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Hybrides Arbeiten im Smart Office

Hybrides Arbeiten im Smart Office
Mehr Produktivität, Flexibilität und Sicherheit im Arbeitsalltag

Daniel Limmert
Die Art, wie wir arbeit­en, hat sich durch die Coro­na-Pan­demie verän­dert: Arbeit­et das Per­son­al im Home­of­fice oder mobil, verän­dert sich dementsprechend auch vieles an der Arbeit­splatzumge­bung. Wie kön­nen Ver­ant­wortliche für die Sicher­heit der Belegschaft, der Infra­struk­tur und aller Unternehmens­dat­en gewährleis­ten, dass unter diesen dynamis­chen Umstän­den sämtliche Erwartun­gen der Mitar­bei­t­en­den erfüllt werden?

Steigende Flex­i­bil­ität, mehr Remote-Arbeit, wach­sende Dynamik: Coro­na hat Trends ver­stärkt und beschle­u­nigt, deren Entwick­lung schon vor der glob­alen Pan­demie begonnen haben. Durch das „New Nor­mal“ müssen Immo­bilien- und Sicher­heitsver­ant­wortliche nun alle Ansprüche über­denken, die für den tra­di­tionellen Arbeit­splatz gal­ten. Abzuwä­gen sind das Arbeit­en im Büro, zu Hause und mobil sowie Vorteile und Nachteile aller zur Ver­fü­gung ste­hen­den Optio­nen. Bei der ganzheitlichen Betra­ch­tung der Her­aus­forderun­gen des hybri­den Arbeit­ens ste­hen fünf Ker­nele­mente im Mittelpunkt:

  1. Betreiber und Ver­ant­wortliche müssen das mobile Arbeit­en fördern.
  2. Die Work-Life-Qual­i­ty muss verbessert werden.
  3. Die IT-Ausstat­tung muss voll­ständig vorhan­den und nutzbar sein.
  4. Mod­erne Büroland­schaften müssen sich­er, offen und vari­abel sein.
  5. Mitar­bei­t­ende müssen ihren Arbeit­splatz frei und flex­i­bel wählen können.

Mobiles Arbeiten wird zum Normalzustand

Die Möglichkeit, zu Hause oder mobil zu arbeit­en, gab es für viele Mitar­bei­t­ende und in vie­len Unternehmen schon in der Ver­gan­gen­heit – oft jedoch nur in Aus­nah­me­fällen oder zum Beispiel mit Blick auf bes­timmte Beruf­s­grup­pen, wie etwa Pro­gram­mier­er. Von hybrid­er Arbeit als regelmäßigem oder gar nor­malem Zus­tand war bis vor weni­gen Jahren bei kaum einem Unternehmen die Rede.

Heute gel­ten andere Stan­dards: Mobiles Arbeit­en – sei es im Büro, im Home­of­fice oder von unter­wegs – ist zen­traler Bestandteil der neuen Nor­mal­ität. Die mobile Arbeit bietet Mitar­bei­t­en­den ein hohes Maß an Selb­st­bes­tim­mung, wovon auch Arbeit­ge­ber in Form von höher­er Effizienz prof­i­tieren kön­nen. Bedin­gung für ein rei­bungslos­es Funk­tion­ieren ist gegen­seit­iges Ver­trauen. Damit die Zusam­me­nar­beit im Team auch ohne tägliche Präsenz funk­tion­iert, muss die Abstim­mung zwis­chen Führungskräften und Mitar­bei­t­en­den möglich und eine Ver­trauen­skul­tur etabliert sein. Des Weit­eren spielt die ergeb­nisori­en­tierte Bew­er­tung der Arbeit­sleis­tung eine zen­trale Rolle, unab­hängig vom Arbeit­sort. Präsenz alleine liefert noch keine guten Ergebnisse.

Zum Ver­hält­nis zwis­chen Arbeit­ge­ber und Arbeit­nehmenden gehört längst mehr als ein Arbeitsver­trag. Mitar­bei­t­ende wün­schen von ihrem Arbeit­ge­ber Unter­stützung im täglichen Leben – sei es durch Kinder­be­treu­ung, Gesund­heits- und Sportange­bote oder ergonomis­che Büroausstat­tung am Arbeit­splatz. Förder­lich sind dafür Ange­bote wie Kita- und Gesund­heit­sein­rich­tun­gen, Verbesserung der Work-Life-Qual­i­ty, flache Hier­ar­chien und eine ein­fache Vere­in­barkeit von Beruf und Pri­vatleben. Auch dig­i­tale Lösun­gen, wie zum Beispiel Work­place-Apps, kön­nen dabei helfen, den Arbeit­sall­t­ag der Mitar­bei­t­en­den zu erleichtern.

Für das Wohlbefind­en und die Sicher­heit am Arbeit­splatz, im Büro, spielt hinge­gen die Gebäude­tech­nik eine größere Rolle. Automa­tisierte Gebäude­belüf­tungssys­teme kom­men beispiel­sweise nicht nur im Fall von Brän­den zum Ein­satz, son­dern kön­nen laufend die Luftqual­ität im Büro­ge­bäude verbessern und auch die Ver­bre­itung von Viren ver­hin­dern. Kon­tak­t­lose Tech­nolo­gien zur Zutrittskon­trolle und die automa­tisierte Steuerung von Licht und Tem­per­atur erhöhen das Gefühl von Sicher­heit und die Ergonomie zusät­zlich und scho­nen Ressourcen.

Sichere IT und ergonomische Ausstattung für alle Arbeitsorte

Eine leis­tungs­fähige IT-Ausstat­tung ist schon lange Stan­dard für das soge­nan­nte Knowl­edge Work – im Büro und unter­wegs. Arbeit­ge­ber müssen für alle gegebe­nen Arbeitssi­t­u­a­tio­nen passende Geräte und Ser­vices bieten: Note­books, Smart­phones und Tablets, LAN, WLAN und Voice over IP (VoIP) sowie die notwendi­gen Voraus­set­zun­gen für virtuelle Meet­ings. Bei all­dem muss die Cyber­sicher­heit sichergestellt sein. Ver­ant­wortliche müssen die Rah­menbe­din­gun­gen für mobile Arbeit­splatzumge­bun­gen schaf­fen und beson­ders auf die zunehmende Flex­i­bil­ität reagieren: Wenn Mitar­bei­t­ende keinen zugeteil­ten Arbeit­splatz mehr haben, son­dern wahlweise zu Hause, mobil, am Schreibtisch im Büro oder in einem Co-Work­ing-Bere­ich arbeit­en, bet­rifft diese vari­able Arbeitsweise nicht nur die Cyber­sicher­heit, son­dern auch Ein­rich­tun­gen wie ergonomis­che Bürostüh­le, höhen­ver­stell­bare Schreibtis­che oder mobile Geräte in fir­men­frem­den Netzwerken.

Zusät­zlich gilt es, soziale und psy­chol­o­gis­che Fak­toren zu berück­sichti­gen: Remote an einem Meet­ing teil­nehmende Mitar­bei­t­ende dür­fen sich im Ver­gle­ich zu den vor Ort arbei­t­en­den Kol­legin­nen und Kol­le­gen nicht benachteiligt fühlen. Rück­zug­sorte für konzen­tri­ertes Arbeit­en soll­ten bere­it­gestellt wer­den, damit die Mitar­bei­t­en­den pro­duk­tiv und zufrieden arbeit­en können.

Das Büro war häu­fig auch Sta­tussym­bol des Mitar­bei­t­en­den im Unternehmen. Ab ein­er gewis­sen Hier­ar­chieebene bestand Anspruch auf ein Einzel­büro. Mod­erne Büroland­schaften soll­ten heute ide­al­er­weise nicht mehr hier­ar­chisch, son­dern funk­tion­al, ökonomisch und attrak­tiv gestal­tet wer­den: Intel­li­gent posi­tion­ierte Funk­tion­se­le­mente kön­nen die offene Büroland­schaft flex­i­bel zonieren und den Raum aufteilen, Trans­parenz und Sich­tach­sen schaf­fen. Arbeit­ge­ber, die diese Anforderun­gen als Chan­cen ver­ste­hen, kön­nen so die Leis­tung, Kreativ­ität und Kom­mu­nika­tion ihrer Belegschaft erhöhen.

Ein klas­sis­ches Büro­ge­bäude kann durch eine funk­tionale Umgestal­tung zu einem Cam­pus wer­den: Statt Einzel- und Großraum­büros wird dieser von offe­nen Büroflächen mit Desk-Shar­ing geprägt, das bedeutet, dass die Mitar­bei­t­en­den keinen fest­gelegten Arbeit­splatz haben, son­dern sich täglich einen passenden Platz frei wählen kön­nen. Hinzu kom­men soge­nan­nte Co-Work­ing-Zonen, die die flex­i­ble Zusam­me­nar­beit im Team sowie gemein­same Ver­anstal­tun­gen ermöglichen und den Aus­tausch und die Kreativ­ität fördern.

Gewählt wird täglich der am besten für die aktuelle Auf­gabe geeignete Platz. Ein Bonus: Auch Mitar­bei­t­ende ander­er Stan­dorte, die vor Ort nur spo­radisch einen Arbeit­splatz brauchen, find­en immer einen geeigneten Platz, um auch als Besuch­er pro­duk­tiv zu sein.

Gemeinsam den Wandel zum hybriden Arbeiten gestalten

Die Vielschichtigkeit der Her­aus­forderun­gen für Akteure im Unternehmen, die sich durch hybrides Arbeit­en ergeben, machen es deut­lich: Sich auf die neuen Bedin­gun­gen einzustellen und sie aktiv zu gestal­ten, ist keine Auf­gabe für einen einzel­nen Ver­ant­wortlichen, son­dern für das ganze Team. Beauf­tragte für Sicher­heit oder für das Per­son­al müssen sich mit dem „New Nor­mal“ eben­so beschäfti­gen wie IT-Ver­ant­wortliche, Cor­po­rate Real Estate Man­ag­er oder weit­ere Experten. Bei der Bewäl­ti­gung hil­ft eine Check­liste, die die wichtig­sten Anforderun­gen zusammenfasst:

  1. Die Auf­gabe im Team angehen
  2. Die Mitar­bei­t­en­den mitnehmen
  3. Klare Richtlin­ien formulieren
  4. Kul­tur entwick­eln und Gesund­heit fördern
  5. Das Vorge­hen schrit­tweise planen

1. Im Team Richtung Zukunft

Um den Arbeit­sall­t­ag der Belegschaft auf hybrides Arbeit­en einzustellen, sollte ein funk­tion­süber­greifend­es Team zusam­mengestellt wer­den. Dazu gehören neben der Geschäft­sleitung auf jeden Fall Ver­ant­wortliche von Real Estate, der Per­son­al- und der IT-Abteilung sowie die Führungskräfte. Nur durch ineinan­der­greifende, abges­timmte Lösun­gen ist ein erfol­gre­ich­er Wan­del möglich.

2. Kollaborative Prozesse statt Top-down-Kommunikation

Eine durch­dachte Kom­mu­nika­tion­sstrate­gie gehört zu den Grund­la­gen des Change­m­an­age­ments. Da hybrides Arbeit­en den All­t­ag der Mitar­bei­t­en­den bee­in­flusst, soll­ten im Zuge des Change-Prozess­es auch Meth­o­d­en zur Erfas­sung von Beiträ­gen und Stim­mungen einge­set­zt wer­den. Eine vorherige Abstim­mung der Kom­mu­nika­tion mit der Belegschaft gewährleis­tet, dass alle Akteure dabei an einem Strang ziehen. Das bet­rifft ins­beson­dere die Phase, in der die Belegschaft vom Home­of­fice an den Arbeit­splatz zurückkehrt.

3. Richtlinien für den Übergang festlegen

Ein­deutige Richtlin­ien helfen bei der Trans­for­ma­tion und geben Sicher­heit und Ori­en­tierung. Ver­ant­wortliche soll­ten etwa von vorn­here­in entschei­den, ob eine Min­destanzahl von Arbeit­sta­gen im Büro vorgeschrieben wer­den soll. Da alle Vor­gaben tech­nis­che und organ­isatorische Über­legun­gen nach sich ziehen, sollte für die Pla­nungs- und Umset­zungsphase aus­re­ichend Zeit einkalkuliert werden.

4. Kulturelle und gesundheitliche Aspekte gehören dazu

Wenn Arbeits­be­din­gun­gen sich plöt­zlich ändern, sind die Fol­gen auch in Form von kul­turellen und gesund­heitlichen Auswirkun­gen spür­bar. Ver­ant­wortliche müssen deshalb etwa sich­er­stellen, dass Mitar­bei­t­ende auch im Home­of­fice oder Mobile Work­ing mit den übri­gen Mit­gliedern ihres Teams in Kon­takt bleiben – selb­st, wenn der Zeit­punkt für die Rück­kehr ins Büro und die Häu­figkeit der Präsen­z­tage sich bei den einzel­nen Team­mit­gliedern unter­schei­den. Arbeit­ge­ber soll­ten den Prozess möglichst proak­tiv mitgestalten.

5. Ein Schritt nach dem anderen

Die umfassende Anpas­sung eines gesamten Arbeitsmod­ells ist ein weitre­ichen­der Prozess. Einige Mitar­bei­t­ende kom­men mit diesem Wan­del bess­er zurecht als andere. Ver­ant­wortliche soll­ten sich dieser Her­aus­forderun­gen bewusst sein und zeigen, dass es beim Wech­sel zu neuen Arbeitsweisen immer auch darum geht, auszupro­bieren und zu ler­nen. Eine fließende, offene Kom­mu­nika­tion hil­ft der Belegschaft, alle Schritte mitzuge­hen und sich selb­st als mit­spracheberechtigten Teil des Wan­dels zu verstehen.

Als Unternehmen sicher und erfolgreich zur neuen Normalität kommen

Der Wan­del zu hybri­dem Arbeit­en umfasst mehr als den tageweisen Verzicht auf die Fahrt ins Büro: „New Nor­mal“ bedeutet, dass sich der gesamte Charak­ter der Arbeit ändert. Ver­ant­wortliche im Unternehmen müssen sich bewusst wer­den, dass dieser Wan­del längst kein „Nice to Have“ mehr ist. Ins­beson­dere für junge Arbeit­nehmerin­nen und Arbeit­nehmer sind Möglichkeit­en wie indi­vidu­elle Arbeit­szeit­en, Home­of­fice, mobiles Arbeit­en und flex­i­ble Arbeit­splatz­mod­elle bere­its selb­stver­ständlich­er Teil des Arbeit­sall­t­ags und gehören zu den fes­ten Erwartungen.

Um die Wün­sche der Belegschaft zu erfüllen und die Voraus­set­zun­gen für effiziente Arbeit­sergeb­nisse gle­icher­maßen zu erfüllen, ist das Smart Office eine wesentliche Voraus­set­zung. Intel­li­gente Gebäude, ver­net­zte Sys­teme und kol­lab­o­ra­tive Arbeitsmod­elle machen aus dem Arbeit­splatz ein Ökosys­tem, in dem Mitar­bei­t­ende sich wohlfühlen und das eine nach­haltige Entwick­lung dauer­haft gewährleistet.

Smart-Office-Lösun­gen von zum Beispiel Siemens ver­net­zen ver­schiedene Gew­erke und Tech­nolo­gien miteinan­der – so kön­nen Unternehmen den Bedürfnis­sen der Mitar­bei­t­en­den gerecht wer­den. Das Konzept umfasst sowohl Hard- und Soft­warelö­sun­gen für das Inter­net of Things (IoT) als auch App­lika­tio­nen und Ser­vices, die zusam­men mit dem Gebäude­m­an­age­mentsys­tem intel­li­gent auf Benutzereingaben und Umge­bungs­dat­en reagieren.

Neben der Sicher­heit für alle Mitar­bei­t­en­den ste­ht dabei auch die IT- und Cyber­sicher­heit im Fokus. Das Konzept „Secu­ri­ty by Design“ gewährleis­tet, dass Smart-Office-Dat­en möglichst gut gegen Cyber­se­cu­ri­ty-Bedro­hun­gen von außen geschützt wer­den: gegen Hack­ing und Phish­ing eben­so wie gegen Tro­jan­er und Viren. Für die Sicher­heit der Infor­ma­tio­nen gilt in diesem Sinne das Gle­iche wie für die Sicher­heit und Gesund­heit der Mitar­bei­t­en­den: Ein inte­gri­ertes, ganzheitlich­es Konzept bietet Unternehmen beste Voraus­set­zun­gen, um die Trans­for­ma­tion zum „New Nor­mal“ sich­er, effizient und erfol­gre­ich durchzuführen.


Flexibles Arbeiten erhöht die Verantwortung und den Einfluss des Immobilienmanagements

Der Über­gang zu flex­i­blem Arbeit­en stößt auf bre­ite Zus­tim­mung – für die Umset­zung ein­er entsprechen­den Strate­gie sind aber noch nicht alle Unternehmen bere­it. Zu diesem Ergeb­nis kommt die Studie „The New Work­place Real­i­ty“ von Siemens aus dem Herb­st 2021. 75 Führungskräfte aus dem Bere­ich Cor­po­rate Real Estate (CRE) in glob­alen Unternehmen wur­den befragt. Drei Ergeb­nisse stechen beson­ders hervor:

  1. Auf hybride Arbeit hat­ten zum Zeit­punkt der Erhe­bung fast alle Beteiligten umgestellt (83 Prozent). Jedoch gaben 88 Prozent der Befragten an, dass sie sich nicht auf die Umset­zung der Umstel­lung vor­bere­it­en kon­nten. Bere­its dabei, ihre Strate­gien für die Rück­kehr an den Arbeit­splatz festzule­gen, waren erst ein Vier­tel der Befragten (25 Prozent).
  2. Wesentlich­es Ziel für CRE-Führungskräfte ist die Erhöhung der Unternehmen­spro­duk­tiv­ität. Der entschei­dende Fak­tor ist dabei für 99 Prozent der Befragten flex­i­bles Arbeit­en – gefol­gt von Nach­haltigkeit, die 91 Prozent der Führungskräfte als zwei­thöch­ste Pri­or­ität angeben.
  3. Die wach­sende Bedeu­tung hybrid­er Arbeit verän­dert auch die Rolle der Befragten. Über 50 Prozent haben im Zuge der Entwick­lung Verän­derun­gen ihrer eige­nen Rolle wahrgenom­men. 93 Prozent von ihnen sagen, der strate­gis­che Ein­fluss als CRE-Führungskraft hat zugenommen.

Daniel Limmert
Daniel Lim­mert; © Daniel Limmert

Autor:
Daniel Limmert
Region­al Offi­cer Envi­ron­men­tal Pro­tec­tion and Safety
Siemens Deutsch­land

 

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