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Arbeitsschutz durch Kultur? Der Sicherheitskulturindex

Fragen und Antworten
Arbeitsschutz durch Kultur? Der Sicherheitskulturindex

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Foto: © kentoh – stock.adobe.com
Die Idee ein­er Sicher­heit­skul­tur hat seit eini­gen Jahren ver­stärkt Einzug in die Denkweise zukün­ftiger Gestal­tungsmöglichkeit­en des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes gehal­ten. Diese Denkweise geht häu­fig mit dem Leitgedanken ein­er Bewusst­seinssteigerung in der Belegschaft ein­her. Damit ver­bun­den – so die Botschaft – sei eine Verbesserung des Arbeits- und Gesund­heitss­chutzes möglich, vielle­icht sog­ar Voraus­set­zung dafür. Dieses kom­plexe The­ma beleucht­en wir im Fol­gen­den in einem the­o­retis­chen und einem prak­tis­chen Teil, in denen wir auf die Herkun­ft, das Ver­ständ­nis, und ein Anwen­dungs­beispiel für Sicher­heit­skul­tur einge­hen. Dabei ste­ht eine Frage zunächst im Vorder­grund: Macht Kul­tur sicherer? 

Der Ansatz der Sicher­heit­skul­tur geht ursprünglich auf Katas­tro­phen­szenar­ien wie Tsch­er­nobyl oder Deep Water Hori­zon zurück, und umfasst in dieser Kon­se­quenz ins­beson­dere das Ziel der Präven­tion von Fehlern men­schlich­er und organ­isatorisch­er Natur, die low fre­quen­cy and high sever­i­ty events nach sich ziehen (Coop­er 2018). Die promi­nen­testen the­o­retis­chen Mod­elle beziehen sich dabei in unter­schiedlich­er Art und Weise auf ähn­liche Fak­toren: Gemein­schaftlich geteilte Werte, (un)ausgesprochene Annah­men über Sicher­heit, Lern­prozesse zwis­chen Indi­viduen und ver­schiede­nen Organ­i­sa­tion­sebe­nen, Ziele, Erwartun­gen und Führung. Weit­er­hin auf soge­nan­nte Arte­fak­te, die im Rück­griff auf die wohl gängig­ste Kul­tur­de­f­i­n­i­tion nach Schein (1992) sicht­bare Man­i­fes­ta­tion ein­er Sicher­heit­skul­tur darstellen. Das kön­nen Ver­hal­tensweisen, for­mal­isierte Gesprächsstruk­turen, aber auch Sicher­heitsin­spek­tio­nen, Plakate usw. sein. Auch dieser Tat­sache ist es wohl geschuldet, dass bis­lang mehr die kul­turelle Kom­po­nente ein­er Sicher­heit­skul­tur als die Kom­po­nente Sicher­heit in diesen Mod­ellen betra­chtet wird. Das schlägt sich auch in häu­fig zu beobach­t­en­den Sätzen im Zusam­men­hang mit Arbeitssicher­heit nieder: Dass Kul­tur die „Art und Weise ist, wie man hier mit Din­gen umge­ht“ (Hop­kins 2019). An dieser Stelle wird auch deut­lich, dass es keine gen­er­al­isierte und the­o­retisch begrün­dete Ein­gren­zung gibt, was eine Sicher­heit­skul­tur in der Bre­ite aus­macht und fol­glich, was die Erfol­gs­fak­toren für eine Trans­for­ma­tion in die Prax­is sind (Glesner et al. 2020; Anton­sen 2009).

Inter­es­sant ist in diesem Kon­text auch die Ver­ankerung und der Stel­len­wert des Ver­hal­tensaspek­tes der Organ­i­sa­tion­s­mit­glieder in den meis­ten the­o­retis­chen Ansätzen. Ob es nun im Sinne ein­er funk­tion­al­is­tis­chen Per­spek­tive, ein durch das Man­age­ment kul­turell geprägter top-down‑, oder im Sinne ein­er inter­pre­ta­tiv­en Per­spek­tive eher ein bot­tom-up Ansatz ist, in welchem die Werte gemein­schaftlich durch Inter­ak­tion gebildet wer­den. Das Ver­hal­ten spielt immer eine Rolle. Sei es als Treiber oder als Ergeb­nis ein­er Sicher­heit­skul­tur. Obgle­ich es für bei­de Posi­tio­nen gute Argu­mente gibt, fällt vor allem die Beto­nung men­schlich­er Fak­toren auf (Schul­man 2020). Kul­turelle Man­i­fes­ta­tio­nen kön­nen auch nicht-men­schliche Ele­mente sein, wie zum Beispiel Sicher­heit­skam­eras, (elek­tro­n­is­che) Zugangssys­teme, Türen, oder sog­ar Unfall­re­port­ingsys­teme – es fehlt, para­dox­er­weise, aber bis­lang an aus­re­ichen­der Evi­denz, wie diese Ele­mente eine indi­vidu­elle oder organ­i­sa­tionale Sicher­heit­skul­tur bee­in­flussen und bilden (Rol­len­hagen 2010).

Eben­so vielfältig wie die Def­i­n­i­tionsver­suche sind die Ansätze, sich dem Kon­strukt in der Prax­is zu näh­ern. Dabei hat sich eine Sichtweise schein­bar durchge­set­zt, die zwis­chen der indi­vidu­ellen und struk­turellen Ebene von Sicher­heit­skul­tur unter­schei­det. Um die Aus­gangs­frage zu beant­worten, müssen wir also noch ein wenig tiefer graben.

Die individuelle Ebene

Ein 2016 veröf­fentlichter Review zum Forschungs­stand der let­zten 30 Jahre (Coop­er 2016) stellt fest, dass die sta­tis­tis­che Beziehung zwis­chen dem, was man in der Psy­cholo­gie als atti­tude beze­ich­net (ein Set von Emo­tio­nen, Ver­hal­ten und Überzeu­gun­gen gegenüber etwas), und dem Out­come safe­ty per­for­mance (z. B. sicher­heit­sori­en­tierte Führung, Gefahrenre­duk­tion, reduzierte Unfall­häu­figkeit usw.) nur sehr schwach oder kaum exis­tent ist. Dieser Model­lansatz wird fol­glich nicht von Evi­denz gestützt. Das bedeutet nicht zwangsweise, dass der Zusam­men­hang nicht da ist. Min­destens aber, dass er bis­lang nicht belegt wer­den kann. Außer­dem wird kon­sta­tiert, dass es an Bele­gen zum Zusam­men­hang zwis­chen Werten und safe­ty out­comes man­gelt, bzw. an Stu­di­en ins­ge­samt. Die Ergeb­nisse des Reviews kön­nen zuerst ver­wun­dern, denn rein logisch macht der Gedanke Sinn: Wenn das Fes­thal­ten am Trep­pen­gelän­der kul­turelles All­ge­meingut wird, ist die Chance für Stürzen oder Umknick­en auf der Treppe zwar nicht gle­ich null, wahrschein­lich aber geringer (Achtung: anek­do­tis­che Evi­denz). Der Review kommt aber eben­so zu dem Schluss, dass es gute Belege für den Zusam­men­hang zwis­chen safe­ty per­for­mance und Ver­hal­ten (im All­ge­meinen als behav­iour-based safe­ty beze­ich­net) sowie der Exis­tenz eines for­malen safe­ty man­age­ments gibt.

Dass der Fak­tor Wahrnehmung in der gesamten Diskus­sion aber weit­er­hin nicht ver­nach­läs­sigt wer­den darf, zeigen zum Beispiel Stu­di­en aus dem Stahlsek­tor. Hier wird darauf hingewiesen, dass ein von den Mitar­beit­ern als trade-off wahrgenommenes Ver­hält­nis zwis­chen sicherem Ver­hal­ten und Pro­duk­tiv­ität sicher­heit­srel­e­vantes Ver­hal­ten nicht nur erschw­ert, son­dern die Wahrnehmung bestärkt, dass diese Ver­ant­wor­tung vor allem auf den eige­nen Schul­tern lastet (Nordlöf et al. 2015). Das Ver­hal­ten scheint also in viel­er­lei Hin­sicht eine wichtige Kom­po­nente zu sein.

Die organisationale Ebene

Ohne Ver­hal­ten mit Kul­tur gle­ichzuset­zen, kann Kul­tur als Treiber von Ver­hal­ten ver­standen wer­den. Forschung aus dem Bere­ich der high reli­a­bil­i­ty orga­ni­za­tions (z. B. Atom­kraftwerke oder Luft­fahrt), wo Sicher­heit als Pri­mat über anderen Werten ste­ht, zeigt, dass die per­sön­liche Iden­ti­fika­tion mit dem Unternehmen und dessen Struk­turen ein kri­tis­ches Ele­ment bzgl. sicherem Ver­hal­ten ist (Schul­man 2020). Zunächst ein Gegen­satz zu den oben beschriebe­nen Erken­nt­nis­sen, bezieht sich dieser Aspekt der Iden­ti­fika­tion allerd­ings auf Prozesse und Struk­turen, wie zum Beispiel auf Unternehmensstrate­gien zur Ver­mei­dung von Unfällen. Sicher­heit kann in diesem Zusam­men­hang auch zweis­chrit­tig als die Imple­men­tierung eines safe­ty man­age­ments, ergänzt durch eine Sicher­heit­skul­tur ver­standen wer­den, in der die Werte durch die Struk­turen und Prozesse sowie deren Ein­hal­tung durch die Belegschaft als Werte reflek­tiert wer­den (Rea­son 2005). Dabei spie­len auch Frühindika­toren, wie zum Beispiel unsichere Hand­lun­gen, eine Rolle. Mehr vielle­icht noch die Ein­stel­lung der Organ­i­sa­tion gegenüber und der Umgang mit solchen Indika­toren. Das passt zu der Def­i­n­i­tion von Sicher­heit gemäß des Psy­cholo­gen Weick (2011), der Sicher­heit nicht als die Abwe­sen­heit von Unfällen, son­dern als einen Prozess proak­tiv­er Anstren­gun­gen zur Ver­mei­dung zukün­ftiger Ereignisse beschrieben hat.

Einen Ansatz, Sicher­heit­skul­tur nicht direkt umzuset­zen, son­dern soz. ein Beobach­tungsin­stru­ment zur Fest­stel­lung möglich­er Hand­lungss­chw­er­punk­te zu etablieren, welch­es auf den hier gegebe­nen Aus­führun­gen fußt, stellen wir im Fol­gen­den vor: Den Sicherheitskulturindex.

Ein möglicher Angriffspunkt: Der Sicherheitskulturindex

Der Index beste­ht aus drei Kom­po­nen­ten, die quan­ti­ta­tiv durch eine Formel miteinan­der in Beziehung geset­zt wer­den und einen gemein­samen Prozen­twert bilden. Die drei Kom­po­nen­ten wer­den als Bewusst­seinsin­dex, Dialogin­dex, und Präven­tion­sin­dex bezeichnet.

Während der Bewusst­seinsin­dex ana­log zur Unfallpyra­mide das Ver­hält­nis zwis­chen Unfällen und Beina­he­un­fällen mit dem Kor­rek­tur­fak­tor 5 in Beziehung zueinan­der set­zt, illus­tri­ert der Präven­tion­sin­dex die Com­pli­ance zur Ein­hal­tung geplanter Präven­tion­s­gänge. Diese fokussieren sich in Ergänzung zu den Inspek­tio­nen auf ver­hal­tens­basierte Beobach­tun­gen während der Ausübung ein­er vor­ab aus­ge­sucht­en Tätigkeit. Ziel dieser Beobach­tung ist es, ins­beson­dere pos­i­tive sicher­heit­srel­e­vante Aspek­te der Arbeit­saus­führung aufzunehmen und so noch ver­stärken zu kön­nen. Der Dialogin­dex hinge­gen quan­tifiziert das Ver­hält­nis zwis­chen unsicheren Hand­lun­gen und dazu geführten Sen­si­bil­isierungs­ge­sprächen. Wird eine unsichere Hand­lung seit­ens eines Vorge­set­zten reg­istri­ert, bedi­ent er sich ein­er vor­ab gemein­sam mit der Mitbes­tim­mung definierten Kon­se­quen­zen­ma­trix. Dieses Ver­fahren sieht unter anderem vor, dass je nach Schw­ere­grad die unsichere Hand­lung (1) im Unfallmeldetool reg­istri­ert und evaluiert wird, (2) durch die Soft­ware automa­tisch eine Maß­nahme zum Führen eines Sen­si­bil­isierungs­ge­spräch­es gener­iert wird, und (3) dieses Gespräch mit dem Mitar­beit­er inner­halb von zwei Wochen nach Mel­dung auch geführt wird. Erst dann gilt die Maß­nahme als erledigt. Die Absicht hin­ter diesem Vorge­hen ist, unsichere Hand­lun­gen nicht nur sicht­bar im Sinne ein­er Fehlerkul­tur als Ler­nob­jekt zu doku­men­tieren – der Name des Mitar­beit­ers ist nur dem jew­eili­gen Vorge­set­zten bekan­nt –, son­dern auch, das Ver­hal­ten in einem nicht zu großen Abstand zum Ereig­nis gemein­sam zu reflek­tieren. Welch­er Per­so­n­enkreis an diesem Gespräch teil­nimmt, hängt vom Schw­ere­grad der Hand­lung ab.

Unsichere Hand­lun­gen zie­len ana­log zu den ein­gangs beschriebe­nen Ele­menten ein­er Sicher­heit­skul­tur auf den Ver­hal­tensaspekt ab, während Bewusst­seins- und Präven­tion­sin­dex eher auf Engage­ment der Führung oder proak­tive Bewusst­seins­bil­dung abzie­len. Mit dem Gedanken der Vorstufe eines Ver­hal­tens, das poten­ziell zu einem Unfall führen kann (unsichere Hand­lun­gen sind Teil von Beina­he­un­fällen), kann argu­men­tiert wer­den, dass so gewün­scht­es, sicheres Ver­hal­ten und damit ver­bun­dene Werte bere­its in einem frühen Sta­di­um trans­portiert wer­den. Auch kann diese Vorge­hensweise an sich bere­its als Arte­fakt ein­er Sicher­heit­skul­tur gese­hen werden.

Durch das monatliche Berichtswe­sen wird der gesamte Index regelmäßig beobachtet und kom­mu­niziert, was es zudem ermöglicht, zum Beispiel größere Abwe­ichun­gen in den Indizes über die Monate hin­weg kurzfristig zu analysieren.

Fazit

Die beschriebene Quan­tifizierung ist im Kern der Ver­such ein­er Kom­plex­ität­sre­duk­tion hin­sichtlich eines vielschichti­gen Kon­struk­tes. Auch wenn sich der schlussendliche Nutzen erst noch zeigen muss, ist der Ansatz im Sinne ein­er proak­tiv­en Adressierung der Sicher­heit­skul­tur als kon­tinuier­lichem Verbesserung­sprozess mehr als einen Ver­such wert. Führt man sich die oben skizzierten the­o­retis­chen Mod­elle noch ein­mal vor Augen, fällt auf, dass sie sich nicht mehr auss­chließlich auf die als high risk orga­ni­za-tions beze­ich­neten Set­tings beziehen und fol­glich mehr im Blick­feld haben als Ereignisse mit katas­tro­phen­gle­ichem Aus­gang. Auch eine solche Ver­lagerung kann zu ein­er Ver­wässerung in den the­o­retis­chen Konzepten führen. Eine neuere sys­tem­a­tis­che Überblick­sar­beit (Abu­rum­man et al. 2019) zeigt, dass ins­beson­dere die Inter­ven­tio­nen zur Verbesserung der Sicher­heit­skul­tur erfol­gver­sprechend sind, die sich auf Ver­hal­tens­mon­i­tor­ing sowie auf den Führungsstil des Man­age­ments und deren Fokus auf Arbeitssicher­heit beziehen.

Auch wenn in der Überblick­sar­beit von ein­er eher schwachen method­is­chen Qual­ität der ein­be­zo­ge­nen Stu­di­en die Rede ist, war eine abschließende Forderung der Autoren unter anderem, die bis­lang existieren­den Erken­nt­nisse stärk­er weg von der the­o­retis­chen Ebene hin zur Inter­ven­tions­forschung zu bewe­gen – will sagen, in prak­tis­che Kon­texte. In diesem Ver­ständ­nis fungiert auch der beschriebene Sicher­heit­skul­turindex, der an sich keine eigene Maß­nahme darstellt, aber die Grund­lage dafür bieten soll.

Lit­er­aturverze­ich­nis

  • Abu­rum­man, Mohammed; New­nam, Sharon; Fildes, Bri­an (2019): Eval­u­at­ing the effec­tive­ness of work­place inter­ven­tions in improv­ing safe­ty cul­ture. A sys­tem­at­ic review. In: Safe­ty Sci­ence 115 (1), S. 376–392. DOI: 10.1016/j.ssci.2019.02.027.
  • Anton­sen, Stian (2009): Safe­ty cul­ture and the issue of pow­er. In: Safe­ty Sci­ence 47 (2), S. 183–191. DOI: 10.1016/j.ssci.2008.02.004.
  • Coop­er, Dominic (2016): Nav­i­gat­ing the safe­ty cul­ture con­struct: a review of the evi­dence. Hg. v. BSM­SInc. Online ver­füg­bar unter https://www.researchgate.net/publication/305636897_Navigating_the_safety_culture_construct_a_review_of_ the_evidence_July_2016.
  • Coop­er, Dominic (2018): The Safe­ty Cul­ture Con­struct: The­o­ry and Prac­tice. In: Claude Gilbert, Benoît Journé, Hervé Laroche und Corinne Bieder (Hg.): Safe­ty Cul­tures, Safe­ty Mod­els. Tak­ing Stock and Mov­ing For­ward. Cham: Springer Inter­na­tion­al Pub­lish­ing (Springer­Briefs in Safe­ty Man­age­ment), S. 47–61.
  • Glesner, Col­in; van Oud­heus­den, Michiel; Tur­canu, Catrinel; Fal­lon, Cather­ine (2020): Bring­ing sym­me­try between and with­in safe­ty and secu­ri­ty cul­tures in high-risk orga­ni­za­tions. In: Safe­ty Sci­ence 132 (6), S. 104950. DOI: 10.1016/j.ssci.2020.104950.
  • Hop­kins, Andrew (2019): Organ­is­ing for Safe­ty: How struc­ture cre­ates cul­ture. North Ryde: CCH Aus­tralia Limited.
  • Nordlöf, Has­se; Wiitavaara, Bir­git­ta; Win­blad, Ulri­ka; Wijk, Kata­ri­na; West­er­ling, Rag­nar (2015): Safe­ty cul­ture and rea­sons for risk-tak­ing at a large steel-man­u­fac­tur­ing com­pa­ny. Inves­ti­gat­ing the work­er per­spec­tive. In: Safe­ty Sci­ence 73 (4), S. 126–135. DOI: 10.1016/j.ssci.2014.11.020.
  • Rea­son, J. (2005): Safe­ty in the oper­at­ing the­atre – Part 2. Human error and organ­i­sa­tion­al fail­ure. In: Qual­i­ty & safe­ty in health care 14 (1), S. 56–60.
  • Rol­len­hagen, Carl (2010): Can focus on safe­ty cul­ture become an excuse for not rethink­ing design of tech­nol­o­gy? In: Safe­ty Sci­ence 48 (2), S. 268–278. DOI: 10.1016/j.ssci.2009.07.008.
  • Schein, Edgar (1992): Orga­ni­za­tion­al Cul­ture and lead­er­ship. 2nd. San Fran­cis­co: John Wiley & Sons.
  • Schul­man, Paul R. (2020): Orga­ni­za­tion­al struc­ture and safe­ty cul­ture. Con­cep­tu­al and prac­ti­cal chal­lenges. In: Safe­ty Sci­ence 126 (4), S. 104669. DOI: 10.1016/j.ssci.2020.104669.
  • Weick, Karl E. (2011): Orga­niz­ing for Tran­sient Reli­a­bil­i­ty. The Pro­duc­tion of Dynam­ic Non-Events. In: Jour­nal of Con­tin­gen­cies and Cri­sis Man­age­ment 19 (1), S. 21–27. DOI: 10.1111/j.1468–5973.2010.00627.x.

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Ciel Neuhaus

Dok­torandin bei der thyssenk­rupp Steel Europe AG in Koop­er­a­tion mit der Uni­ver­sität Duisburg-Essen


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Dr. Yan­nick Metzler

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