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Qualität der Zusammenarbeit

Gutes Betriebs­klima – worauf kommt es an?

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Betriebs­klima ist schwer zu defi­nie­ren, weil es so selbst­ver­ständ­lich erscheint. Wie in der Natur umgibt das Klima die Beschäf­tig­ten; wie das Wetter beein­träch­tigt oder fördert die betrieb­li­che Atmo­sphäre die Arbeit. Aber anders als in der Natur entsteht das betrieb­li­che Klima aus mensch­li­chen Akti­vi­tä­ten in von Menschen gemach­ten Struk­tu­ren.

Entschei­dend für das Betriebs­klima ist die Quali­tät der Zusam­men­ar­beit. Sie wird geprägt von gegen­sei­ti­gem Geben und Nehmen. Ausge­tauscht werden nicht nur Lohn und Leis­tung, sondern auch ganz Alltäg­li­ches wie Infor­ma­tio­nen, Hilfe­stel­lun­gen, Zeichen und Gesten. Ohne Austausch würde die Arbeit, würde ein Betrieb nicht funk­tio­nie­ren. Niemand ist erfolg­reich ohne die Unter­stüt­zung der Kolle­gin­nen und Kolle­gen. Erfolg bei der Arbeit beruht auf Gegen­sei­tig­keit.

In jedem Betrieb gibt es Vorschrif­ten und Regeln für die Zusam­men­ar­beit. Aber das ist nur die formale Ebene. Dane­ben exis­tie­ren Routi­nen und Gewohn­hei­ten, die sich mehr oder weni­ger von selbst über eine längere Zeit entwi­ckelt haben, ohne dass darüber verhan­delt wird. Es gibt einge­spielte Verhält­nisse, eine gewisse Ordnung des Gebens und Nehmens. Wer in einem Betrieb arbei­tet, muss sich daran orien­tie­ren. Von wem bekomme ich die Infor­ma­tion? Was muss ich dafür tun? Wer kann mir helfen? Wer erwar­tet Hilfe von mir? Wer hat hier was zu sagen?

Die wich­tigs­ten Klima­fak­to­ren

Zwölf Einfluss­fak­to­ren haben sich in sozi­al­wis­sen­schaft­li­chen Unter­su­chun­gen als beson­ders rele­vant heraus­ge­stellt:

  • Auto­ri­tät: Ist die Vormacht­stel­lung der Vorge­setz­ten gerecht­fer­tigt durch Beiträge zum Gelin­gen der Arbeit? Oder beruht sie auf Drohun­gen und Sank­tio­nen?
  • Betei­li­gung: Gibt es Verfah­ren, die eine Mitwir­kung von Beschäf­tig­ten an betrieb­li­chen Entschei­dun­gen ermög­li­chen? Oder geht es nur darum, dass sie getrof­fene Entschei­dun­gen akzep­tie­ren?
  • Fair­ness: Werden Nutzen und Lasten der Zusam­men­ar­beit nach allge­mein aner­kann­ten Regeln verteilt? Oder verschaf­fen sich die einen Privi­le­gien auf Kosten der ande­ren?
  • Führung: Unter­stüt­zen Vorge­setzte ihre Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter bei selb­stän­di­ger Arbeit? Oder versu­chen sie, die Arbeit im Detail zu beauf­sich­ti­gen?
  • Kolle­gia­li­tät: Werden in der Zusam­men­ar­beit auch zwischen­mensch­li­che Bezie­hun­gen gepflegt? Oder geht es nur darum, dass alle wie Rädchen im Getriebe funk­tio­nie­ren?
  • Kommu­ni­ka­tion: Führen die Ange­hö­ri­gen eines Betrie­bes einen offe­nen Dialog? Oder wird einsei­tig infor­miert und ange­ord­net?
  • Kompe­tenz: Sind Zustän­dig­kei­ten und Fähig­kei­ten gere­gelt und aner­kannt? Oder gibt es Strei­tig­kei­ten und Abgren­zungs­kämpfe?
  • Leis­tung: Verstän­di­gen sich Vorge­setzte und Beschäf­tigte über Anfor­de­run­gen der Arbeit? Oder werden Konkur­renz­kämpfe ausge­tra­gen?
  • Macht: Ist die Einfluss­nahme auf andere durch sach­li­che Gründe gerecht­fer­tigt? Oder wird will­kür­lich ange­ord­net?
  • Mitbe­stim­mung: Gilt der Betriebs­rat als aner­kann­ter Verhand­lungs­part­ner des Arbeit­ge­bers? Oder wird er über­gan­gen und muss sich immer wieder Geltung verschaf­fen?
  • Vertrauen: Können sich alle aufein­an­der verlas­sen? Oder muss befürch­tet werden, dass Vertrauen zu riskant ist und enttäuscht wird?
  • Wert­schät­zung: Gelten persön­li­che Anstren­gun­gen als wich­tige Beiträge? Oder werden Enga­ge­ment und Meinungs­äu­ße­run­gen igno­riert?

Was kann getan werden?

Zur Verbes­se­rung des Betriebs­kli­mas reicht die Auffor­de­rung „Seid nett zuein­an­der“ nicht aus. Es muss etwas verän­dert werden an den Gewohn­hei­ten, Routi­nen und betrieb­li­chen Struk­tu­ren. Gutes Betriebs­klima beruht auf einem ausge­wo­ge­nen Geben und Nehmen. Als gut wird es empfun­den, wenn alle für das, was sie beitra­gen, etwas zurück­be­kom­men: natür­lich einen ange­mes­se­nen Lohn für korrekte Arbeit, aber auch Unter­stüt­zung, faire Behand­lung und Wert­schät­zung durch Vorge­setzte, Kolle­gin­nen und Kolle­gen.

Entschei­dend ist der Dialog über mögli­che Probleme der Zusam­men­ar­beit und ihre Ursa­chen. Der Dialog selbst ist ein wich­ti­ger Bestand­teil eines guten Betriebs­kli­mas. Ob in (Betriebs-)Versammlungen, Arbeits­grup­pen oder Work­shops – es kommt darauf an, das schein­bar Selbst­ver­ständ­li­che zu hinter­fra­gen, offen darüber zu spre­chen: Geht es gerecht zu? Bekom­men alle, was ihnen zusteht? Ist die Zusam­men­ar­beit soli­da­risch? Gibt es gegen­sei­tige Unter­stüt­zung? Was könnte verbes­sert werden? Wie ließe es sich orga­ni­sie­ren?

Schritt für Schritt zum Klima­ab­kom­men

Zur Verbes­se­rung des Betriebs­kli­mas empfiehlt sich ein schritt­wei­ses Vorge­hen. Als Ausgangs­punkt kann eine Umfrage unter den Beschäf­tig­ten dienen. Die Auswer­tung der Befra­gung zeigt, welche Themen wich­tig sind. Zur Bear­bei­tung der einzel­nen Hand­lungs­fel­der werden Arbeits­grup­pen gebil­det. Die Grup­pen nehmen eine Bestands­auf­nahme für ihr jewei­li­ges Gebiet vor und sammeln Ideen. Auf einer „Klima­kon­fe­renz“ werden die einzel­nen „Klima­be­richte“ vorge­stellt, von der Perso­nal­ab­tei­lung und dem Betriebs­rat darauf­hin Lösungs­vor­schläge entwi­ckelt und in einem „Klima­ab­kom­men“ allge­mein­ver­bind­lich fest­ge­schrie­ben. Die Umset­zung wird regel­mä­ßig über­prüft (siehe Abbil­dung).

Beitrag der Sicher­heits­be­auf­trag­ten

Zum guten Betriebs­klima gehört eine gute Kommu­ni­ka­tion. Hierzu können Sicher­heits­be­auf­tragte beitra­gen, denn sie sorgen durch ihre Präsenz und Gesprä­che für ein sicher­heits­ge­rech­tes Verhal­ten am Arbeits­platz. Es hängt nicht zuletzt von Art und Inhalt der Kommu­ni­ka­tion ab, ob es gelingt, Kolle­gin­nen, Kolle­gen und Führungs­kräfte von Sinn und Zweck einer Schutz­maß­nahme zu über­zeu­gen.

Wer beispiels­weise Hinweise und Anwei­sun­gen schrift­lich formu­liert, auf einem Blatt Papier, per Aushang oder als E‐Mail, muss sich darüber klar sein, dass der Sinn nicht immer so verstan­den wird, wie er gemeint ist. Es kann Lücken, Unklar­hei­ten und Wider­sprü­che geben, die nur im direk­ten Gespräch geklärt werden können. Nur dann weiß der bezie­hungs­weise die Sicher­heits­be­auf­tragte, ob der Hinweis rich­tig verstan­den wurde.

Sicher­heits­be­auf­tragte haben einen Wissens­vor­sprung in Sachen Arbeits­schutz. Ande­rer­seits verfü­gen die Kolle­gin­nen und Kolle­gen an ihren Arbeits­plät­zen über Erfah­rungs­wis­sen, das Außen­ste­hen­den fehlt. Es kommt darauf an, beides mitein­an­der zu verbin­den, schon bei der Bestands­auf­nahme das Wissen der Beschäf­tig­ten abzu­fra­gen und alle Maßnah­men mit ihnen zu bespre­chen. Gutes Betriebs­klima wird geför­dert durch Kommu­ni­ka­tion. Sie funk­tio­niert am besten, wenn alle, die es betrifft, gleich­be­rech­tigt einbe­zo­gen werden.


Autoren:

Dr. Edel­gard Kutz­ner

Dr. Klaus Kock

Tech­ni­sche Univer­si­tät Dort­mund

Sozi­al­for­schungs­stelle


Weiter­füh­rende Infor­ma­tio­nen

Eine ausführ­li­che Darstel­lung des Themas von Dr. Edel­gard Kutz­ner und Dr. Klaus Kock inklu­sive Mate­ria­lien zur Verbes­se­rung des Betriebs­kli­mas ist im März 2018 in der Reihe Mitbe­stim­mungs­pra­xis bei der Hans Böck­ler Stif­tung erschie­nen. Die Broschüre „Gutes Betriebs­klima ist ein Geben und Nehmen. Wissen, Konzepte und Arbeits­ma­te­ria­lien für die Bildungs­ar­beit mit betrieb­li­chen Inter­es­sen­ver­tre­tun­gen“ steht zum Down­load zur Verfü­gung unter www.boeckler.de .

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