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Konflikte lösen am Arbeitsplatz

Wenn die Sicherungen durchbrennen
Konflikte lösen am Arbeitsplatz

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Wer ken­nt das nicht? Stress, Zeit­druck, wom­öglich noch pri­vate Prob­leme – da kann ein falsches Wort am Arbeit­splatz auch schnell zu einem hand­festen Stre­it führen. Wie kommt man da wieder raus? Oder aber, was kann man tun, wenn man als Dritte oder Drit­ter zwei Stre­i­thähne vor sich hat?

Der Mor­gen war wieder grauen­haft. Zu wenig geschlafen, weil der Kleine Fieber hat, ein end­los­er Stau auf dem Weg zum Betrieb, mal wieder kein Park­platz auf dem Gelände. W. hat schon ordentlich Betrieb­stem­per­atur, als er an sein­er Werk­bank ankommt. Dort stellt er fest, dass mal wieder Teile seines Werkzeugs ver­schwun­den sind, und er nicht sofort mit sein­er Arbeit anfan­gen kann. Wutschnaubend ren­nt er zu seinem Kol­le­gen und schnau­zt ihn ohne Vorrede an: „Gib mir sofort meinen 16erSchlüssel zurück. Du leihst die Sachen immer aus, ohne sie zurück­zubrin­gen, du Arsch!“. Kol­lege B. ist sofort auf den Hin­ter­beinen. „Was willst du? Und wie redest du eigentlich mit mir? Schaff lieber mal Ord­nung in deinem Saustall!“ Der ger­ade vor­beik­om­mende Meis­ter sieht die wie zwei Kampfhähne sich gegenüber­ste­hen­den Kol­le­gen und über­legt, wie er ein­greifen soll.

Kommunikative Fähigkeiten gefordert

Die Anforderun­gen und Ansprüche, die heutzu­tage an Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er gestellt wer­den, sind immens. Dabei wird mitunter überse­hen, dass wir es in Arbeit und Beruf immer noch mit Men­schen aus Fleisch und Blut zu tun haben. Men­schen, die Stim­mungen und Gefüh­le haben – und die lassen sich nicht mal eben so mit einem Qual­itäts­man­age­mentsys­tem oder ein­er Betrieb­san­weisung auss­chal­ten. Da sind Fin­ger­spitzenge­fühl und kom­mu­nika­tive Fähigkeit­en gefordert.

Im All­t­ag ein­er Organ­i­sa­tion tre­f­fen viele Men­schen mit unter­schiedlichen Bedürfnis­sen, Erwartun­gen, Werten und Zie­len aufeinan­der, die zusam­me­nar­beit­en und gemein­same Entschei­dun­gen tre­f­fen müssen. Es ist offenkundig, dass Kon­flik­te unter diesen Bedin­gun­gen nicht ver­mei­d­bar sind. Dies wäre auch gar nicht wün­schenswert. Kon­flik­te sind ent­ge­gen der landläu­fi­gen Mei­n­ung nicht an sich schädlich, sie kön­nen sog­ar kon­struk­tiv wirken. Entschei­dend ist, wie mit ihnen umge­gan­gen wird, inwieweit also das Kon­flik­t­geschehen pos­i­tiv genutzt wer­den kann.

Konflikte – Definition und Abgrenzung

Man spricht grund­sät­zlich dann von einem Kon­flikt, wenn

  • die Anliegen oder Ziele von ver­schiede­nen Per­so­n­en oder zwis­chen Grup­pen miteinan­der unvere­in­bar sind,
  • sich auf­grund dieser Unvere­in­barkeit­en eine oder mehrere Kon­flik­t­parteien beein­trächtigt oder bedro­ht fühlen,
  • sie die Ver­ant­wor­tung für diese Beein­träch­ti­gung oder Bedro­hung der anderen Kon­flik­t­partei zuschreiben und damit davon aus­ge­hen, dass die andere Partei auch anders han­deln kön­nte,
  • die beteiligten Kon­flik­t­parteien gle­ichzeit­ig nicht bere­it sind, die eigene Posi­tion so zu verän­dern, dass die erlebten Beein­träch­ti­gun­gen oder Bedro­hun­gen aufge­hoben wer­den.

Alle vier genan­nten Merk­male find­en sich in der Beispiel­si­t­u­a­tion. W. ver­misst seinen 16er-Schlüs­sel und ver­mutet ihn bei B. Er bedro­ht und beschimpft ihn. B. fühlt sich auch bedro­ht und beschimpft und keilt zurück. Bei­de ste­hen sich unver­söhn­lich gegenüber. In der Sache geht es um ein Werkzeug, aber die hochkochen­den Emo­tio­nen zeigen, dass der Kon­flikt offen­bar eine Vorgeschichte hat und es auch „men­schelt“. Typ­is­che Kon­flik­te zwis­chen Men­schen sind zum Beispiel Verteilungs‑, Sach- und Beziehungskon­flik­te.

Verteilungskon­flik­te

Verteilungskon­flik­te treten auf, wenn knappe Ressourcen wie im genan­nten Beispiel Werkzeuge, aber auch Geld oder Zeit zu verteilen sind. Entsprechend bergen Bud­getierun­gen, Tar­ifver­hand­lun­gen, die Beset­zung freier Stellen, oder auch die Ein­hal­tung von Qual­itäts- und Sicher­heitsvorschriften, was Mehraufwand bedeuten kann, immer die Gefahr von Verteilungskon­flik­ten. Verteilungskon­flik­te lassen sich nur dann bei­le­gen, wenn ein Kom­pro­miss erzielt wird, der alle Parteien zufrieden­stellt.

Sachkon­flik­te

Ein Sachkon­flikt liegt vor, wenn über das Ziel selb­st Einigkeit beste­ht, aber Uneinigkeit über die Wege zur Ziel­er­re­ichung. Nicht sel­ten sind Sachkon­flik­te auf einen unter­schiedlichen Infor­ma­tion­s­stand und damit ein­herge­hend auf unter­schiedliche Vorstel­lun­gen der Kon­flik­t­beteiligten zurück­zuführen. Das heißt auch, dass Sachkon­flik­te im betrieblichen All­t­ag oft durch frühzeit­ige und umfassende Infor­ma­tion aller Betrof­fe­nen ver­mieden wer­den kön­nen.

Beziehungskon­flik­te

Beziehungskon­flik­te äußern sich mitunter in stark emo­tion­al aufge­laden­em Ver­hal­ten, das den anderen gezielt demüti­gen oder vor anderen bloßstellen soll. Bei entsprechen­den Retourkutschen gipfelt es mitunter in offen­er Feind­seligkeit. Eine Bei­le­gung von Beziehungskon­flik­ten ist nur möglich, wenn bei­de Seit­en gewil­lt sind, kon­struk­tiv zu kom­mu­nizieren. Dies umfasst

  • den Mut, die emp­fun­de­nen Ver­let­zun­gen möglichst ruhig, aber deut­lich zu äußern,
  • die Bere­itschaft zu ein­er (ernst gemein­ten!) Entschuldigung sowie
  • die Bere­itschaft der Gegen­seite, diese anzunehmen.

Auch hier entste­ht son­st schnell ein dynamis­ch­er Teufel­skreis, der nur noch schw­er zu durch­brechen ist.

Wie Sie Eskalation vermeiden

Alle Mitar­bei­t­erin­nen und Mitar­beit­er soll­ten sich immer wieder hin­sichtlich ihres eige­nen Kon­flik­tver­hal­tens hin­ter­fra­gen und prüfen. Für Führungskräfte, aber eventuell auch für Kol­legin­nen und Kol­le­gen, kön­nen die nach­fol­gen­den Hin­weise zur Schlich­tung von Kon­flik­ten hil­fre­ich sein:

  • Streben Sie immer eine unmit­tel­bare Kon­flik­tlö­sung an, sobald Sie einen „echt­en Kon­flikt“ erkan­nt haben. Ver­suchen Sie nicht, sich „rauszuhal­ten“.
  • Führen Sie eine genaue Analyse des Kon­flik­tes durch, um Gründe und Auswirkun­gen des Kon­flik­ts, aber auch die Kon­flik­t­beteiligten und die Ebene des Kon­flik­tes zu erken­nen.
  • Stellen Sie – zunächst in Einzelge­sprächen – Ihre Wahrnehmung dar, und beschreiben Sie die Auswirkun­gen des Kon­flik­ts auf das Unternehmen.
  • Geben Sie den Beteiligten die Möglichkeit ihre Sicht darzustellen und hören Sie aufmerk­sam zu.
  • Stellen Sie gemein­same Ziele in den Vorder­grund des Gesprächs und ver­suchen Sie, eine Win-Win-Sit­u­a­tion für alle Beteiligten – sofern das möglich ist – herzustellen.
  • Ver­suchen Sie gemein­sam einen Lösungsansatz zu entwer­fen und tre­f­fen Sie klare Zielvere­in­barun­gen für bei­de Seit­en, die möglicher­weise sog­ar schriftlich fest­ge­hal­ten wer­den.
  • Scheuen Sie sich als Vorge­set­zter nicht davor, harte Entschei­dun­gen zu tre­f­fen.
  • Gehen Sie im Unternehmen offen mit Kon­flik­ten um und führen Sie regelmäßig Gespräche, um eine pos­i­tive Kon­flik­tkul­tur aufzubauen.

Foto: pri­vat

Autor: Dr. Ste­fan Pop­pel­reuter

Leit­er Analy­sen & Befra­gun­gen
HR Con­sult­ing

TÜV Rhein­land Akademie GmbH

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