Der Weg zur Kultur der Präven­tion

Wie Sicher­heit und Gesund­heit im Alltag prak­ti­ziert werden, ist nicht nur abhän­gig von den einge­führ­ten Stan­dards und Vorga­ben. Viel­mehr kommt es darauf an, welche kultu­rel­len Umgangs­for­men sich in Bezug auf Sicher­heit und Gesund­heit einge­spielt haben, also der jewei­li­gen Kultur der Präven­tion. Im Unter­neh­men A kann es zum Beispiel typisch sein, dass beim Tragen von Schutz­aus­rüs­tung immer dann ein Auge zuge­drückt wird, wenn es schnell gehen muss. Im Unter­neh­men B dage­gen ist es für alle selbst­ver­ständ­lich, dass Mitar­bei­ter sofort das Gespräch suchen, wenn jemand psychisch unter Druck gerät oder Arbeits­mit­tel nicht korrekt verwen­det werden.

Warum aber gelingt es eini­gen Firmen, mehr für Sicher­heit und Gesund­heit zu tun? Und wie lässt sich eine Kultur der Präven­tion gezielt entwi­ckeln oder fördern?

Kultur-to-go?

Die Forde­rung, eine Kultur der Präven­tion zu entwi­ckeln, ist einfa­cher gesagt, als getan. Denn im Gegen­satz zu forma­len Regeln und Vorga­ben ist die Kultur nichts, wofür sich ein Unter­neh­men oder Führungs­kräfte mal eben entschei­den können. Eine Unter­neh­mens­kul­tur – das sind die Verhal­tens­wei­sen, die sich im Laufe der Zeit im Unter­neh­men „irgend­wie“ einge­spielt haben. Im Tun hat sich erge­ben, dass diese oder jene Verhal­tens­weise gut funk­tio­niert und deshalb hat man sie wieder­holt. Erst wenn sie verletzt wird (zum Beispiel von einem Neuling), werden die unge­schrie­be­nen Spiel­re­geln plötz­lich sicht­bar.

Welche Umgangs­for­men und Verhal­tens­wei­sen also sind selbst­ver­ständ­lich oder normal für alle Betei­lig­ten? Was ist typisch, wie die Dinge gemacht werden? Dies sind Fragen, mit denen man die eigene Kultur erfor­schen kann. Geht es um die Präven­ti­ons­kul­tur, so inter­es­sie­ren zum Beispiel folgende Aspekte:

• Wie gehen wir mit Regeln oder Vorga­ben wie einer Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung um? Werden sie formal auf dem Papier erfüllt oder immer wieder im Alltag ins Gespräch gebracht?
• Wie berei­ten sich Mitar­bei­ter auf uner­war­tete Situa­tio­nen vor, insbe­son­dere dann, wenn es schnell gehen muss?
• Wird Zeit für eine kurze Risi­ko­ana­lyse einge­räumt und diese Zeit auch effek­tiv genutzt? Oder ist das ein notwen­di­ges Übel, dass alle, wenn über­haupt, über sich erge­hen lassen?
• Wie aufmerk­sam sind Beschäf­tigte für kleine Abwei­chun­gen, die sie bei ihrer Arbeit beob­ach­ten? Spre­chen sie mit ande­ren darüber oder versu­chen sie, diese so gut es geht zu igno­rie­ren?
• Wie schät­zen Beschäf­tigte die Meinung oder Feed­back von ande­ren? Als Affront oder als wert­vol­len Hinweis?

Das 5‑Stufenmodell als Brille für die eigene Präven­ti­ons­kul­tur

Zur Selbst­be­ob­ach­tung der eige­nen Präven­ti­ons­kul­tur ist das 5‑Stufenmodell der DGUV (vgl. Gebauer, 2017, in Anleh­nung an Hudson, 2001) hilf­reich. Es nennt fünf „typi­sche“ Verhal­tens­mus­ter, die sich auf den Umgang mit Sicher­heit und Gesund­heit bezie­hen. Während die unte­ren Stufen gleich­gül­ti­ges, reak­ti­ves oder ein rein regel­ori­en­tier­tes Verhal­tens­mus­ter beschrei­ben, bündeln die Stufen 4 und 5 Verhal­tens­mus­ter, die typisch sind für eine Kultur der Präven­tion.

Einige Ansätze, die ein Agie­ren auf den Stufen 4 und 5 verdeut­li­chen, sollen hier vorge­stellt werden.

Schnell und effek­tiv auf Verän­de­run­gen reagie­ren

Ein hilf­rei­cher Ansatz ist es, schnell und effi­zi­ent auf das Wissen und die Erfah­rung der Prak­ti­ker vor Ort zurück­zu­grei­fen. Das gelingt, wenn Beschäf­tigte und Führungs­kräfte darin geübt sind Problem­lö­se­tech­ni­ken gemein­sam anzu­wen­den. In wöchent­li­chen Team­tref­fen werden Probleme iden­ti­fi­ziert, prio­ri­siert und gemein­sam nach Lösun­gen gesucht. Es geht dabei nicht darum, konkrete Vorga­ben zu machen, sondern einen prak­ti­ka­blen Weg zu finden, wie mit Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten routi­niert Entschei­dun­gen getrof­fen werden.

Ein Beispiel: Fällt Beschäf­tig­ten in einem Betrieb auf, dass einzelne Arbeits­gänge nicht mehr in hoher Quali­tät geleis­tet werden und Anzei­chen von Stress, Abge­schla­gen­heit oder auch Schlaf­stö­run­gen zuneh­men, ist es selbst­ver­ständ­lich, dass die Belas­tungs­si­tua­tion beim Team­tref­fen bespro­chen wird. Dafür gibt es extra den festen Tages­ord­nungs­punkt: Sicher­heit und Gesund­heit. Und auch klare Abspra­chen dazu, wie Führungs­kräfte mit solchen Meldun­gen lösungs­ori­en­tiert umge­hen sollen.

Durch die forma­len Ände­run­gen

1. regel­mä­ßi­ger Tages­ord­nungs­punkt in Sitzun­gen und
2. klare Anwei­sung an Führungs­kräfte zum Umgang mit Meldun­gen zu kriti­schen Belas­tungs­si­tua­tio­nen

wird also der Umgang mit gesund­heit­li­chen Risi­ken verän­dert. Sie werden nicht mehr igno­riert (oder versucht intra­per­so­nelle, indi­vi­du­elle Lösun­gen zu finden), sondern es wird ange­strebt zusam­men auch die Ursa­chen im System zu erken­nen und zu bear­bei­ten.

Handeln in Notfall­si­tua­tio­nen

Treten plötz­lich Sicher­heits­ri­si­ken auf, zum Beispiel an einer Maschine, reicht es natür­lich nicht, auf das nächste Team­tref­fen zu warten. Hier hilft es, wenn die Beschäf­tig­ten über Stra­te­gien verfü­gen, wie sie sofort entschei­dungs­fä­hig werden. Einige Betriebe haben eine gut einge­führte und bewährte Praxis, dass sich sofort alle Betei­lig­ten und die Führungs­kraft zusam­men­set­zen und anhand von Leit­fra­gen zu einer gemein­sa­men Risi­ko­ein­schät­zung und Entschei­dung kommen (siehe hierzu Praxis­hilfe Kampa­gne komm­mit­mensch der Berufs­ge­nos­sen­schaf­ten und Unfall­kas­sen: Drei­satz für Warn­si­gnale).

Um in Notfall­si­tua­tio­nen schnell reagie­ren zu können, ist es sinn­voll, bereits im norma­len Arbeits­all­tag einen inten­si­ven Austausch über mögli­che Problem­be­rei­che, auch Beinahe-Unfälle, zu führen. Hier sind beispiels­weise Lern­teams ein Ansatz (siehe hierzu Praxis­hilfe Kampa­gne: Lern­teams). Im Lern­team geht es nicht darum, eindeu­tige Ursache-Wirkungszusammenhänge zu defi­nie­ren. Viel­mehr lernt das Team, wie es im Alltag mit der gege­be­nen Komple­xi­tät sowie mit Abwei­chun­gen und Über­ra­schun­gen umge­hen kann. Neben einer Sensi­bi­li­sie­rung für Sicher­heit und Gesund­heit ermög­licht dies, sinn­volle Verbes­se­rungs­maß­nah­men zu finden – bevor etwas passiert.

Aufmerk­sam­keit gezielt fördern

Damit Sicher­heit und Gesund­heit nach­hal­tig Eingang in die Unter­neh­mens­kul­tur finden, bedarf es einer dauer­haf­ten Aufmerk­sam­keit. Das gelingt immer dann am besten, wenn sich Beschäf­tigte aktiv mit Sicher­heit und Gesund­heit ausein­an­der­set­zen. Lern­teams sind hier ein Ansatz oder auch gemein­same Sicher­heits­rund­gänge, bei denen Risi­ko­stel­len iden­ti­fi­ziert werden. Ebenso akti­vie­ren Gesund­heits­zir­kel, Ideen­tref­fen oder die für die Kampa­gne entwi­ckel­ten kommmitmensch-Dialoge den Austausch – und schaf­fen so neben guten Verbes­se­rungs­an­sät­zen auch mehr Sensi­bi­li­tät für Sicher­heit und Gesund­heit im Arbeits­all­tag.

Wege zur Kultur der Präven­tion

Auch Unter­wei­sun­gen können so gestal­tet werden, dass sie alle Betei­lig­ten akti­vie­ren und sensi­bi­li­sie­ren anstatt sie nur zu infor­mie­ren. So können Beschäf­tigte beispiels­weise selbst Themen aus ihren Berei­chen aufbe­rei­ten und vorstel­len oder es werden gemein­sam konkrete Problem­stel­lun­gen erar­bei­tet. Hinweise finden sich zum Beispiel in der DGUV‑I 211–005 „Unter­wei­sung – Bestand­teil des betrieb­li­chen Arbeits­schut­zes“.

Wenn sich Produk­ti­ons­pro­zesse oder Anfor­de­run­gen von Kunden an Dienst­leis­tun­gen verän­dern, können auch neue Risi­ken entste­hen. Die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung muss damit Schritt halten und aktu­ell gehal­ten werden. Sie ist eine tragende Säule der Kultur der Präven­tion, wenn sie als ein leben­des Doku­ment verstan­den wird und immer wieder unter Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten geprüft wird, ob sie gute Antwor­ten auf die tägli­chen Risi­ken und künf­ti­gen Heraus­for­de­run­gen gibt. Damit die Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung Kultur fördert, sollte auch vermerkt sein, wie mit unvor­her­seh­ba­ren Risi­ken umge­gan­gen wird, also wie dann eine Entschei­dung gefällt wird.

Die zentra­len Akteure

Eine Kultur der Präven­tion lebt vom Enga­ge­ment der Leitung und der Führungs­kräfte. Viele Unter­neh­men, vor allem aber die größe­ren, haben Sicher­heit und Gesund­heit in ihrem Leit­bild veran­kert. Damit diese das tägli­che Handeln tatsäch­lich prägen und Grund­lage der Unter­neh­mens­po­li­tik werden, müssen auf höchs­ter Leitungs­ebene die Werte Sicher­heit und Gesund­heit mitge­tra­gen und bei allen Entschei­dun­gen mitge­dacht werden.

Die Kampa­gne der gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­rung und ihrer Träger

Führung, Kommu­ni­ka­tion und Betei­li­gung sind zentrale Stell­schrau­ben. Hier schließt sich der Kreis zur Kampa­gne der DGUV und ihrer Träger. Dort sind diese Aspekte neben Fehler­kul­tur und Betriebs­klima die Hand­lungs­fel­der, die letzt­lich dazu beitra­gen, dass Sicher­heit und Gesund­heit selbst­ver­ständ­lich im Betriebs­all­tag werden. Sicher­heit und Gesund­heit ist damit das sechste und letzt­lich über­ge­ord­nete Hand­lungs­feld und gleich­zei­tig auch das letzt­end­li­che Ziel der Kampa­gne.

Die aktive Unter­stüt­zung der Betriebe bei der Entwick­lung einer Kultur der Präven­tion lässt sich am Beispiel der BG ETEM gut nach­voll­zie­hen. Eine breit ange­legte Kampa­gne, die sowohl klas­si­sche Kommu­ni­ka­ti­ons­ka­näle als auch soziale Medien nutzt, soll zunächst Aufmerk­sam­keit wecken. Ziel­grup­pen sind betrieb­li­che Entschei­dungs­trä­ger und Führungs­kräfte. Im Betrieb vor Ort sind die Aufsichts­per­so­nen der BG ETEM die ersten Ansprech­part­ner. Sie nehmen die zentrale Lotsen­funk­tion wahr und bera­ten zur Kampa­gne, soweit es ihnen aufgrund der betrieb­li­chen Situa­tion ange­mes­sen erscheint. Wenn ein ernst­haf­tes Inter­esse des Betriebs an einer syste­ma­ti­schen Kultur­ent­wick­lung erkenn­bar ist, bieten sie ein Gespräch mit einem Arbeits­psy­cho­lo­gen des regio­na­len Präven­ti­ons­zen­trums an.

In diesem Klärungs­ge­spräch werden mögli­che Ziele, Maßnah­men und Vorge­hens­wei­sen bespro­chen und Tools und Hand­lungs­hil­fen vorge­stellt. Der von dem Arbeits­psy­cho­lo­gen empfoh­lene Prozess zielt auf eine nach­hal­tige Kultur­ent­wick­lung. Präven­ti­ons­kul­tur­be­ra­ter können dabei eine wert­volle Unter­stüt­zung sein. Daher bieten die Arbeits­psy­cho­lo­gen größe­ren Betrie­ben an, Präven­ti­ons­kul­tur­be­ra­ter hinzu­zu­zie­hen, um dem Bedarf nach einer syste­ma­ti­schen Prozess­be­ra­tung und ‑beglei­tung zu entspre­chen.

Die Präven­ti­ons­kul­tur­be­ra­ter sind durch Quali­fi­zie­rungs­maß­nah­men mit dem Konzept der BG ETEM zur Entwick­lung einer Kultur der Präven­tion vertraut. Sie mode­rie­ren Work­shops und können die Betriebe zu allen Fragen rund um die Kultur­ent­wick­lung bera­ten und unter­stütz­ten. Damit kann ein nach­hal­ti­ger Prozess zur Entwick­lung einer Kultur der Präven­tion einset­zen. Der Prozess wird beglei­tet und evalu­iert.

Weiter­füh­rende Lite­ra­tur

• DGUV‑I 211–005 „Unter­wei­sung – Bestand­teil des betrieb­li­chen Arbeits­schut­zes“
• Gebauer, A. (2017). Kollek­tive Acht­sam­keit orga­ni­sie­ren: Stra­te­gien und Werk­zeuge für eine proak­tive Risi­ko­kul­tur. Stutt­gart: Schäffer-Pöschel
• Berufs­ge­nos­sen­schaft Ener­gie Textil Elek­tro Medi­en­er­zeug­nisse (BG ETEM) (2018). Gemein­sam zur Kultur der Präven­tion – So läuft es rund im Betrieb – Broschüre für Verant­wort­li­che
• Berufs­ge­nos­sen­schaft Ener­gie Textil Elek­tro Medi­en­er­zeug­nisse (BG ETEM) (2015). Unter­wei­sun­gen planen und durch­füh­ren
• Präven­ti­ons­kam­pa­gne: www.kommmitmensch.de

Fließ­text std
Foto: privat

Dr. Just Mields

BG ETEM

Foto: IAG/DGUV

Dr. Marlen Cosmar 
Insti­tut für Arbeit und Gesund­heit der DGUV (IAG)

Foto: © die Hoffo­to­gra­fen

Dr. Annette Gebauer

Inter­ven­ti­ons for Corpo­rate Lear­ning GmbH

www.icl.berlin