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Individuen stärken, betriebliche Zukunft sichern

Gut und gerne arbei­ten

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Jeder sollte gerne arbeiten. Foto: vege - stock.adobe.com
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Es ist sinn­voll beim Älter­wer­den im Beruf gele­gent­lich inne­zu­hal­ten, nach vorne zu schauen und die Weichen für die Zukunft zu stel­len. Die Arbeit gut bewäl­ti­gen zu können, ist kein Glücks­fall; eine Arbeits­krise ist kein unver­än­der­li­ches Schick­sal. Lesen Sie, wie das Arbeitsbewältigungs‐Coaching Beschäf­tigte und Betriebe unter­stützt.

Der demo­gra­fi­sche Wandel wirkt sich aus: Unter­neh­men meis­tern heute die wirt­schaft­li­chen Heraus­for­de­run­gen mit durch­schnitt­lich älte­ren Beleg­schaf­ten. Beschäf­tigte sollen und können länger aktiv im Erwerbs­le­ben stehen. Wenn sie aber nicht nur bis zur späte­ren Rente „durch­hal­ten“, sondern länger gut, gern und wohl­be­hal­ten zum Unter­neh­mens­er­folg beitra­gen sollen, dann muss dafür, recht­zei­tig und konti­nu­ier­lich, gesorgt werden.

Arbeits­be­wäl­ti­gung ist nämlich kein stabi­les mensch­li­ches Vermö­gen. Mit Blick auf das Altern wird deut­lich, dass das körper­li­che Bewäl­ti­gungs­po­ten­zial eines jungen Erwerbs­tä­ti­gen das eines drei­ßig Jahre älte­ren Beschäf­tig­ten über­stei­gen kann. Hinge­gen punk­tet ein Beschäf­tig­ter im höhe­ren Lebens‐ oder Berufs­al­ter mit Erfah­rungs­wis­sen, sozia­ler Kompe­tenz, beruf­li­cher Routine und/oder Hand­lungs­si­cher­heit. Im Laufe von vier­zig Erwerbs­jah­ren wandeln sich eben persön­li­che Leis­tungs­ka­pa­zi­tä­ten.

Arbeits­be­wäl­ti­gung ist auch keine Persön­lich­keits­ei­gen­schaft, die ausschließ­lich die Beschäf­tig­ten zum Arbeits­ort mitbrin­gen könn­ten. Mehrere Fakto­ren – in der Persön­lich­keit des Beschäf­tig­ten und im Betrieb – sind mitver­ant­wort­lich, wie Arbeits­be­wäl­ti­gung aktu­ell gelingt bezie­hungs­weise sich künf­tig entwi­ckelt. Beschäf­tigte können Arbeit anhal­tend meis­tern, wenn die Anfor­de­run­gen einer­seits und persön­li­che Leis­tungs­ka­pa­zi­tä­ten ande­rer­seits zusam­men­pas­sen. Jede Über­for­de­rung, aber auch jede Unter­for­de­rung, stellt auf Dauer ein Risiko für die Arbeits­be­wäl­ti­gung und übri­gens auch für die Gesund­heit dar. Folgende Fakto­ren spie­len für die Arbeits­be­wäl­ti­gung eine wich­tige Rolle:

  • Biopsy­cho­so­ziale Gesund­heit
  • Kompe­tenz aus Fähig­kei­ten, Fertig­kei­ten und Erfah­rung
  • Zufrie­den­heit mit geleb­ten und erleb­ten sozia­len Werten
  • Arbeits‐ und Orga­ni­sa­ti­ons­be­din­gun­gen
  • Verein­bar­keit von Erwerbs­ar­beit und priva­ten Verbind­lich­kei­ten
  • Gesell­schaft­li­che Rahmen­be­din­gun­gen

Diese Fakto­ren sind die Bausteine des „Hauses der Arbeits­be­wäl­ti­gung“ – das der Wissen­schaft­ler Juhani Ilma­ri­nen entwi­ckelt hat. Gleich­zei­tig beein­flusst ein Baustein die ande­ren in ihrer Belast­bar­keit. Ein Über­maß an Arbeits­an­for­de­run­gen drückt auf Dauer auf die gesund­heit­li­chen Kapa­zi­tä­ten. Gut ausge­prägte Kompe­ten­zen ohne beruf­li­che Einsatz­mög­lich­keit gefähr­den die Statik des Hauses an der Etage „Werte‐Zufriedenheit“. Verän­dert sich die Etage „Gesund­heit“ durch unvor­her­ge­se­hene Ereig­nisse (zum Beispiel einen Unfall) oder durch lebens‐ bezie­hungs­weise alters­be­ding­ten Wandel, dann ist dies nicht das Ende der Arbeits­be­wäl­ti­gung. Viel­mehr ist dies ein Auftrag für die oder den Beschäf­tig­ten und Perso­nal­ver­ant­wort­li­che ausge­hend vom gewan­del­ten Baustein eine neue, ideale Passung zum gemein­sa­men Wohl zu finden.

Selbst­re­dend trägt jede vorsorg­li­che Stär­kung bezie­hungs­weise Vorbeu­gen eines Verschlei­ßes der Bausteine dazu bei, Lebens­qua­li­tät und Zukunfts­fä­hig­keit in einem länge­ren Erwerbs­le­ben zu erhal­ten.

Es wird in Zukunft verstärkt Aufgabe für betrieb­li­che Verant­wor­tungs­trä­ger und für Beschäf­tigte sein, die Arbeits­be­wäl­ti­gung nicht dem Zufall zu über­las­sen, sondern konti­nu­ier­lich bedarfs­ge­rechte Passun­gen herzu­stel­len. Diese Anstren­gun­gen verspre­chen Nutzen für Gesund­heit und Produk­ti­vi­tät. Sie beugen indi­vi­du­el­len Arbeits­be­wäl­ti­gungs­kri­sen vor und redu­zie­ren Perso­nal­ri­si­ken im Unter­neh­men. Das Arbeitsbewältigungs‐Coaching (ab‐c®) hilft dabei mit einem fach­lich beglei­te­ten Betriebs‐ und Perso­nal­pfle­ge­pro­zess, der Beschäf­tigte jeden Alters und auch das Unter­neh­men bezie­hungs­weise die betrieb­li­chen Verant­wor­tungs­trä­ger anregt, vorsorg­lich für den Erhalt und die Entwick­lung der Arbeits­be­wäl­ti­gung zu handeln.

Beim ab‐c® handelt es sich um ein Prozess­be­ra­tungs­werk­zeug. Es zielt darauf, die Selbst­be­ob­ach­tung und Selbst­re­gu­la­tion der Beschäf­tig­ten wie auch der betrieb­li­chen Verant­wor­tungs­trä­ger zu mobi­li­sie­ren. Der Weg führt über offen‐vertrauensvolle, ergebnis‐ und lösungs­ori­en­tierte Förder­dia­loge im Betrieb. Diese orga­ni­siert das ab‐c® in einem zwei­stu­fi­gen Bera­tungs­pro­zess:

Im ersten Schritt wird allen Beschäf­tig­ten ein einstün­di­ges persönlich‐vertrauliches Arbeitsbewältigungs‐Gespräch mit ausge­bil­de­ten und vertrau­ens­ge­bun­de­nen Bera­tern ange­bo­ten. Es beginnt mit der Ermitt­lung der aktu­el­len Arbeits­be­wäl­ti­gung mittels „Work Ability Index“ (Tuomi 2001). Durch die fach­li­che Beglei­tung werden dem Beschäf­tig­ten seine Arbeits­be­wäl­ti­gung und die Konse­quen­zen für die Zukunft greif­bar. Die anschlie­ßen­den Leit­fra­gen a) Was können Sie tun, um Ihre Arbeits­be­wäl­ti­gung zu erhal­ten bzw. zu fördern? und b) Was brau­chen Sie dafür vom Betrieb? werden für jede „Etage des Hauses der Arbeits­be­wäl­ti­gung“ (Gesund­heit, Entwick­lungs­mög­lich­kei­ten, Führung/Arbeitsorganisation, Arbeits­be­din­gun­gen) gestellt. Akti­vie­ren­des Nach­fra­gen soll den Gesprächs­part­ner ermun­tern, möglichst konkrete Maßnah­men und erste Reali­sie­rungs­schritte zu finden. So entsteht ein indi­vi­du­el­ler, bedarfs‐ und umset­zungs­na­her Erhaltungs‐ und Förder­plan.

ab‐c® beginnt beim Einzel­nen, aber bleibt dort nicht stehen. Beschäf­tigte werden nicht allein gelas­sen. Der ab‐c Bera­ter unter­stützt im zwei­ten Schritt die betrieb­li­chen Verant­wor­tungs­trä­ger (Leitungs­kräfte, Beleg­schafts­ver­tre­tung, Präven­ti­ons­kräfte), sich auf die Förderer­for­der­nis vorzu­be­rei­ten. In dem etwa vier­stün­di­gen Arbeitsbewältigungs‐Workshop entsteht ein betrieb­li­cher Akti­ons­plan als Antwort auf die von der ab‐c‐Beratung gestellte Leit­frage: Was kann der Betrieb tun / Was können Sie als Verant­wor­tungs­trä­ger des Betrie­bes tun, um die Arbeits­be­wäl­ti­gung der Beleg­schaft zu fördern? Ange­streb­tes Ergeb­nis ist die Konsens‐orientierte Verein­ba­rung einer Maßnahme auf jeder der vier Hand­lungs­eta­gen. Gestal­tungs­hin­weise liefert der Arbeits­be­wäl­ti­gungs­be­richt. Dieser enthält den anony­mi­sier­ten, zusam­men­ge­fass­ten Arbeits­be­wäl­ti­gungs­sta­tus der ab‐c‐Teilnehmenden und die frei­ge­ge­be­nen Förder­the­men.

Da sich Arbeit und Menschen fort­wäh­rend ändern, wird gera­ten, die Arbeits­be­wäl­ti­gung regel­mä­ßig (in einem zwei‐ bis drei­jäh­ri­gen Rhyth­mus) zu beob­ach­ten und konti­nu­ier­lich Passungs‐Maßnahmen zu finden und umzu­set­zen.

Lite­ra­tur:
Gruber, Brigitta/Frevel, Alex­an­der (2012): Arbeitsbewältigungs‐Coaching®. Der Leit­fa­den zur Anwen­dung im Betrieb. Hrsg. von BAuA – Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin, INQA‐Bericht 38, Berlin.

Ilma­ri­nen, Juhani / European Agency for Safety and Health at Work (2012): Förde­rung des akti­ven Alterns am Arbeits­platz. Down­load (14.9.2017): https://osha.europa.eu/de/tools-and-publications/

Tuomi, K./Ilmarinen, J./Jahkola, A./Katajarinne, L. & Tulkki, A. (2001): Arbeits­be­wäl­ti­gungs­in­dex. Work Ability Index. Dortmund/Berlin 2001 (Schrif­ten­reihe der Bundes­an­stalt für Arbeits­schutz und Arbeits­me­di­zin, Über­set­zung Ü14).


Kompe­tenz zur Anwen­dung des ab‐c®

ab‐c® wird in einem zwei­tä­gi­gen Semi­nar vermit­telt. Voraus­set­zung für die Teil­nahme sind gesundheits‐ und arbeits­wis­sen­schaft­li­che Grund­kennt­nisse und Erfah­run­gen in der Betriebs­be­ra­tung. Es gilt die Ethik‐Regel, dass ausge­bil­dete ab‐c Bera­ter diese Prozesse nie in dem Betriebs­be­reich durch­füh­ren, in dem sie durch kolle­giale und/oder diszi­pli­na­ri­sche Bezie­hun­gen die Vertrauens‐Voraussetzung nicht einhal­ten können.


Autorin: Brigitta Gruber, Arbeits­psy­cho­lo­gin und Betriebs­be­ra­te­rin

Foto: privat
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