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So gelingt gute Führung im Berufs­all­tag

Grundlagen
So gelingt gute Führung im Berufs­all­tag

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Führungskräfte nehmen Einfluss auf Leistung, Motivation, Arbeitszufriedenheit und die Gesundheit der Beschäftigten. Foto: Photographee.eu – stock.adobe.com
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Wie Mitar­bei­ter Führung erle­ben, beein­flusst sie an Leib und Seele. Dieser Beitrag gibt allen, die Führungs- oder Arbeits­si­cher­heits­auf­ga­ben haben, einen Über­blick, wie gesunde und gute Führung im Alltag funk­tio­niert. Die Maßnah­men sind auf fast alle Betriebe und Aufga­ben über­trag­bar.

Die Führungs­for­schung betrach­tet seit langem den Zusam­men­hang zwischen Leis­tung, Moti­va­tion und Arbeits­zu­frie­den­heit. So ist zum Beispiel bekannt, dass der Einfluss der Führungs­kraft auf die Arbeits­zu­frie­den­heit von Beschäf­tig­ten etwa 50 Prozent beträgt. Zuneh­mend geht es auch um die Gesund­heit und das Wohl­be­fin­den der Beschäf­tig­ten. Hier zeigen erste Erkennt­nisse und statis­ti­sche Berech­nun­gen, dass der Einfluss von Führungs­kräf­ten auf die emotio­nale Erschöp­fung – dem Kern­merk­mal von Burnout – bei acht bis 30 Prozent liegt.

Der wich­tige Einfluss der Führungs­kräfte

Führungs­kräfte bestim­men die Arbeits­be­din­gun­gen mit: Sie beein­flus­sen

  • Arbeits­zeit,
  • Arbeits­um­ge­bungs­fak­to­ren,
  • die Verfüg­bar­keit und Nutzung von Arbeits­mit­teln sowie
  • das persön­li­che Mitein­an­der im Unter­neh­men.

Dadurch nehmen sie Einfluss auf Leis­tung, Moti­va­tion und Arbeits­zu­frie­den­heit sowie schluss­end­lich auch auf die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten. Die meis­ten Beschäf­tig­ten haben in ihrer eige­nen Berufs­bio­gra­fie bereits verschie­dene Führungs­ty­pen und ‑stile kennen­ge­lernt. Wer sich zurück­er­in­nert, weiß, welchen Einfluss Vorge­setzte auf die eige­nen Einstel­lun­gen zur Arbeit, auf die Arbeits­zu­frie­den­heit, auf den Umgang mitein­an­der im Team, auf die Moti­va­tion bis hin zum Gesund­heits­ver­hal­ten haben können. Basie­rend auf dem derzei­ti­gen Stand der Forschung lassen sich drei Ansatz­punkte für gesunde Führung ausma­chen:

  • Arbeits­be­din­gun­gen
  • Führungs­ver­hal­ten und persön­li­cher Umgang
  • gesunde Selbst­füh­rung

Diese Ansatz­punkte, die sich auch immer wieder in der Praxis bestä­ti­gen, werden in den folgen­den Abschnit­ten ausführ­li­cher vorge­stellt.

Die Rolle der Arbeits­be­din­gun­gen

Am deut­lichs­ten hat die Gestal­tung der Arbeits­be­din­gun­gen durch Führungs­kräfte einen Einfluss auf die Gesund­heit der Beschäf­tig­ten. Dazu gehört zum Beispiel

  • wie die Aufga­ben und Aufträge verteilt sind und ob Rollen sowie Verant­wort­lich­kei­ten klar defi­niert sind,
  • ob die Beschäf­tig­ten best­mög­li­che Arbeits­mit­tel haben und in deren Nutzung ange­mes­sen ausge­bil­det sind,
  • wie das Team regel­mä­ßig infor­miert wird und wie Kommu­ni­ka­tion statt­fin­det,
  • wie gut die Abstim­mung und Zusam­men­ar­beit im Team und mit ande­ren Abtei­lun­gen orga­ni­siert ist,
  • ob Weiter­bil­dungs­an­ge­bote bekannt sind und deren Nutzung unter­stützt wird,
  • wie Arbeits- und Pausen­zei­ten sowie Erreich­bar­keit außer­halb der Arbeits­zeit gelebt und gere­gelt wird.

Führungs­ver­hal­ten und persön­li­cher Umgang

Über ihr alltäg­li­ches Verhal­ten bei der Arbeit beein­flus­sen Führungs­kräfte die Gesund­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit der Beschäf­tig­ten. Dazu gehört zum Beispiel

  • die Unter­stüt­zung bei Proble­men,
  • ein fairer und gerech­ter Umgang,
  • eine offene Kommu­ni­ka­tion,
  • die Förde­rung eines guten Betriebs­kli­mas,
  • ein wert­schät­zen­der Umgang, Lob und entwick­lungs­för­der­li­ches Feed­back.

Gesunde Selbst­füh­rung

Wenn Führungs­kräfte gut für die eigene Gesund­heit sorgen, hat dies auch einen gesund­heits­för­der­li­chen Einfluss auf die Beschäf­tig­ten. Damit haben Führungs­kräfte eine Vorbild­funk­tion, die ihnen oft gar nicht so bewusst ist. Zu gesun­der Selbst­füh­rung gehört zum Beispiel

  • ein guter Umgang mit Über­las­tung und Stress,
  • Vorsorge,
  • ein gesun­der Lebens­stil.

Das Thema gesunde Selbst­füh­rung wird in dem Beitrag von Dr. Just Mields und Maria Köhne in dieser Ausgabe weiter vertieft.

Eine Frage der Kultur

Führungs­kräfte können in den meis­ten Fällen nur so gut „gesund führen“, wie die betrieb­li­chen Rahmen­be­din­gun­gen es zulas­sen. Die Unter­stüt­zung durch die Unter­neh­mens­lei­tung ist erfor­der­lich. Welchen Stel­len­wert haben Sicher­heit und Gesund­heit in unse­rem Unter­neh­men? Von der Beant­wor­tung dieser Frage hängt ab, ob Gesund­heit im Unter­neh­men über­haupt zum Thema gemacht wird und wenn ja, wie. Manche Unter­neh­men haben Arbeits­si­cher­heit und Gesund­heits­schutz in das Leit­bild oder in Ziele inte­griert. Das schafft zwar eine Diskus­si­ons­grund­lage, aber eine Garan­tie für sichere und gesunde Arbeits­plätze ist dadurch noch nicht gege­ben. Es gilt, das Thema „zum Leben zu erwe­cken“ und zwar über alle Hier­ar­chie­ebe­nen hinweg.

Wer sich betei­ligt, profi­tiert

Neben dem perso­na­len Einfluss, den Führungs­kräfte über ihre alltäg­li­che Führungs­ar­beit tragen, haben sie auch nach dem Arbeits­schutz­ge­setz die Verant­wor­tung für die Arbeits­si­cher­heit und die Gesund­heit im Betrieb. Eine ihrer Aufga­ben besteht darin, sich für eine funk­tio­nie­rende Orga­ni­sa­tion des Arbeits­schut­zes einzu­set­zen. Hier­bei können Aufga­ben dele­giert werden, zum Beispiel an Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit und Betriebs­ärzte, welche die Führungs­kräfte dann unter­stüt­zen. Zum ande­ren haben Führungs­kräfte wich­tige aktive Aufga­ben im Rahmen der Arbeits­si­cher­heit und des Gesund­heits­schut­zes und insbe­son­dere bei der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung. Diese Aufga­ben lassen sich nicht so gut dele­gie­ren. Es geht vor allem darum, sich bei der Beur­tei­lung der Gefähr­dun­gen aktiv einzu­brin­gen und Maßnah­men zu tref­fen, die Gefähr­dun­gen im besten Fall vermei­den helfen. Die Praxis zeigt, dass sich die Führungs­kräfte häufig nicht aktiv genug in diesen Prozess einbrin­gen. Beschäf­tigte, Fach­kräfte für Arbeits­si­cher­heit und Betriebs­ärzte sind aber auf die Entschei­dun­gen von Führungs­kräf­ten ange­wie­sen. Grund­re­gel sollte also sein: Das Beste ist, wenn Führungs­kräfte von vorn­her­ein eng an den einzel­nen Schrit­ten der Gefähr­dungs­be­ur­tei­lung betei­ligt sind.

Wer Probleme nicht löst, mindert den Erfolg

Es wird häufig dabei über­se­hen, dass viele Maßnah­men der Arbeits­si­cher­heit und des Gesund­heits­schut­zes den Anstoß dazu geben, dass Prozesse über­prüft und verbes­sert werden bezie­hungs­weise Produkte und Leis­tun­gen weiter­ent­wi­ckelt werden können.

In der „Top Ten des Gesun­den Führens“ (siehe unten) finden sich Beispiele für Maßnah­men aus den Bera­tun­gen der gesetz­li­chen Unfall­ver­si­che­rung VBG. Diese Maßnah­men sind leicht umsetz­bar und bieten einen Mehr­wert sowohl für die Unter­neh­men als auch für Beschäf­tigte, Kunden, Prozesse und Finan­zen.


Glos­sar

Gesunde Führung bedeu­tet, Sicher­heit und Gesund­heit im Unter­neh­men ernst zu nehmen und zum Thema zu machen, die Arbeits­be­din­gun­gen gesund­heits­för­der­lich zu gestal­ten und dabei die Beschäf­tig­ten zu betei­li­gen.


Glos­sar

Gesunde Führung bedeu­tet, Sicher­heit und Gesund­heit im Unter­neh­men ernst zu nehmen und zum Thema zu machen, die Arbeits­be­din­gun­gen gesund­heits­för­der­lich zu gestal­ten und dabei die Beschäf­tig­ten zu betei­li­gen.


Gesunde Führung

Auf diese häufig vorkom­men­den Belas­tun­gen soll­ten Sie achten!

  • häufige Störungen/Unterbrechungen
  • star­ker Termin- und Leis­tungs­druck
  • Überforderung/Überlastung
  • mono­tone Arbeit
  • ungüns­tig gestal­tete Arbeits­zei­ten (Nacht-/Schichtarbeit, fehlende Pausen, Erreich­bar­keit außer­halb der Arbeits­zei­ten)
  • mehr arbei­ten als vertrag­lich verein­bart
  • Arbeits­platz­un­si­cher­heit
  • Arbei­ten unter Lärm/extraauralem Lärm
  • Heben und Tragen schwe­rer Lasten
  • Arbei­ten in Zwangs­hal­tun­gen (gebückt, über Kopf, im Knien usw.)
  • Arbeit mit Öl, Fett, Schmutz, Dreck
  • Arbei­ten unter ungüns­ti­gen klima­ti­schen Bedin­gun­gen
  • Arbei­ten mit gefähr­li­chen Stof­fen, Gasen, Staub, Dämp­fen

Gesunde Führung

Auf diese häufig vorkom­men­den Belas­tun­gen soll­ten Sie achten!

  • häufige Störungen/Unterbrechungen
  • star­ker Termin- und Leis­tungs­druck
  • Überforderung/Überlastung
  • mono­tone Arbeit
  • ungüns­tig gestal­tete Arbeits­zei­ten (Nacht-/Schichtarbeit, fehlende Pausen, Erreich­bar­keit außer­halb der Arbeits­zei­ten)
  • mehr arbei­ten als vertrag­lich verein­bart
  • Arbeits­platz­un­si­cher­heit
  • Arbei­ten unter Lärm/extraauralem Lärm
  • Heben und Tragen schwe­rer Lasten
  • Arbei­ten in Zwangs­hal­tun­gen (gebückt, über Kopf, im Knien usw.)
  • Arbeit mit Öl, Fett, Schmutz, Dreck
  • Arbei­ten unter ungüns­ti­gen klima­ti­schen Bedin­gun­gen
  • Arbei­ten mit gefähr­li­chen Stof­fen, Gasen, Staub, Dämp­fen

Die Arbeit ist so zu gestal­ten, dass eine Gefähr­dung für das Leben sowie die physi­sche und die psychi­sche Gesund­heit möglichst vermie­den und die verblei­bende Gefähr­dung möglichst gering­ge­hal­ten wird.“
(§ 4 Abs. 1 ArbSchG)


Top Ten des Gesun­den Führens

Was Sie als Führungs­kraft bzw. Fach­kraft für Arbeits­si­cher­heit konkret tun können, zeigt die folgende Liste. Sie umfasst zehn bewährte Maßnah­men­bei­spiele aus den Bera­tun­gen der VBG.

  • Perma­nen­ter Zeit­druck und Über­las­tung:Gehen Sie den Ursa­chen auf den Grund. Häufig stecken komplexe Probleme dahin­ter. Kurz­fris­tig und in Spit­zen­zei­ten kann Abhilfe schaf­fen, wenn eng getak­tet und konse­quent Team­be­spre­chun­gen zu folgen­den Themen statt­fin­den: Prio­ri­tä­ten und Spiel­räume bespre­chen; Zustän­dig­kei­ten und Aufga­ben abstim­men; Sorgen der Beschäf­tig­ten anhö­ren und Lösun­gen finden, die das Team umset­zen kann. Ruhige Pausen- und Sozi­al­räume für kurze Auszei­ten sind eben­falls wich­tig!
  • Störun­gen und Unter­bre­chun­gen:Beschwer­den über Störun­gen und Geräusch­pe­gel im Büro werden oft unter­schätzt. Eine einfa­che Lösung ist, stille Stun­den zu verein­ba­ren, in denen die Büro­tür geschlos­sen wird und das Tele­fon umge­stellt werden kann. Auch dauer­haf­ter Lärm­pe­gel unter­halb empfoh­le­ner Pegel­grenz­werte (z. B. auch sprach­hal­ti­ger Lärm im Groß­raum­büro) scha­det der Konzen­tra­tion, der Zusam­men­ar­beit und der Leis­tungs­fä­hig­keit. Fehler und Unfälle können die Folge sein.
  • Hinder­nisse bei der Nutzung von Arbeits­mit­teln, PSA & Co.:Versu­chen Sie, die best­mög­li­chen Lösun­gen für gute Arbeits­mit­tel und Schutz­aus­rüs­tung zu finden. Betei­li­gen Sie die Mitar­bei­ter bei der Wahl. Stel­len Sie sicher, dass die Beschäf­ti­gen weder durch Zeit­druck noch durch andere Schwie­rig­kei­ten bei den Abläu­fen, daran gehin­dert werden Arbeits­mit­tel, Hilfs­mit­tel und Schutz­aus­rüs­tun­gen zu nutzen!
  • Ungüns­tig orga­ni­sierte Arbeits­zei­ten:Wenn Pausen regel­mä­ßig wegfal­len, Erreich­bar­keit außer­halb der Arbeits­zeit vom Chef oder den Kolle­gen erwar­tet wird und so Unzu­frie­den­heit entsteht, ist der Fall klar: Bestehende Rege­lun­gen müssen bekannt sein und für alle glei­cher­ma­ßen gelten. Wenn es Verbes­se­rungs­vor­schläge für Rege­lun­gen gibt, sind diese zu sammeln und zu prüfen. Unge­re­gelte Punkte müssen klar, trans­pa­rent und unter Betei­li­gung der Beschäf­tig­ten gere­gelt werden.
  • Arbeits­platz­un­si­cher­heit:Viele Unter­neh­men leben im perma­nen­ten Orga­ni­sa­ti­ons­wan­del. Unsi­cher­hei­ten belas­ten die Beschäf­tig­ten und können krank machen. Hier hilft es, regel­mä­ßig Rück­mel­dung zu geben! Haben Sie ein offe­nes Ohr für die Sorgen und Nöte der Beschäf­tig­ten und leiten Sie, so gut es eben geht, Infor­ma­tio­nen weiter. Schaf­fen Sie Vertrauen, indem Sie den direk­ten Kontakt zu den Beschäf­tig­ten suchen. Machen Sie keines­falls falsche Verspre­chun­gen. Das hilft Unter­neh­men übri­gens nicht nur in Krisen­zei­ten.
  • Weiter­bil­dung und Coaching:Beschäf­tigte wissen oft zu wenig über das Weiter­bil­dungs­an­ge­bot ihres Unter­neh­mens. Als Führungs­kraft ist es für Sie mit wenig Aufwand verbun­den, bestehende Ange­bote bekann­ter zu machen und die Beschäf­tig­ten dabei zu unter­stüt­zen, diese zu nutzen. Auch soll­ten Sie selbst die Chance zur Weiter­bil­dung und zum Coaching häufi­ger nutzen. Einzel­kämp­fer brau­chen Refle­xion – so tun sich neue Ideen und Lösun­gen auf!
  • Betrieb­li­che Gesund­heits­för­de­rung:Wenn es im Unter­neh­men Ange­bote der Gesund­heits­för­de­rung gibt, soll­ten Sie als Führungs­kraft dafür werben und, wann immer es möglich ist, auch selbst nutzen. Häufig ist es so, dass Beschäf­tigte die Ange­bote nutzen würden und auch davon profi­tie­ren könn­ten, wenn die Führungs­kräfte die Teil­nahme unter­stüt­zen würden.
  • Lob und Aner­ken­nung:Jeder Mensch wünscht sich, dass der eigene Beitrag im Unter­neh­men gese­hen wird und Wert­schät­zung erfährt. Häufig geht Lob aber im Alltags­tru­bel unter. Wenn Sie unsi­cher sind, wie Sie mehr Lob geben können, soll­ten Sie das bei klei­nen Gele­gen­hei­ten üben. Spre­chen Sie es spon­tan an, wenn Ihnen etwas posi­tiv auffällt – dazu müssen Sie kein Mitar­bei­ter­ge­spräch verein­ba­ren!
  • Erreich­bar und ansprech­bar sein:Als Führungs­kraft haben Sie viel zu tun. Hinter Ihnen steht Ihr Team – und das hat im Alltag oft Fragen und Probleme zu bewäl­ti­gen, die eine Rück­kopp­lung erfor­der­lich machen. Auch wenn Sie nicht perma­nent vor Ort sein können, hilft es, zu verab­re­de­ten Zeiten verläss­lich ansprech­bar zu sein.
  • Vorbild sein und auf sich selbst achten:Als Führungs­kraft sind Sie hoch belas­tet und erfah­ren als Einzel­kämp­fer in schwie­ri­gen Phasen auch weni­ger kolle­giale Unter­stüt­zung. Lernen Sie, Warn­si­gnale zu erken­nen und sie auch ernst zu nehmen. Schon kleine Verän­de­run­gen können Ihnen helfen – und das hat wiederum eine posi­tive Wirkung bei Ihren Mitar­bei­tern. Pfle­gen Sie eine gute Pausen­kul­tur und sorgen Sie für eine gute Balance zwischen Arbeit und Privat­le­ben.

Mehr Infos: www.vbg.de (Stich­wort Führung) und
www.cconsult.info


Lesen Sie auch:


Autorin: Jasmine Kix
VBG – Ihre gesetz­li­che Unfall­ver­si­che­rung
Refe­rat Arbeits­psy­cho­lo­gie
E‑Mail: jasmine.kix@vbg.de

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