Der Weg zur Kultur der Prävention

Wie Sicher­heit und Gesund­heit im All­t­ag prak­tiziert wer­den, ist nicht nur abhängig von den einge­führten Stan­dards und Vor­gaben. Vielmehr kommt es darauf an, welche kul­turellen Umgangs­for­men sich in Bezug auf Sicher­heit und Gesund­heit einge­spielt haben, also der jew­eili­gen Kul­tur der Präven­tion. Im Unternehmen A kann es zum Beispiel typ­isch sein, dass beim Tra­gen von Schutzaus­rüs­tung immer dann ein Auge zuge­drückt wird, wenn es schnell gehen muss. Im Unternehmen B dage­gen ist es für alle selb­stver­ständlich, dass Mitar­beit­er sofort das Gespräch suchen, wenn jemand psy­chisch unter Druck gerät oder Arbeitsmit­tel nicht kor­rekt ver­wen­det wer­den.

Warum aber gelingt es eini­gen Fir­men, mehr für Sicher­heit und Gesund­heit zu tun? Und wie lässt sich eine Kul­tur der Präven­tion gezielt entwick­eln oder fördern?

Kultur-to-go?

Die Forderung, eine Kul­tur der Präven­tion zu entwick­eln, ist ein­fach­er gesagt, als getan. Denn im Gegen­satz zu for­malen Regeln und Vor­gaben ist die Kul­tur nichts, wofür sich ein Unternehmen oder Führungskräfte mal eben entschei­den kön­nen. Eine Unternehmen­skul­tur – das sind die Ver­hal­tensweisen, die sich im Laufe der Zeit im Unternehmen „irgend­wie“ einge­spielt haben. Im Tun hat sich ergeben, dass diese oder jene Ver­hal­tensweise gut funk­tion­iert und deshalb hat man sie wieder­holt. Erst wenn sie ver­let­zt wird (zum Beispiel von einem Neul­ing), wer­den die ungeschriebe­nen Spiel­regeln plöt­zlich sicht­bar.

Welche Umgangs­for­men und Ver­hal­tensweisen also sind selb­stver­ständlich oder nor­mal für alle Beteiligten? Was ist typ­isch, wie die Dinge gemacht wer­den? Dies sind Fra­gen, mit denen man die eigene Kul­tur erforschen kann. Geht es um die Präven­tion­skul­tur, so inter­essieren zum Beispiel fol­gende Aspek­te:

• Wie gehen wir mit Regeln oder Vor­gaben wie ein­er Gefährdungs­beurteilung um? Wer­den sie for­mal auf dem Papi­er erfüllt oder immer wieder im All­t­ag ins Gespräch gebracht?
• Wie bere­it­en sich Mitar­beit­er auf uner­wartete Sit­u­a­tio­nen vor, ins­beson­dere dann, wenn es schnell gehen muss?
• Wird Zeit für eine kurze Risiko­analyse eingeräumt und diese Zeit auch effek­tiv genutzt? Oder ist das ein notwendi­ges Übel, dass alle, wenn über­haupt, über sich erge­hen lassen?
• Wie aufmerk­sam sind Beschäftigte für kleine Abwe­ichun­gen, die sie bei ihrer Arbeit beobacht­en? Sprechen sie mit anderen darüber oder ver­suchen sie, diese so gut es geht zu ignori­eren?
• Wie schätzen Beschäftigte die Mei­n­ung oder Feed­back von anderen? Als Affront oder als wertvollen Hin­weis?

Das 5‑Stufenmodell als Brille für die eigene Präventionskultur

Zur Selb­st­beobach­tung der eige­nen Präven­tion­skul­tur ist das 5‑Stufenmodell der DGUV (vgl. Gebauer, 2017, in Anlehnung an Hud­son, 2001) hil­fre­ich. Es nen­nt fünf „typ­is­che“ Ver­hal­tens­muster, die sich auf den Umgang mit Sicher­heit und Gesund­heit beziehen. Während die unteren Stufen gle­ichgültiges, reak­tives oder ein rein regelo­ri­en­tiertes Ver­hal­tens­muster beschreiben, bün­deln die Stufen 4 und 5 Ver­hal­tens­muster, die typ­isch sind für eine Kul­tur der Präven­tion.

Einige Ansätze, die ein Agieren auf den Stufen 4 und 5 verdeut­lichen, sollen hier vorgestellt wer­den.

Schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren

Ein hil­fre­ich­er Ansatz ist es, schnell und effizient auf das Wis­sen und die Erfahrung der Prak­tik­er vor Ort zurück­zu­greifen. Das gelingt, wenn Beschäftigte und Führungskräfte darin geübt sind Prob­lem­lösetech­niken gemein­sam anzuwen­den. In wöchentlichen Teamtr­e­f­fen wer­den Prob­leme iden­ti­fiziert, pri­or­isiert und gemein­sam nach Lösun­gen gesucht. Es geht dabei nicht darum, konkrete Vor­gaben zu machen, son­dern einen prak­tik­ablen Weg zu find­en, wie mit Beteili­gung der Beschäftigten rou­tiniert Entschei­dun­gen getrof­fen wer­den.

Ein Beispiel: Fällt Beschäftigten in einem Betrieb auf, dass einzelne Arbeits­gänge nicht mehr in hoher Qual­ität geleis­tet wer­den und Anze­ichen von Stress, Abgeschla­gen­heit oder auch Schlaf­störun­gen zunehmen, ist es selb­stver­ständlich, dass die Belas­tungssi­t­u­a­tion beim Teamtr­e­f­fen besprochen wird. Dafür gibt es extra den fes­ten Tage­sor­d­nungspunkt: Sicher­heit und Gesund­heit. Und auch klare Absprachen dazu, wie Führungskräfte mit solchen Mel­dun­gen lösung­sori­en­tiert umge­hen sollen.

Durch die for­malen Änderun­gen

1. regelmäßiger Tage­sor­d­nungspunkt in Sitzun­gen und
2. klare Anweisung an Führungskräfte zum Umgang mit Mel­dun­gen zu kri­tis­chen Belas­tungssi­t­u­a­tio­nen

wird also der Umgang mit gesund­heitlichen Risiken verän­dert. Sie wer­den nicht mehr ignori­ert (oder ver­sucht intrap­er­son­elle, indi­vidu­elle Lösun­gen zu find­en), son­dern es wird angestrebt zusam­men auch die Ursachen im Sys­tem zu erken­nen und zu bear­beit­en.

Handeln in Notfallsituationen

Treten plöt­zlich Sicher­heit­srisiken auf, zum Beispiel an ein­er Mas­chine, reicht es natür­lich nicht, auf das näch­ste Teamtr­e­f­fen zu warten. Hier hil­ft es, wenn die Beschäftigten über Strate­gien ver­fü­gen, wie sie sofort entschei­dungs­fähig wer­den. Einige Betriebe haben eine gut einge­führte und bewährte Prax­is, dass sich sofort alle Beteiligten und die Führungskraft zusam­menset­zen und anhand von Leit­fra­gen zu ein­er gemein­samen Risikoein­schätzung und Entschei­dung kom­men (siehe hierzu Prax­ishil­fe Kam­pagne kom­m­mit­men­sch der Beruf­sgenossen­schaften und Unfal­lka­ssen: Dreisatz für Warnsignale).

Um in Not­fall­si­t­u­a­tio­nen schnell reagieren zu kön­nen, ist es sin­nvoll, bere­its im nor­malen Arbeit­sall­t­ag einen inten­siv­en Aus­tausch über mögliche Prob­lem­bere­iche, auch Beina­he-Unfälle, zu führen. Hier sind beispiel­sweise Lern­teams ein Ansatz (siehe hierzu Prax­ishil­fe Kam­pagne: Lern­teams). Im Lern­team geht es nicht darum, ein­deutige Ursache-Wirkungszusam­men­hänge zu definieren. Vielmehr lernt das Team, wie es im All­t­ag mit der gegebe­nen Kom­plex­ität sowie mit Abwe­ichun­gen und Über­raschun­gen umge­hen kann. Neben ein­er Sen­si­bil­isierung für Sicher­heit und Gesund­heit ermöglicht dies, sin­nvolle Verbesserungs­maß­nah­men zu find­en – bevor etwas passiert.

Aufmerksamkeit gezielt fördern

Damit Sicher­heit und Gesund­heit nach­haltig Ein­gang in die Unternehmen­skul­tur find­en, bedarf es ein­er dauer­haften Aufmerk­samkeit. Das gelingt immer dann am besten, wenn sich Beschäftigte aktiv mit Sicher­heit und Gesund­heit auseinan­der­set­zen. Lern­teams sind hier ein Ansatz oder auch gemein­same Sicher­heit­srundgänge, bei denen Risikostellen iden­ti­fiziert wer­den. Eben­so aktivieren Gesund­heit­szirkel, Ideen­tr­e­f­fen oder die für die Kam­pagne entwick­el­ten kom­m­mit­men­sch-Dialoge den Aus­tausch – und schaf­fen so neben guten Verbesserungsan­sätzen auch mehr Sen­si­bil­ität für Sicher­heit und Gesund­heit im Arbeit­sall­t­ag.

Wege zur Kultur der Prävention

Auch Unter­weisun­gen kön­nen so gestal­tet wer­den, dass sie alle Beteiligten aktivieren und sen­si­bil­isieren anstatt sie nur zu informieren. So kön­nen Beschäftigte beispiel­sweise selb­st The­men aus ihren Bere­ichen auf­bere­it­en und vorstellen oder es wer­den gemein­sam konkrete Prob­lem­stel­lun­gen erar­beit­et. Hin­weise find­en sich zum Beispiel in der DGUV‑I 211–005 „Unter­weisung – Bestandteil des betrieblichen Arbeitss­chutzes“.

Wenn sich Pro­duk­tion­sprozesse oder Anforderun­gen von Kun­den an Dien­stleis­tun­gen verän­dern, kön­nen auch neue Risiken entste­hen. Die Gefährdungs­beurteilung muss damit Schritt hal­ten und aktuell gehal­ten wer­den. Sie ist eine tra­gende Säule der Kul­tur der Präven­tion, wenn sie als ein leben­des Doku­ment ver­standen wird und immer wieder unter Beteili­gung der Beschäftigten geprüft wird, ob sie gute Antworten auf die täglichen Risiken und kün­fti­gen Her­aus­forderun­gen gibt. Damit die Gefährdungs­beurteilung Kul­tur fördert, sollte auch ver­merkt sein, wie mit unvorherse­hbaren Risiken umge­gan­gen wird, also wie dann eine Entschei­dung gefällt wird.

Die zentralen Akteure

Eine Kul­tur der Präven­tion lebt vom Engage­ment der Leitung und der Führungskräfte. Viele Unternehmen, vor allem aber die größeren, haben Sicher­heit und Gesund­heit in ihrem Leit­bild ver­ankert. Damit diese das tägliche Han­deln tat­säch­lich prä­gen und Grund­lage der Unternehmen­spoli­tik wer­den, müssen auf höch­ster Leitungsebene die Werte Sicher­heit und Gesund­heit mit­ge­tra­gen und bei allen Entschei­dun­gen mitgedacht wer­den.

Die Kampagne der gesetzlichen Unfallversicherung und ihrer Träger

Führung, Kom­mu­nika­tion und Beteili­gung sind zen­trale Stellschrauben. Hier schließt sich der Kreis zur Kam­pagne der DGUV und ihrer Träger. Dort sind diese Aspek­te neben Fehlerkul­tur und Betrieb­skli­ma die Hand­lungs­felder, die let­ztlich dazu beitra­gen, dass Sicher­heit und Gesund­heit selb­stver­ständlich im Betrieb­sall­t­ag wer­den. Sicher­heit und Gesund­heit ist damit das sech­ste und let­ztlich über­ge­ord­nete Hand­lungs­feld und gle­ichzeit­ig auch das let­z­tendliche Ziel der Kam­pagne.

Die aktive Unter­stützung der Betriebe bei der Entwick­lung ein­er Kul­tur der Präven­tion lässt sich am Beispiel der BG ETEM gut nachvol­lziehen. Eine bre­it angelegte Kam­pagne, die sowohl klas­sis­che Kom­mu­nika­tion­skanäle als auch soziale Medi­en nutzt, soll zunächst Aufmerk­samkeit weck­en. Ziel­grup­pen sind betriebliche Entschei­dungsträger und Führungskräfte. Im Betrieb vor Ort sind die Auf­sichtsper­so­n­en der BG ETEM die ersten Ansprech­part­ner. Sie nehmen die zen­trale Lot­sen­funk­tion wahr und berat­en zur Kam­pagne, soweit es ihnen auf­grund der betrieblichen Sit­u­a­tion angemessen erscheint. Wenn ein ern­sthaftes Inter­esse des Betriebs an ein­er sys­tem­a­tis­chen Kul­turen­twick­lung erkennbar ist, bieten sie ein Gespräch mit einem Arbeit­spsy­cholo­gen des regionalen Präven­tion­szen­trums an.

In diesem Klärungs­ge­spräch wer­den mögliche Ziele, Maß­nah­men und Vorge­hensweisen besprochen und Tools und Hand­lung­shil­fen vorgestellt. Der von dem Arbeit­spsy­cholo­gen emp­foh­lene Prozess zielt auf eine nach­haltige Kul­turen­twick­lung. Präven­tion­skul­turber­ater kön­nen dabei eine wertvolle Unter­stützung sein. Daher bieten die Arbeit­spsy­cholo­gen größeren Betrieben an, Präven­tion­skul­turber­ater hinzuzuziehen, um dem Bedarf nach ein­er sys­tem­a­tis­chen Prozess­ber­atung und ‑begleitung zu entsprechen.

Die Präven­tion­skul­turber­ater sind durch Qual­i­fizierungs­maß­nah­men mit dem Konzept der BG ETEM zur Entwick­lung ein­er Kul­tur der Präven­tion ver­traut. Sie mod­erieren Work­shops und kön­nen die Betriebe zu allen Fra­gen rund um die Kul­turen­twick­lung berat­en und unter­stützten. Damit kann ein nach­haltiger Prozess zur Entwick­lung ein­er Kul­tur der Präven­tion ein­set­zen. Der Prozess wird begleit­et und evaluiert.

Weit­er­führende Lit­er­atur

• DGUV‑I 211–005 „Unter­weisung – Bestandteil des betrieblichen Arbeitss­chutzes“
• Gebauer, A. (2017). Kollek­tive Acht­samkeit organ­isieren: Strate­gien und Werkzeuge für eine proak­tive Risikokul­tur. Stuttgart: Schäf­fer-Pöschel
• Beruf­sgenossen­schaft Energie Tex­til Elek­tro Medi­enerzeug­nisse (BG ETEM) (2018). Gemein­sam zur Kul­tur der Präven­tion – So läuft es rund im Betrieb – Broschüre für Ver­ant­wortliche
• Beruf­sgenossen­schaft Energie Tex­til Elek­tro Medi­enerzeug­nisse (BG ETEM) (2015). Unter­weisun­gen pla­nen und durch­führen
• Präven­tion­skam­pagne: www.kommmitmensch.de

Fließ­text std
Foto: pri­vat

Dr. Just Mields

BG ETEM

Foto: IAG/DGUV

Dr. Marlen Cos­mar 
Insti­tut für Arbeit und Gesund­heit der DGUV (IAG)

Foto: © die Hof­fo­tografen

Dr. Annette Gebauer

Inter­ven­tions for Cor­po­rate Learn­ing GmbH

www.icl.berlin