine flex­i­ble Sit­zord­nung, die eher koop­er­a­tiv als kon­fronta­tiv sein sollte (also offen­er Stuh­lkreis, kein „Sich-gegenüber-sitzen“), ermöglicht.

Phase 2: Prob­leme und Kon­flik­te erfassen

Nun begin­nt die eigentliche Kon­flik­t­bear­beitung. Die beteiligten Parteien wer­den gebeten, den Kon­flikt zu schildern, der sie zur Medi­a­tion geführt hat und für den eine Regelung beziehungsweise Lösung erar­beit­et wer­den soll. Hier spie­len schon Aspek­te wie die Frage, wer als erster das Wort ergreifen darf eine wichtige Rolle. Der Medi­a­tor muss an diesem Punkt viel Fin­ger­spitzenge­fühl zeigen, auch wenn es keine fes­ten Regeln in dieser Frage gibt. Eine ein­vernehm­liche Regelung der Rei­hen­folge ist jedoch anzus­treben. In dieser Phase der Medi­a­tion kom­mu­nizieren die Kon­flik­t­parteien auss­chließlich über den Medi­a­tor und nicht direkt miteinan­der. Der Medi­a­tor para­phrasiert das Gesagte, fragt nach, spitzt zu, bringt Dinge auf den Punkt und beobachtet die Emo­tio­nen der Beteiligten. Zuläs­sig sind hier nur Ver­ständ­nis­fra­gen für die Kon­flik­t­parteien. Wider­sprüche, Gege­nar­gu­mente und Angriffe hat der Medi­a­tor sofort zu unterbinden. Die Parteien sollen sich zuhören, auch wenn es ihnen mitunter in dieser Phase des Prozess­es sehr schw­er fällt.

Am Ende dieser Phase ver­bal­isiert der Medi­a­tor das Kon­flik­t­the­ma, benen­nt es expliz­it und hält es gegebe­nen­falls auch schriftlich und für alle sicht­bar fest.

Phase 3: Bear­beitung des Konflikts

Ste­ht das Kon­flik­t­the­ma fest, geht es um die Bear­beitung des Kon­flik­ts und die Betra­ch­tung sein­er Tiefen­struk­tur. Hier geht es um die Frage, welche Inter­essen, welche Bedürfnisse und welche Gefüh­le hin­ter den unter­schiedlichen Posi­tio­nen der Kon­flik­t­parteien ste­hen. Mit anderen Worten: Es geht auch darum, den Sachkon­flikt und die damit ver­bun­de­nen Beziehungskon­flik­te voneinan­der zu tren­nen. Oder auch aus verdeck­ten Kon­flik­ten offene zu machen.

Hier kann es zu ret­ro­spek­tiv­en Betra­ch­tun­gen der Kon­flik­ten­twick­lung kom­men, in der (damals) verur­sachte Gefüh­le und Ver­let­zun­gen aufge­grif­f­en und bear­beit­et wer­den. So wird auch eine ver­stärk­te Selb­stre­flex­ion gefördert.

Die Kom­mu­nika­tion­ssi­t­u­a­tion verän­dert sich dahinge­hend, dass sich die Kon­flik­t­parteien nun­mehr direkt ansprechen. Der Medi­a­tor arbeit­et Gemein­samkeit­en in den Schilderun­gen der Kon­flik­t­parteien her­aus. Das kön­nen gemein­same Ziele, Bedürfnisse und Wün­sche eben­so sein wie ähn­liche Empfind­un­gen und Motive bei früheren Handlungen.

Wie aus­führlich der Kon­flikt bear­beit­et wird, hängt von ver­schiede­nen Fak­toren ab und muss immer fall­weise entsch­ieden wer­den. Die Beziehung der Kon­flik­t­parteien zueinan­der, das Kon­flik­t­the­ma und die gegebe­nen Rah­menbe­din­gun­gen spie­len hier eine Rolle.

Phase 4: Regelun­gen auf­stellen und eine Medi­a­tionsvere­in­barung treffen

Wenn die Kon­flik­tk­lärung erfol­gre­ich und für alle Beteiligten zufrieden­stel­lend war, schließt sich die Phase der Vere­in­barung von kün­fti­gen Vorge­hensweisen unmit­tel­bar an. Es kann jedoch auch sein, dass aus zeitlichen Grün­den oder auch aus Grün­den der Reflex­ion der erziel­ten Resul­tate zwis­chen der drit­ten und der vierten Phase eine (mehrstündi­ge oder mehrtägige) Pause liegt.

In dieser Phase ver­suchen die Kon­flik­t­parteien nicht mehr kon­fronta­tiv gegeneinan­der den Kon­flikt zu „lösen“, son­dern sie sind darum bemüht, koop­er­a­tiv für ein gemein­sames Prob­lem eine Lösung zu find­en. Es wer­den möglichst viele kreative Lösungsmöglichkeit­en für den Kon­flikt gesam­melt, diese nach der Samm­lung gemein­sam bew­ertet und sortiert, let­ztlich eine Lösung aus­gewählt und im Rah­men ein­er Medi­a­tionsvere­in­barung for­mal fest­geschrieben. Dabei ist dabei darauf zu acht­en, dass die einzel­nen Schritte deut­lich voneinan­der abge­gren­zt wer­den. Dies muss vom Medi­a­tor gewährleis­tet wer­den, um beispiel­sweise auch ein Fes­tle­gen auf die „erst­beste Lösung“ zu vermeiden.

Bew­er­tungskri­te­rien für Lösun­gen kön­nen Aspek­te wie Fair­ness, Effizienz, sach­liche Angemessen­heit und Nach­haltigkeit sein.

Let­ztlich sollte vor der Fes­tle­gung auf eine Lösung auch noch ein­mal eine „Gegen­probe“ gemacht wer­den. Dies bedeutet, dass die sich abze­ich­nende Lösung kri­tisch hin­ter­fragt wird:

  • Sind alle Optio­nen aus­re­ichend geprüft worden?
  • Wird durch die präferierte Lösung der Kon­flikt tat­säch­lich gelöst?
  • Wur­den die Kon­se­quen­zen der gewählten Lösung aus­re­ichend analysiert?
  • Wird die geplante Lösung in der Real­ität funktionieren?
  • Sind bei­de Kon­flik­t­parteien gewil­lt, die Lösung umzusetzen?

Die gefun­dene Lösung wird schriftlich fest­ge­hal­ten, Zuständigkeit­en und Ver­ant­wortlichkeit­en wer­den klar geregelt (wer macht was bis wann wo wie?). Zudem wird fest­gelegt, wie die Ein­hal­tung der Vere­in­barung kon­trol­liert wer­den soll und was zu tun ist, wenn sie nicht oder nur teil­weise umge­set­zt wird beziehungsweise sich als nicht funk­tion­al erweist. Die schriftliche Vere­in­barung wird von allen Beteiligten unter­schrieben, jed­er erhält ein Exem­plar der Vereinbarung.

Phase 5: Eval­u­a­tion der Mediation

In dieser let­zten Phase wird zum einen die Lösung­sum­set­zung kon­trol­liert, zum anderen wird der gesamte Medi­a­tion­sprozess evaluiert. Dabei find­et die Über­prü­fung der Umset­zung in (min­destens) einem Fol­geter­min nach der Medi­a­tionsvere­in­barung statt. Hier wer­den Erfahrun­gen aus­ge­tauscht, eventuelle Prob­leme und Schwierigkeit­en, aber auch Erfolge berichtet.

Sowohl während als auch zum Abschluss der Medi­a­tion soll­ten Eval­u­a­tion­sin­stru­mente (Frage­bö­gen, Einzelge­spräche, gegebe­nen­falls Berück­sich­ti­gung von Kenn­zahlen etc.) einge­set­zt wer­den, um den Erfolg der Maß­nahme abschätzen zu kön­nen. Dabei ist die Frage zu stellen, ab wann eine Medi­a­tion als erfol­gre­ich zu beze­ich­nen ist. Die Fes­tle­gung des Erfol­gskri­teri­ums ist sicher­lich abhängig von der Kon­flik­tschärfe und sein­er Rel­e­vanz, aber auch von sein­er His­to­rie und den Erwartun­gen und Ein­schätzun­gen der Beteiligten.

Vom Konfliktmanagement zur Wirtschaftsmediation – ein Fazit

Die (Wirtschafts-)Mediation ist ein flex­i­bles Ver­fahren, in dem die Bedürfnisse der Parteien ein­er­seits und das Eini­gungsziel ander­er­seits den Ablauf bes­tim­men. Die Teil­nahme ist während der gesamten Ver­fahrens­dauer frei­willig. Der neu­trale Medi­a­tor bringt kraft sein­er Kom­pe­ten­zen im Ver­hand­lungs- und Kom­mu­nika­tion­s­man­age­ment Ver­fahrensvorschläge ein, über welche die Parteien aber autonom entschei­den. Während beispiel­sweise Gericht­sprozess und Schiedsver­fahren den Parteien die Entschei­dung in der Sache aus der Hand nehmen und die Schlich­tung zumin­d­est vorze­ich­nen, ist die Medi­a­tion darauf angelegt, die Parteien in die Lage zu ver­set­zen, mit Unter­stützung des Medi­a­tors die Eini­gung eigen­ver­ant­wortlich auszuhan­deln. Von klas­sis­chen Kon­flik­tlö­sungsver­fahren (siehe Sicher­heitsin­ge­nieur 02/19, Seite 33ff) unter­schei­det sich die Medi­a­tion dadurch, dass die „Ver­gan­gen­heits­be­wäl­ti­gung“ nur eine Zwis­chen­sta­tion auf dem Weg zu ein­er in die Zukun­ft gerichteten Lösung ist, die eine tragfähige Grund­lage für gute Beziehun­gen schafft. Statt zwis­chen star­ren Posi­tio­nen zu ver­mit­teln, nutzt der Medi­a­tor die dahin­ter ste­hen­den, im Kon­flikt meist überdeck­ten Inter­essen als Katalysator für den Einigungsprozess.

Die Rah­menbe­din­gun­gen bes­tim­men let­ztlich, ob es „nur“ zum Kon­flik­t­man­age­ment kom­men kann, oder ob eine Kon­flik­t­medi­a­tion sin­nvoll und zielführend ist.
Bei­de Ansätze haben ihre Berech­ti­gung und ihren fes­ten Platz im Beruf­sall­t­ag. Bei­de erfordern Kom­pe­ten­zen und Entschei­dun­gen. Im Sinne ein­er höch­st­möglichen Flex­i­bil­ität sollte ein Unternehmen über bei­de Ansätze ver­fü­gen – durch interne und/oder externe Ressourcen.


Foto: privat

Autor: Dr. Ste­fan Poppelreuter

Leit­er Analy­sen & Befragungen
HR Consulting,

TÜV Rhein­land Akademie GmbH

stefan.poppelreuter@de.tuv.com


Einen beispiel­haften Ablauf eines Medi­a­tionsver­fahrens find­en Sie auf www.sifa-sibe.de unter
http://hier.pro/xniE6


Medi­a­tion­sprozesse haben einen pos­i­tiv­en Ein­fluss auf die Etablierung ein­er Unternehmen­skul­tur, die von Kom­mu­nika­tion und Koop­er­a­tion geprägt ist.

Anzeige
Gewinnspiel

Newsletter

Jet­zt unseren Newslet­ter abonnieren

Meistgelesen

Jobs
Sicherheitsbeauftragter
Titelbild Sicherheitsbeauftragter 11
Ausgabe
11.2020
ABO
Sicherheitsingenieur
Titelbild Sicherheitsingenieur 11
Ausgabe
11.2020
ABO
Anzeige
Anzeige

Industrie.de Infoservice
Vielen Dank für Ihre Bestellung!
Sie erhalten in Kürze eine Bestätigung per E-Mail.
Von Ihnen ausgesucht:
Weitere Informationen gewünscht?
Einfach neue Dokumente auswählen
und zuletzt Adresse eingeben.
Wie funktioniert der Industrie.de Infoservice?
Zur Hilfeseite »
Ihre Adresse:














Die Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH erhebt, verarbeitet und nutzt die Daten, die der Nutzer bei der Registrierung zum Industrie.de Infoservice freiwillig zur Verfügung stellt, zum Zwecke der Erfüllung dieses Nutzungsverhältnisses. Der Nutzer erhält damit Zugang zu den Dokumenten des Industrie.de Infoservice.
AGB
datenschutz-online@konradin.de