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Gut und gerne arbeiten

Individuen stärken, betriebliche Zukunft sichern
Gut und gerne arbeiten

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Jeder sollte gerne arbeiten. Foto: vege - stock.adobe.com
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Es ist sin­nvoll beim Älter­w­er­den im Beruf gele­gentlich innezuhal­ten, nach vorne zu schauen und die Weichen für die Zukun­ft zu stellen. Die Arbeit gut bewälti­gen zu kön­nen, ist kein Glücks­fall; eine Arbeit­skrise ist kein unverän­der­lich­es Schick­sal. Lesen Sie, wie das Arbeits­be­wäl­ti­gungs-Coach­ing Beschäftigte und Betriebe unter­stützt.

Der demografis­che Wan­del wirkt sich aus: Unternehmen meis­tern heute die wirtschaftlichen Her­aus­forderun­gen mit durch­schnit­tlich älteren Belegschaften. Beschäftigte sollen und kön­nen länger aktiv im Erwerb­sleben ste­hen. Wenn sie aber nicht nur bis zur späteren Rente „durch­hal­ten“, son­dern länger gut, gern und wohlbe­hal­ten zum Unternehmenser­folg beitra­gen sollen, dann muss dafür, rechtzeit­ig und kon­tinuier­lich, gesorgt wer­den.

Arbeits­be­wäl­ti­gung ist näm­lich kein sta­biles men­schlich­es Ver­mö­gen. Mit Blick auf das Altern wird deut­lich, dass das kör­per­liche Bewäl­ti­gungspoten­zial eines jun­gen Erwerb­stäti­gen das eines dreißig Jahre älteren Beschäftigten über­steigen kann. Hinge­gen punk­tet ein Beschäftigter im höheren Lebens- oder Beruf­salter mit Erfahrungswis­sen, sozialer Kom­pe­tenz, beru­flich­er Rou­tine und/oder Hand­lungssicher­heit. Im Laufe von vierzig Erwerb­s­jahren wan­deln sich eben per­sön­liche Leis­tungska­paz­itäten.

Arbeits­be­wäl­ti­gung ist auch keine Per­sön­lichkeit­seigen­schaft, die auss­chließlich die Beschäftigten zum Arbeit­sort mit­brin­gen kön­nten. Mehrere Fak­toren – in der Per­sön­lichkeit des Beschäftigten und im Betrieb – sind mitver­ant­wortlich, wie Arbeits­be­wäl­ti­gung aktuell gelingt beziehungsweise sich kün­ftig entwick­elt. Beschäftigte kön­nen Arbeit anhal­tend meis­tern, wenn die Anforderun­gen ein­er­seits und per­sön­liche Leis­tungska­paz­itäten ander­er­seits zusam­men­passen. Jede Über­forderung, aber auch jede Unter­forderung, stellt auf Dauer ein Risiko für die Arbeits­be­wäl­ti­gung und übri­gens auch für die Gesund­heit dar. Fol­gende Fak­toren spie­len für die Arbeits­be­wäl­ti­gung eine wichtige Rolle:

  • Biopsy­chosoziale Gesund­heit
  • Kom­pe­tenz aus Fähigkeit­en, Fer­tigkeit­en und Erfahrung
  • Zufrieden­heit mit gelebten und erlebten sozialen Werten
  • Arbeits- und Organ­i­sa­tions­be­din­gun­gen
  • Vere­in­barkeit von Erwerb­sar­beit und pri­vat­en Verbindlichkeit­en
  • Gesellschaftliche Rah­menbe­din­gun­gen

Diese Fak­toren sind die Bausteine des „Haus­es der Arbeits­be­wäl­ti­gung“ — das der Wis­senschaftler Juhani Ilmari­nen entwick­elt hat. Gle­ichzeit­ig bee­in­flusst ein Baustein die anderen in ihrer Belast­barkeit. Ein Über­maß an Arbeit­san­forderun­gen drückt auf Dauer auf die gesund­heitlichen Kapaz­itäten. Gut aus­geprägte Kom­pe­ten­zen ohne beru­fliche Ein­satzmöglichkeit gefährden die Sta­tik des Haus­es an der Etage „Werte-Zufrieden­heit“. Verän­dert sich die Etage „Gesund­heit“ durch unvorherge­se­hene Ereignisse (zum Beispiel einen Unfall) oder durch lebens- beziehungsweise alters­be­d­ingten Wan­del, dann ist dies nicht das Ende der Arbeits­be­wäl­ti­gung. Vielmehr ist dies ein Auf­trag für die oder den Beschäftigten und Per­son­alver­ant­wortliche aus­ge­hend vom gewan­del­ten Baustein eine neue, ide­ale Pas­sung zum gemein­samen Wohl zu find­en.

Selb­stre­dend trägt jede vor­sor­gliche Stärkung beziehungsweise Vor­beu­gen eines Ver­schleißes der Bausteine dazu bei, Leben­squal­ität und Zukun­fts­fähigkeit in einem län­geren Erwerb­sleben zu erhal­ten.

Es wird in Zukun­ft ver­stärkt Auf­gabe für betriebliche Ver­ant­wor­tungsträger und für Beschäftigte sein, die Arbeits­be­wäl­ti­gung nicht dem Zufall zu über­lassen, son­dern kon­tinuier­lich bedarf­s­gerechte Pas­sun­gen herzustellen. Diese Anstren­gun­gen ver­sprechen Nutzen für Gesund­heit und Pro­duk­tiv­ität. Sie beu­gen indi­vidu­ellen Arbeits­be­wäl­ti­gungskrisen vor und reduzieren Per­son­al­risiken im Unternehmen. Das Arbeits­be­wäl­ti­gungs-Coach­ing (ab‑c®) hil­ft dabei mit einem fach­lich begleit­eten Betriebs- und Per­son­alpflege­prozess, der Beschäftigte jeden Alters und auch das Unternehmen beziehungsweise die betrieblichen Ver­ant­wor­tungsträger anregt, vor­sor­glich für den Erhalt und die Entwick­lung der Arbeits­be­wäl­ti­gung zu han­deln.

Beim ab‑c® han­delt es sich um ein Prozess­ber­atungswerkzeug. Es zielt darauf, die Selb­st­beobach­tung und Selb­streg­u­la­tion der Beschäftigten wie auch der betrieblichen Ver­ant­wor­tungsträger zu mobil­isieren. Der Weg führt über offen-ver­trauensvolle, ergeb­nis- und lösung­sori­en­tierte Förder­dialoge im Betrieb. Diese organ­isiert das ab‑c® in einem zweistu­fi­gen Beratung­sprozess:

Im ersten Schritt wird allen Beschäftigten ein ein­stündi­ges per­sön­lich-ver­traulich­es Arbeits­be­wäl­ti­gungs-Gespräch mit aus­ge­bilde­ten und ver­trauensge­bun­de­nen Beratern ange­boten. Es begin­nt mit der Ermit­tlung der aktuellen Arbeits­be­wäl­ti­gung mit­tels „Work Abil­i­ty Index“ (Tuo­mi 2001). Durch die fach­liche Begleitung wer­den dem Beschäftigten seine Arbeits­be­wäl­ti­gung und die Kon­se­quen­zen für die Zukun­ft greif­bar. Die anschließen­den Leit­fra­gen a) Was kön­nen Sie tun, um Ihre Arbeits­be­wäl­ti­gung zu erhal­ten bzw. zu fördern? und b) Was brauchen Sie dafür vom Betrieb? wer­den für jede „Etage des Haus­es der Arbeits­be­wäl­ti­gung“ (Gesund­heit, Entwick­lungsmöglichkeit­en, Führung/Arbeitsorganisation, Arbeits­be­din­gun­gen) gestellt. Aktivieren­des Nach­fra­gen soll den Gesprächspart­ner ermuntern, möglichst konkrete Maß­nah­men und erste Real­isierungss­chritte zu find­en. So entste­ht ein indi­vidu­eller, bedarfs- und umset­zungsna­her Erhal­tungs- und Förder­plan.

ab‑c® begin­nt beim Einzel­nen, aber bleibt dort nicht ste­hen. Beschäftigte wer­den nicht allein gelassen. Der ab‑c Berater unter­stützt im zweit­en Schritt die betrieblichen Ver­ant­wor­tungsträger (Leitungskräfte, Belegschaftsvertre­tung, Präven­tion­skräfte), sich auf die Förder­erforder­nis vorzu­bere­it­en. In dem etwa vier­stündi­gen Arbeits­be­wäl­ti­gungs-Work­shop entste­ht ein betrieblich­er Aktion­s­plan als Antwort auf die von der ab-c-Beratung gestellte Leit­frage: Was kann der Betrieb tun / Was kön­nen Sie als Ver­ant­wor­tungsträger des Betriebes tun, um die Arbeits­be­wäl­ti­gung der Belegschaft zu fördern? Angestrebtes Ergeb­nis ist die Kon­sens-ori­en­tierte Vere­in­barung ein­er Maß­nahme auf jed­er der vier Hand­lungse­ta­gen. Gestal­tung­sh­in­weise liefert der Arbeits­be­wäl­ti­gungs­bericht. Dieser enthält den anonymisierten, zusam­menge­fassten Arbeits­be­wäl­ti­gungssta­tus der ab-c-Teil­nehmenden und die freigegebe­nen Förderthe­men.

Da sich Arbeit und Men­schen fortwährend ändern, wird ger­at­en, die Arbeits­be­wäl­ti­gung regelmäßig (in einem zwei- bis drei­jähri­gen Rhyth­mus) zu beobacht­en und kon­tinuier­lich Pas­sungs-Maß­nah­men zu find­en und umzuset­zen.

Lit­er­atur:
Gru­ber, Brigitta/Frevel, Alexan­der (2012): Arbeits­be­wäl­ti­gungs-Coach­ing®. Der Leit­faden zur Anwen­dung im Betrieb. Hrsg. von BAuA – Bun­de­sanstalt für Arbeitss­chutz und Arbeitsmedi­zin, INQA-Bericht 38, Berlin.

Ilmari­nen, Juhani / Euro­pean Agency for Safe­ty and Health at Work (2012): Förderung des aktiv­en Alterns am Arbeit­splatz. Down­load (14.9.2017): https://osha.europa.eu/de/tools-and-publications/

Tuo­mi, K./Ilmarinen, J./Jahkola, A./Katajarinne, L. & Tulk­ki, A. (2001): Arbeits­be­wäl­ti­gungsin­dex. Work Abil­i­ty Index. Dortmund/Berlin 2001 (Schriften­rei­he der Bun­de­sanstalt für Arbeitss­chutz und Arbeitsmedi­zin, Über­set­zung Ü14).


Kompetenz zur Anwendung des ab‑c®

ab‑c® wird in einem zweitägi­gen Sem­i­nar ver­mit­telt. Voraus­set­zung für die Teil­nahme sind gesund­heits- und arbeitswis­senschaftliche Grund­ken­nt­nisse und Erfahrun­gen in der Betrieb­s­ber­atung. Es gilt die Ethik-Regel, dass aus­ge­bildete ab‑c Berater diese Prozesse nie in dem Betrieb­s­bere­ich durch­führen, in dem sie durch kol­le­giale und/oder diszi­pli­nar­ische Beziehun­gen die Ver­trauens-Voraus­set­zung nicht ein­hal­ten kön­nen.


Autorin: Brigit­ta Gru­ber, Arbeit­spsy­cholo­gin und Betrieb­s­ber­a­terin

Foto: pri­vat
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