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Entwick­lung einer Kultur der Acht­sam­keit

Betriebliche Gesundheitspolitik
Entwick­lung einer Kultur der Acht­sam­keit

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Der Erfolg einer Orga­ni­sa­tion ist eng mit der Frage verbun­den, ob es eine Kultur der Acht­sam­keit für Gesund­heit bei Führungs­kräf­ten und Beschäf­tig­ten gibt. Ein Betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment (BGM) kann diesen Kultur­wan­del fördern und unter­stüt­zen. Der Beitrag schil­dert, welche Voraus­set­zun­gen für die erfolg­rei­che Planung, Durch­füh­rung und Evalua­tion von Projek­ten im BGM notwen­dig sind. Das Know-how der Beschäf­tig­ten sollte dabei eine zentrale Rolle spie­len.

Ob, aus welchen Grün­den und wie stark sich das Topma­nage­ment für die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten inter­es­siert und einsetzt, ist entschei­dend für den nach­hal­ti­gen Erfolg eines Betrieb­li­chen Gesund­heits­ma­nage­ments (BGM). Das Verhal­ten des Topma­nage­ments wiederum wird maßgeb­lich von Zielen und Kern­wer­ten seines Unter­neh­mens geprägt, den Erwar­tun­gen der Aufsichts­gre­mien und von dem Stel­len­wert der Beschäf­tig­ten. Wer sein Handeln allein am kurz­fris­ti­gen, finan­zi­el­len Erfolg ausrich­tet, wird die Mitar­bei­ter nur als bloße Kosten­fak­to­ren wahr­neh­men. Unter diesen Bedin­gun­gen wird die Präsen­ta­tion auch hoch­be­last­ba­rer Zahlen über den Zusam­men­hang von Arbeit, Orga­ni­sa­tion, Gesund­heit und Betriebs­er­geb­nis wenig Über­zeu­gungs­kraft entfal­ten, ja vermut­lich nicht einmal Inter­esse finden. Gute Zahlen sind immer nur eine notwen­dige, keine hinrei­chende Bedin­gung guter Gesund­heits­po­li­tik.
Ansatz­punkte im BGM
Das BGM ist die trei­bende Kraft in Rich­tung einer Kultur der Acht­sam­keit für Gesund­heit sowie zur Bindung und Poten­zi­al­ent­wick­lung der Beschäf­tig­ten. Zentrale Ansatz­punkte sind
  • eine sinn­hafte Tätig­keit,
  • ein vertrau­ens­vol­les Bezie­hungs­klima,
  • mitar­bei­ter­ori­en­tierte Vorge­setzte und
  • ein Vorrat gemein­sa­mer Überzeugun-gen, Werte und Verhal­tens­re­geln (Badura & Walter, 2014).
Inter­ven­ti­ons­ver­fah­ren, die nur auf die Vermei­dung oder Besei­ti­gung von Risi­ken oder Belas­tun­gen abzie­len, reichen nicht mehr aus. Eine risi­ko­arme oder belas­tungs­freie Orga­ni­sa­tion – falls es das über­haupt geben kann – ist nicht auto­ma­tisch eine gesunde, sondern womög­lich eine die intrinsi­sche Moti­va­tion wenig anspre­chende Orga­ni­sa­tion. Sie bietet keine heraus­for­dernde Betä­ti­gung und gibt wenig Anlass zur Entwick­lung von Bindun­gen an Ziele, Menschen und Werte. Begeis­te­rungs­fä­hige und empa­thi­sche Führungs­kräfte fördern und mobi­li­sie­ren die intrinsi­sche Moti­va­tion und dadurch Gesund­heit und Unter­neh­mens­er­folg.
Fragen zur Entschlüs­se­lung der Kultur von Orga­ni­sa­tio­nen
Die spezi­fi­sche Kultur einer Orga­ni­sa­tion lässt sich mit folgen­den Fragen entschlüs­seln:
Auf welche Ziele konzen­triert sich die oberste Führung?
Welche Infor­ma­tio­nen steu­ern ihre Aufmerk­sam­keit?
Was sind die zentra­len Krite­rien der Ressour­cen­zu­wei­sung?
Welche Kenn­zah­len gelten als beson­ders wich­tig und werden häufig disku­tiert, welche Kenn­zah­len werden igno­riert oder finden wenig Beach­tung?
Wie geht die Führung mit Krisen und Konflik­ten um, mit Verbes­se­rungs­vor­schlä­gen und Inno­va­tio­nen?
Nach welchen Krite­rien wird belohnt, sank­tio­niert und beför­dert?
Welchen Stel­len­wert haben Mitarbei-terbeteiligung und Betriebs- bzw. Perso-nalräte, wie ist der Stel­len­wert von Quali­fi­ka­tion und Gesund­heit?
Gibt es regel­mä­ßige Mitarbeiterbefra-gungen? Wenn ja, welche Themen werden abge­fragt, wie hoch ist die Betei­li­gung, wie wird mit den Ergeb­nis­sen umge­gan­gen? Erge­ben sich daraus Konse-quenzen für die Personal- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung?
Gibt es zum Thema Gesund­heit einen Vorstands­be­auf­trag­ten, eine Betriebs­ver­ein­ba­rung und einen Steu­er­kreis, und welches Gewicht haben diese?
Prak­tisch reali­siert wird das BGM durch sorg­fäl­tige Planung, Durch­füh­rung und Evalua­tion einzel­ner Projekte. W. Edwards Deming gilt als einer der Begrün­der moder­nen Qualitätsmanage-ments (Deming, 1986). Der nach ihm benannte Deming-Cycle beinhal­tet die folgen­den vier Stadien der Projekt­ar­beit: Am Beginn steht die daten­ge­stützte Ist-Analyse von Arbeit, Orga­ni­sa­tion und Gesund­heit, insbe­son­dere mit Hilfe von Fehl­zei­ten­sta­tis­ti­ken und Befra­gungs­da­ten zur verläss­li­chen Orga­ni­sa­ti­ons­dia­gnose. Darauf folgen die Einschät­zung des Hand­lungs­be­darfs, die Prio­ri­tä­ten­set­zung sowie die Fest­le­gung von Zielen für Maßnah­men und deren Planung. Als nächs­tes folgt die konkrete Durch­füh­rung einzel­ner Projekte sowie schließ­lich die Evalua­tion ihrer Ergeb­nisse mit Hilfe vorab defi­nier­ter Indi­ka­to­ren (vgl. Abbil­dung 1).
Berichts­we­sen
Doku­men­ta­ti­ons­pflich­ten und regel­mä­ßige Rück­mel­dun­gen sind für die Führung komple­xer Orga­ni­sa­tio­nen zwin­gend, können aber auch von den Beschäf­tig­ten als über­flüs­sige Zumu­tung und Ursa­che vermeid­ba­rer Belas­tun­gen erlebt werden. Der dadurch entste­hende Arbeits- und Ener­gie­auf­wand ist bei flachen Hier­ar­chien, dezen­tra­ler Steue­rung und bei hohem wech­sel­sei­ti­gen Vertrauen zwischen Führung und Mitar­bei­tern deut­lich gerin­ger. Auch im BGM sind Daten und Berichts­pflich­ten, vor allem was den Gesund­heits­zu­stand der Beschäf­tig­ten betrifft, von großer Bedeu­tung.
Jeden Betrieb für sich betrach­ten
Jedes Unter­neh­men ist ein Fall für sich. Welche Teile und Prozesse in beson­de­rem Maße zum Unter­neh­mens­er­folg beisteu-ern, muss im Einzel­fall bestimmt werden. Gene­ra­li­sier­ba­res Wissen dazu liegt aus der Betriebs­wirt­schafts­lehre vor, die sich aller­dings mit der Beur­tei­lung mate­ri­el­ler („harter“) Fakto­ren wie Tech­nik und Finan­zen sehr viel leich­ter tut, als mit der Beur­tei­lung imma­te­ri­el­ler („weicher“) Fakto­ren wie Human- und Sozi­al­ka­pi­tal. Eben diese imma­te­ri­el­len Fakto­ren – dazu gehö­ren auch Klar­heit der Ziele und Sinn­haf­tig­keit der Aufga­ben­stel­lun­gen – haben mit dem Struk­tur­wan­del der Wirt­schaft erheb­lich an Bedeu­tung gewon­nen, für die Gesund­heit wie für das Betriebs­er­geb­nis.
Daten sind kein Selbst­zweck
„Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden. Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt.“ Dieses Zitat von Albert Einstein zeigt, dass die Beto­nung der Bedeu­tung von verläss­li­chen Daten nicht dazu führen sollte, dass deren Samm­lung, Aufberei-tung und Präsen­ta­tion zum Selbst­zweck wird. Orga­ni­sa­tio­nen dienen dazu, durch kompe­tente, gesunde und enga­gierte Mitar­bei­ter Kunden und Eigen­tü­mer zufrie­den­zu­stel­len, um dadurch das eigene, länger­fris­tige Über­le­ben zu gewähr­leis­ten. Dazu dient auch die Beschäf­ti­gung mit Daten im Rahmen des BGM. Sie dient dazu, den Gesund­heits­zu­stand der Beschäf­tig­ten fest­zu­stel­len und Hand­lungs­be­darf zu iden­ti­fi­zie­ren.
Erfolge müssen quan­ti­fi­zier­bar sein
Wenn sich ein Unter­neh­men auf den Weg in Rich­tung einer Kultur der Acht­sam­keit für Gesund­heit begibt, dann soll­ten die Erwar­tun­gen und Ziele ihrer Macht­pro­mo­to­ren und Gesund­heits­ex­per­ten vom Topma­nage­ment und Betriebs­rat auf ihre Verein­bar­kei­ten und Unver­ein­bar­kei­ten geprüft, und es soll­ten fördernde und hemmende Inter­es­sen im Auge behal­ten werden. Letzt­lich sind es die Erfolge betrieb­li­cher Gesund­heits­ar­beit selbst, die maßgeb­lich darüber mitent­schei­den, ob der Kultur­wan­del in Rich­tung Acht­sam­keit für Gesund­heit gelingt, ohne den das Ziel einer gesun­den Orga­ni­sa­tion eine uner­reich­bare Vision bleibt. Erfolge müssen, dem heute verbrei­te­ten Manage­ment­ver­ständ­nis folgend, quan­ti­fi­zier­bar sein. Die Samm­lung, Aufbe­rei­tung und Präsen­ta­tion von Daten ist eine wesent­li­che Aufgabe für jedes BGM und zwar aus zwei Grün­den:
erstens zur Bedarfs­ana­lyse, für die Projekt­pla­nung und für die Evalua­tion der durch­ge­führ­ten Projekte, also gleich­sam „nach innen“ gerich­tet, zur Ermög­li­chung vali­der betrieb­li­cher Diagnos­tik und des syste­ma­ti­schen Lernens darüber, ob man das Rich­tige rich­tig unter­nimmt;
zwei­tens zur Außen­le­gi­ti­ma­tion gegen­über den Führungs­kräf­ten und Arbeit­neh­mern, also zur Begrün­dung dafür, dass die Inves­ti­tio­nen in das BGM auch wirk­lich zur Reali­sie­rung von Zielen und Kern­wer­ten eines Unter­neh­men beitra­gen, die Gesund­heit fördern und auch den unter­neh­me­ri­schen Erfolg.
Fach­leute müssen „liefern“
Gesund­heits­ex­per­ten sind in der Bring­schuld. Sie müssen Beschäf­tig­ten und Topma­na­gern vermit­teln, welche Beiträge sie für die Mitar­bei­ter und das Betriebser-gebnis leis­ten. Im gesetz­lich gere­gel­ten Arbeits- und Gesund­heits­schutz geht es darum, Aufla­gen und Regeln zu erfül­len. Im BGM geht es darüber hinaus darum, den eige­nen Beitrag zur Personal- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und zur Errei­chung von Unter­neh­mens­zie­len zu bele­gen. Dafür erfor­der­lich ist zum einen ein evidenz­ba­sier­tes Unter­neh­mens­mo­dell, das die unter­stell­ten Wirkungs­ket­ten beschreibt und zum ande­ren die betriebs­spe­zi­fi­sche Iden­ti­fi­ka­tion und Quan­ti­fi­zie­rung der Wirkungs­ket­ten (Badura & Ehre­s­mann 2016, Badura 2016).
Daten mitein­an­der verbin­den
Die Förde­rung des Sozi­al­ka­pi­tals (Führung, Bezie­hungs­klima, Kultur) übt einen direk­ten Effekt auf das Betriebs­er­geb­nis aus, zum Beispiel durch Sinn­stif­tung, vertrau­ens­volle Zusam­men­ar­beit und unge­hin­der­ten Wissens­trans­fer. Die Förde­rung von Sozi­al­ka­pi­tal übt außer­dem durch erleich­ter­tes Lernen und gestärk­tes Wohl­be­fin­den einen indi­rek­ten Effekt aus. Zum Beleg dieser Zusam­men­hänge müssen die folgen­den Daten mitein­an­der verbun­den werden:
  • Daten aus der Betriebs­wirt­schaft zur Erfas­sung von Produk­ti­vi­tät und Quali­tät, idea­ler­weise auf Abtei­lungs­ebene;
  • Daten aus der Perso­nal­wirt­schaft und Arbeits­me­di­zin über Absen­tis­mus, Präsen­tis­mus, Verbes­se­rungs­vor­schläge;
  • Daten aus Befra­gun­gen, Projek­ten, Fokus­grup­pen über Wohl­be­fin­den, Gesund­heit und die Unter­neh­mens­be­wer­tung durch die Mitar­bei­ter.
Wesent­lich für die fundierte Bewer­tung einzel­ner Teams, Abtei­lun­gen und Teil­un­ter­neh­men ist der Vergleich von Trei­bern, Früh- und Spät­in­di­ka­to­ren: der Vergleich mit sich selbst durch Zeit­rei­hen oder der Vergleich mit Hilfe stan­dar­di­sier­ter Kenn­zif­fern zwischen Unter­neh­mens­tei­len, ganzen Unter­neh­men und Volks­wirt­schaf­ten.
Fort­schritte in Rich­tung einer Kultur der Acht­sam­keit für Gesund­heit lassen sich zum Beispiel fest­ma­chen am zuneh­men­den Inter­esse des Manage­ments sowie an stei­gen­den Teil­neh­mer­zah­len bei betrieb­li­chen Sport­ver­an­stal­tun­gen, in Fitness-Centern oder bei Vorsor­ge­un­ter­su­chun­gen. Von einem wirk­lich nach­hal­ti­gen Wandel darf aber nur dann gespro­chen werden, wenn Fort­schritte in Rich­tung einer Kultur der Acht­sam­keit für Gesund­heit auch an Verän­de­run­gen gesund­heits­re­le­van­ter Struk­tu­ren und Prozesse eines Unter­neh­mens erkenn­bar werden. Dazu gehö­ren zum Beispiel die Verab­schie­dung einer Betriebs­ver­ein­ba­rung, die Einrich­tung eines Steu­er­krei­ses und die Bereit­stel­lung eines Gesund­heits­bud­gets, die Quali­fi­zie­rung der Fach­leute sowie die Einrich­tung und konti­nu­ier­li­chen Verbes­se­rung eines BGM. Aufgabe des Gesund­heits­ma­nage­ments ist es, regel­mä­ßig bedarfs­ge­rechte Projekte zu planen, durch­zu­füh­ren und zu evalu­ie­ren und sich dabei an wissen­schaft­lich fundier­ten Quali­täts­maß­stä­ben zu orien­tie­ren.
Befä­hi­gung zu Gesund­heit und Selbst­or­ga­ni­sa­tion
Wer als Gesund­heits­ex­perte andere von der Wich­tig­keit und Rich­tig­keit des eige­nen Handelns über­zeu­gen will, muss zunächst einmal selbst davon über­zeugt sein. Das alleine reicht aller­dings nicht aus. Eine ausrei­chende fach­li­che Quali­fi­ka­tion ist eben­falls erfor­der­lich. Ein BGM aufzu­bauen bedeu­tet, eine Inno­va­tion durch­zu­set­zen und den Kultur­wan­del einer Orga­ni­sa­tion anzu­sto­ßen. Es soll­ten Daten und Fakten zusam­men­ge­stellt werden, die die Orga­ni­sa­tion bisher zum Thema Gesund­heit anzu­bie­ten hat, auch um Lücken im Berichts­we­sen aufzudeck-en und even­tu­ell den Bedarf für eine Mitar­bei­ter­be­fra­gung zu begrün­den. Ein BGM aufzu­bauen bedeu­tet zudem wohl­de­fi­nierte Projekte zu Schwer­punkt­the­men durch­zu­füh­ren und ein Netz­werk sozia­ler Bezie­hun­gen zu knüp­fen: zu ande­ren Fach­pro­mo­to­ren oder Fach­leu­ten, aber auch in Rich­tung Unter­neh­mens­füh­rung und Mitar­bei­ter­ver­tre­tung. Ein BGM aufzu­bauen bedeu­tet schließ­lich auch, neue Struk­tu­ren zu festi­gen, dauer­hafte Akzep­tanz für die eigene Aufga­ben­stel­lung zu finden und den Deming-Zyklus aus Diagnose, Planung, Projekt­durch­füh­rung und Evalua­tion zu star­ten.
Know-how der Beschäf­tig­ten nutzen
Die Beschäf­tig­ten sind Exper­ten für ihre Arbeit und ihre Gesund­heit. Führungs­män­gel führen oft dazu, dass diese Quelle an Ener­gie und Exper­tise nicht ausge­schöpft wird. Die Ursa­chen dafür liegen keines­wegs nur in der Person oder im Führungs­stil von Führungs­kräf­ten, sondern oft auch darin, dass für Mitar­bei­ter­ori­en­tie­rung keine Zeit mehr bleibt, weil andere Aufga­ben Vorrang haben. Um aus desin­ter­es­sier­ten oder inner­lich gekün­dig­ten Mitar­bei­tern inter­es­sierte und enga­gierte Mitar­bei­ter zu machen, soll­ten sie verstärkt in die Beur­tei­lung ihrer Führungs­kräfte einbe­zo­gen werden.
Welche Führungs­fä­hig­kei­ten soll­ten aus Sicht der Beschäf­tig­ten Vorrang haben, und wie viel Zeit soll­ten ihre Führungs­kräfte darauf verwen­den? Anre­gun­gen dazu soll­ten nicht nur aus der „Hier­ar­chie“ oder von exter­nen Bera­tern oder Coaches kommen, sondern auch von den eige­nen Mitar­bei­tern. Zusätz­lich soll­ten auch Vorschläge dazu entwi­ckelt werden, welche Entschei­dun­gen gänz­lich in die Hände der Beschäf­tig­ten gelegt werden und wie sie bei der Auswahl ihrer eige­nen Führungs­kräfte betei­ligt werden könn­ten (vgl. Abbil­dung 2).
Auch das betrieb­li­che Vorschlags­we­sen hängt stark davon ab, wie sehr sich die Beschäf­tig­ten mit ihrer Orga­ni­sa­tion und ihrer Arbeit iden­ti­fi­zie­ren. Es sollte verstärkt in die Organisations- und Perso­nal­ent­wick­lung einbe­zo­gen werden. Die Mitar­bei­ter­be­fra­gung ist das in Sachen Gesund­heit verläss­lichste Instru­ment zur Mitar­bei­ter­be­tei­li­gung.
Intrinsi­sche Moti­va­tion fördern
Mit der zuneh­men­den Größe einer Orga­ni­sa­tion besteht das Risiko sinken­der Bindung und intrinsi­scher Moti­va­tion. Deshalb müssen große Orga­ni­sa­tio­nen beson­dere Anstren­gun­gen unter­neh­men, um den Gemein­sinn und das Wir-Gefühl zu stär­ken und so die intrinsi­sche Moti­va­tion sowie die Orga­ni­sa­ti­ons­bin­dung zu erhal­ten und zu fördern.
Bern­hard Badura
Lite­ra­tur:
Badura, B. & Ehre­s­mann, C. (2016). Unter­neh­mens­kul­tur, Mitarbeiterbin-dung und Gesund­heit. In B. Badura, A. Ducki, H. Schrö­der, J. Klose & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2016. Unter­neh­mens­kul­tur und Gesund­heit – Rahmen­be­din­gun­gen, Einflüsse, Poten­ziale. Heidel­berg: Sprin­ger Verlag, im Druck.
Badura, B. (Hrsg.) (2016). Arbeit und Gesund­heit im 21. Jahr­hun­dert – auf die Mitar­bei­ter­bin­dung kommt es an! Wies­ba­den: Sprin­ger Fach­me­dien, im Druck.
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