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Konflikte lösen am Arbeitsplatz

Wenn die Sicherungen durchbrennen
Konflikte lösen am Arbeits­platz

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Wer kennt das nicht? Stress, Zeit­druck, womög­lich noch private Probleme – da kann ein falsches Wort am Arbeits­platz auch schnell zu einem hand­fes­ten Streit führen. Wie kommt man da wieder raus? Oder aber, was kann man tun, wenn man als Dritte oder Drit­ter zwei Streit­hähne vor sich hat?

Der Morgen war wieder grau­en­haft. Zu wenig geschla­fen, weil der Kleine Fieber hat, ein endlo­ser Stau auf dem Weg zum Betrieb, mal wieder kein Park­platz auf dem Gelände. W. hat schon ordent­lich Betriebs­tem­pe­ra­tur, als er an seiner Werk­bank ankommt. Dort stellt er fest, dass mal wieder Teile seines Werk­zeugs verschwun­den sind, und er nicht sofort mit seiner Arbeit anfan­gen kann. Wutschnau­bend rennt er zu seinem Kolle­gen und schnauzt ihn ohne Vorrede an: „Gib mir sofort meinen 16erSchlüssel zurück. Du leihst die Sachen immer aus, ohne sie zurück­zu­brin­gen, du Arsch!“. Kollege B. ist sofort auf den Hinter­bei­nen. „Was willst du? Und wie redest du eigent­lich mit mir? Schaff lieber mal Ordnung in deinem Saustall!“ Der gerade vorbei­kom­mende Meis­ter sieht die wie zwei Kampf­hähne sich gegen­über­ste­hen­den Kolle­gen und über­legt, wie er eingrei­fen soll.

Kommu­ni­ka­tive Fähig­kei­ten gefor­dert

Die Anfor­de­run­gen und Ansprü­che, die heut­zu­tage an Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter gestellt werden, sind immens. Dabei wird mitun­ter über­se­hen, dass wir es in Arbeit und Beruf immer noch mit Menschen aus Fleisch und Blut zu tun haben. Menschen, die Stim­mun­gen und Gefühle haben – und die lassen sich nicht mal eben so mit einem Quali­täts­ma­nage­ment­sys­tem oder einer Betriebs­an­wei­sung ausschal­ten. Da sind Finger­spit­zen­ge­fühl und kommu­ni­ka­tive Fähig­kei­ten gefor­dert.

Im Alltag einer Orga­ni­sa­tion tref­fen viele Menschen mit unter­schied­li­chen Bedürf­nis­sen, Erwar­tun­gen, Werten und Zielen aufein­an­der, die zusam­men­ar­bei­ten und gemein­same Entschei­dun­gen tref­fen müssen. Es ist offen­kun­dig, dass Konflikte unter diesen Bedin­gun­gen nicht vermeid­bar sind. Dies wäre auch gar nicht wünschens­wert. Konflikte sind entge­gen der land­läu­fi­gen Meinung nicht an sich schäd­lich, sie können sogar konstruk­tiv wirken. Entschei­dend ist, wie mit ihnen umge­gan­gen wird, inwie­weit also das Konflikt­ge­sche­hen posi­tiv genutzt werden kann.

Konflikte – Defi­ni­tion und Abgren­zung

Man spricht grund­sätz­lich dann von einem Konflikt, wenn

  • die Anlie­gen oder Ziele von verschie­de­nen Perso­nen oder zwischen Grup­pen mitein­an­der unver­ein­bar sind,
  • sich aufgrund dieser Unver­ein­bar­kei­ten eine oder mehrere Konflikt­par­teien beein­träch­tigt oder bedroht fühlen,
  • sie die Verant­wor­tung für diese Beein­träch­ti­gung oder Bedro­hung der ande­ren Konflikt­par­tei zuschrei­ben und damit davon ausge­hen, dass die andere Partei auch anders handeln könnte,
  • die betei­lig­ten Konflikt­par­teien gleich­zei­tig nicht bereit sind, die eigene Posi­tion so zu verän­dern, dass die erleb­ten Beein­träch­ti­gun­gen oder Bedro­hun­gen aufge­ho­ben werden.

Alle vier genann­ten Merk­male finden sich in der Beispiel­si­tua­tion. W. vermisst seinen 16er-Schlüssel und vermu­tet ihn bei B. Er bedroht und beschimpft ihn. B. fühlt sich auch bedroht und beschimpft und keilt zurück. Beide stehen sich unver­söhn­lich gegen­über. In der Sache geht es um ein Werk­zeug, aber die hoch­ko­chen­den Emotio­nen zeigen, dass der Konflikt offen­bar eine Vorge­schichte hat und es auch „menschelt“. Typi­sche Konflikte zwischen Menschen sind zum Beispiel Verteilungs‑, Sach- und Bezie­hungs­kon­flikte.

Vertei­lungs­kon­flikte

Vertei­lungs­kon­flikte treten auf, wenn knappe Ressour­cen wie im genann­ten Beispiel Werk­zeuge, aber auch Geld oder Zeit zu vertei­len sind. Entspre­chend bergen Budge­tie­run­gen, Tarif­ver­hand­lun­gen, die Beset­zung freier Stel­len, oder auch die Einhal­tung von Qualitäts- und Sicher­heits­vor­schrif­ten, was Mehr­auf­wand bedeu­ten kann, immer die Gefahr von Vertei­lungs­kon­flik­ten. Vertei­lungs­kon­flikte lassen sich nur dann beile­gen, wenn ein Kompro­miss erzielt wird, der alle Parteien zufrie­den­stellt.

Sach­kon­flikte

Ein Sach­kon­flikt liegt vor, wenn über das Ziel selbst Einig­keit besteht, aber Unei­nig­keit über die Wege zur Ziel­er­rei­chung. Nicht selten sind Sach­kon­flikte auf einen unter­schied­li­chen Infor­ma­ti­ons­stand und damit einher­ge­hend auf unter­schied­li­che Vorstel­lun­gen der Konflikt­be­tei­lig­ten zurück­zu­füh­ren. Das heißt auch, dass Sach­kon­flikte im betrieb­li­chen Alltag oft durch früh­zei­tige und umfas­sende Infor­ma­tion aller Betrof­fe­nen vermie­den werden können.

Bezie­hungs­kon­flikte

Bezie­hungs­kon­flikte äußern sich mitun­ter in stark emotio­nal aufge­la­de­nem Verhal­ten, das den ande­ren gezielt demü­ti­gen oder vor ande­ren bloß­stel­len soll. Bei entspre­chen­den Retour­kut­schen gipfelt es mitun­ter in offe­ner Feind­se­lig­keit. Eine Beile­gung von Bezie­hungs­kon­flik­ten ist nur möglich, wenn beide Seiten gewillt sind, konstruk­tiv zu kommu­ni­zie­ren. Dies umfasst

  • den Mut, die empfun­de­nen Verlet­zun­gen möglichst ruhig, aber deut­lich zu äußern,
  • die Bereit­schaft zu einer (ernst gemein­ten!) Entschul­di­gung sowie
  • die Bereit­schaft der Gegen­seite, diese anzu­neh­men.

Auch hier entsteht sonst schnell ein dyna­mi­scher Teufels­kreis, der nur noch schwer zu durch­bre­chen ist.

Wie Sie Eska­la­tion vermei­den

Alle Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter soll­ten sich immer wieder hinsicht­lich ihres eige­nen Konflikt­ver­hal­tens hinter­fra­gen und prüfen. Für Führungs­kräfte, aber even­tu­ell auch für Kolle­gin­nen und Kolle­gen, können die nach­fol­gen­den Hinweise zur Schlich­tung von Konflik­ten hilf­reich sein:

  • Stre­ben Sie immer eine unmit­tel­bare Konflikt­lö­sung an, sobald Sie einen „echten Konflikt“ erkannt haben. Versu­chen Sie nicht, sich „raus­zu­hal­ten“.
  • Führen Sie eine genaue Analyse des Konflik­tes durch, um Gründe und Auswir­kun­gen des Konflikts, aber auch die Konflikt­be­tei­lig­ten und die Ebene des Konflik­tes zu erken­nen.
  • Stel­len Sie – zunächst in Einzel­ge­sprä­chen – Ihre Wahr­neh­mung dar, und beschrei­ben Sie die Auswir­kun­gen des Konflikts auf das Unter­neh­men.
  • Geben Sie den Betei­lig­ten die Möglich­keit ihre Sicht darzu­stel­len und hören Sie aufmerk­sam zu.
  • Stel­len Sie gemein­same Ziele in den Vorder­grund des Gesprächs und versu­chen Sie, eine Win-Win-Situation für alle Betei­lig­ten – sofern das möglich ist – herzu­stel­len.
  • Versu­chen Sie gemein­sam einen Lösungs­an­satz zu entwer­fen und tref­fen Sie klare Ziel­ver­ein­ba­run­gen für beide Seiten, die mögli­cher­weise sogar schrift­lich fest­ge­hal­ten werden.
  • Scheuen Sie sich als Vorge­setz­ter nicht davor, harte Entschei­dun­gen zu tref­fen.
  • Gehen Sie im Unter­neh­men offen mit Konflik­ten um und führen Sie regel­mä­ßig Gesprä­che, um eine posi­tive Konflikt­kul­tur aufzu­bauen.

Foto: privat

Autor: Dr. Stefan Poppel­reu­ter

Leiter Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Consul­ting

TÜV Rhein­land Akade­mie GmbH

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